王府井集團常務副總裁 杜寶祥在第14屆中國百貨業高峰論壇
以下為杜寶祥先生演講實錄整理而成：
在百貨業目前面臨的挑戰和背景下，我談一談下一步的考慮。
首先看一張圖，這個是從2008年到2016年的兩個數據，一個是整體零售綜合情況，另外一個是百貨業銷售情況。我們看到2008年，百貨業社會消費品的增幅是22.7%，到2016年1、2月份增幅下滑到10.2%。我們再看百貨零售企業銷售增幅到2016年1月到2月，還下降1.1%，紅色的曲線是百貨業銷售增幅的整個情況。
毫無疑問，從這張表看出，百貨業從金融環境來看已經遇到嚴寒。原因是什么呢?有幾個方面。一個是外界來看，整個市場都薄弱;一個是受宏觀經濟結構的調整，換檔降速，另外商業過剩，現在去產能，商業遇到瓶頸，應該說特別是在百貨業態，商業地產的產能過剩。那么另一個就是顧客消費的多元化，商品、非商品、精神文化等多層面的消費需求的演變，對零售市場的沖擊。還有就是電子商務的發展，電子商務經濟，包括新型業態的發展，像便利店、購物中心、奧特萊斯，這都對傳統百貨有一定影響。另外就是我們十八大以來，反腐倡廉，八項規定和反四風，這些對社會消費的抑制和影響，應該說加劇了百貨業銷售的業績表現。
剛才那些都是從外部來看，那么從內部來看，傳統百貨業與電子商務的客觀思維，購物中心的消費體驗，奧特萊斯的平價經濟，以及便利店的方便快捷相比，顯然存在著很大的問題。我們仔細的分析幾個層面，第一個是經營理念滯后，這種滯后主要跟消費者的變化和市場的變化有關。第二個是經營模式簡單，從目前百貨的經營模式來看，國內的百貨企業，95%左右是聯營模式。第三個是經營定位過分要求高大上，定位偏離了需求。第四個就是營銷方式單一，營銷主要依靠價格手段，在營銷手段這方面百貨業嚴重不足。第五個就是創新，從技術創新，包括渠道的建設，到利用新興的技術，就百貨業目前情況來看，略顯不足，這是百貨行業內部分析出的五大要素。
那么從外部到企業行業內部，我們面臨這些問題，該如何去分析?肯定不能束手就擒，但是我們必須清楚問題出在哪兒，這都是一些表現。那我們還有沒有機會呢?或者說我們對于整個市場，不管是商品還是顧客，對于市場需求，我們還有哪些思考?
我們來看一看消費群體的變化，這種消費者的變化，尤其是百貨業，因為百貨業的定位不同于其他業態，它更大的一個特征應該是社會生活品質、社會時尚、追求潮流的一個典型代表。從百貨業的定位和服務對象來看應該是導向人們的生活，導向人們的一種追求方式。毫無疑問，中產階級具有一定的消費能力和消費潛能，注重生活品質的他們，應該說是百貨業的主要目標客群。從這點來看，我們未來在相當長的一段時間內，中國中產階級會迅速崛起，當然，這個中產數字可能有所不同。目前，中國人民財富占有量已經從2000年的5600多美金，已經增加到22000;那么當中產階級的人數達到1億多，首先1億多這是一個標準，然后隨著中產階級這個主要客層的快速崛起和量的發展，會為未來的百貨業提供很好的基礎。
另外就是我們的新生客群，成長起來的，80、90后，甚至00后，這些客人的消費潛能、消費習慣、消費趨向、消費文化有很大的不同，可以看出這些人，一個是他們年富力強，事業發展處于黃金階段，而且購買力很強，和我們60、70有很大不同，儲蓄比較淡化，月光族比較明顯。另外就是他們獲取信息，掌握新技術的能力相對要強，為新技術這類產品、這種體驗、這種好奇心獲取欲望更強。另外，這些未來主要的目標客人，他們更個性化，注重個人感受、習慣、以自我為中心，包括他們思想前衛、涉獵力增強、樂于分享等等，那么這些客人的變化，應該說從未來百貨業的發展，是我們必須要牢牢抓住的，我們必須緊密的、嚴格的去監控和分析他們的變化。
第三是我們顧客老齡化的趨勢明顯，我們現在已經放開了二胎政策，從社會勞動力市場判斷，從客人來判斷，應該說在未來一段時間之內，特別是中國大城市老齡化趨勢明顯。以上這三個層面是我們分析客群的變化，一個是中產階級，一個是80、90、00后，另外一個是客群年齡的兩極分化，這是我們未來，不光百貨業，包括我們各個從事零售領域的人們需要關注的，因為需求的變化對于我們來講非常重要。
再來講講渠道的變化�？偟膩碚f，渠道選擇廣泛，特別像百貨、超市這種傳統的零售業態，它的增長是減速的，相反看看便利店、購物中心、奧特萊斯。
便利店在中國大陸市場發展足夠快，因為我們公司本身是7-11集團的股東，在北京現在有2600家，但是發展速度還不夠快，遠比不上在日本7-11的網絡和市場覆蓋面。從這些業態來看，不難看出百貨業的銷售不太理想，我們從2014年下半年到2015年同店相比，整個業績是下滑的，基本上三分之二的百貨店銷售業績，單店同比都是下降的。
這些年來，我們的體驗式購物中心以及奧萊業態發展很快。到目前為止，全國在近兩三年之內開業的購物中心和奧萊，大概還有四五百家，所以它這個發展也非�？欤硗饩褪谴笮统械脑鏊倨毡橄禄�，包括家樂福、沃爾瑪等。便利店將根據社會的消費節奏和需求的變化成為必然。
第四是線上渠道的選擇變化，線上消費快速發展，2015年已經達到了380億，零售有32個億，基本占到12.9%，同比增長33%。另外就是移動端的消費成為線上的主流，移動支付，移動端的消費在線上比重越來越大。隨著經濟生活水平的提高，休閑娛樂的消費結構在發生變化。從消費支出來看，我們國內旅游達到40億人次，出境游達到1.2億人，這個基數非常大，主要是鑒于我們的關稅，包括國外產品的同步，品牌，有些產品還做同步，最主要的是價格，國內的價格遠遠高于國外，包括文化消費，電影同比多了400多個億。另外從消費結構來看，自我發展型的消費逐步增加，包括健身、精神層面�，F在大家看到的有些購物中心，已經不再經營商品了，包括一些經營文化、字畫、教育的企業，特別像兒童教育，似乎已經和整個零售市場融為一體了，這實際上是社會消費取向的變化，也是家庭消費的變化。
第五，對品類選擇的變化，這是從我們公司各個類別銷售來分析，可能帶有一定牽連性，一是女裝、化妝、運動、兒童是呈上升趨勢，特別是運動類，應該說我們整體還是比去年略有下降，但唯獨運動上升，運動大概上升了3.2個百分點，我說的是同類。包括化妝品、兒童類，傳統的珠寶、食品、有所下跌。另外男裝、箱包、鞋帽類等相對平穩。另外品牌的變化，對品牌的忠誠度在逐漸降低，高端品牌消費的熱度在降低，相反輕奢時尚這個發展非�？�，去年年底，實際上是春季前，有一些變化，充分反映出這個高端品奢侈品在中國迅速降低。
另外就是對價格選擇的變化，以前王府井，從2000年到2011年2012年的將近十年的時間，基本上增速是在22%，那么這22%當中就是我們新開的門店，每年我們新開的門店，大概在6%到7%，剩下的15% 到16%全部是同店增長。但是我們整個交易次數是在緩慢的下降，客單價在上升，你的價格實際上由于你的提升，由于商品價格成本的拉動，這樣就使客單價上升覆蓋了總量。業績下降這種趨勢變化，從2012年2013年迅速發生，以前講價格高賣起來快，顧客比較認，相反現在價格明顯的往下滑，我們大概從2014年基本持平，在主導各門店的經營當中，在價格管控方面要強化一些手段，我們的價格增長是非常大的，尤其是一些規模比較大的，像10個億以上的店，我們的客單量有所上升，基本在七八個億以下的店，三五個億以上的店客單價都是持平，我們要一些更普眾的、更貼近一些生活的商品。從PPT可以看到，女裝的幾個，包括價格區間，500、1000，5000到一萬的，現在5000到10000的也開始下降，10000以上的下降9.5%，男裝也是這樣，在迅速的下降。
我們再看看支付方式的變化，剛才是消費結構的變化，支付方式主要是從多樣化表現，一個是包括閃付、網銀、手機支付寶、微信支付等，從我們自己這方面也在積極的尋求變化，給顧客，特別是年輕客人充分的體驗。
從這個我們就不難看出，剛才所談到的不管是渠道、客人、消費結構、支付方式的變化，包括業態的變化等等，是目前我們不得不認可的一種現狀，也可以講是我們目前零售業必須要重視的幾大要素。所以說我們必須緊緊的抓住消費者的這種變化。對于我們百貨而言，就是要依據客戶的變化而變化，我們轉型也好，改變也好，實際上就是應該從顧客變化做起。因為只有這樣做，我們才有生機，才有可能有活路。
第六，我們如何轉，一些工作我們一直在進行，王府井年報已經出來了，2015年我們銷售額大概有0.5億下降，利潤率大概有6點多的上升，但是這6點多的利潤，如果算純零售我們還是下降的。當然我們也做了一些嘗試，取得一定成功。我們認為，百貨店不是沒有春天，但是這個百貨一定是加以轉變的，能夠迎合中國目標市場需求的定位、經營、管控的百貨業才有春天。相反，昨天的、前天的定位，我們認為它的生命周期會很短，一切都再變，我們也因此提出第三次創業。
那么我們如何去做呢?有這么幾點思考，一個是宏觀企業發展速度的增長，這些要從我們對整個零售市場的認識調整一下思維定式，在的新常態下，零售業迅速增長是不可能的，現在已經進入一個常態的、有嚴格的市場次序的時期。但過去我們十幾個點、兩位數、二十幾點的增幅這將成為歷史。另外我們渠道為王、網絡為王的時代已經過去，現在一切是以顧客為主，顧客自主權時代到來。那么第三個，就是網絡消費快速增長的時代已經結束了，面向中產階級的大眾化、生活化、家庭化、特別是普眾化，更貼近地氣，更貼近民眾，這種定位方式已經來臨。第四，盲目性及炫耀性的消費時代漸漸結束，消費者越來越理性，量力消費、個性消費、節儉消費、綠色消費的觀點正在形成，凡是與上述四個相悖的，那毫無疑問，我們就認為不符合市場的發展規律，與顧客的需求相悖，你的前景、生命力就會很短暫。
我們思考，零售業的本源是什么?本源的核心是商品。我們處在一個迅速變化的時代，顧客的需求在變化當中，我們要高度的重視顧客和顧客需求。所謂“商品”，不能一味的追求變化，而迷失我們零售業經營的核心和本源，脫離本源很多人都可能難以持久。
下一要點，謀變革。變革經營里面，我們要倡導新的生活方式，要更多的注重品牌和商品經營，向有效滿足顧客多方面的消費需求和消費體驗去轉變，不斷豐富功能及業態組合，不斷強化顧客消費的娛樂性、體驗性和互動性，將購物場所轉化成生活場所，從實體店而言，我想實際上也能延展到電商的代理，那么這種籌劃概念就是我們把目標顧客鎖定之后，我們應該滿足顧客的哪方面的需求，顧客的需求是全方位的，我們要盡最大可能從供應維度上去改變，金融維度上去延展和限制經濟特點。所以說現在為什么購物中心它的體量越來越大，建筑規模越來越大，我想我們經營范圍從傳統的經營商品慢慢淡去，要逐步從經營商品到經營顧客做轉變，這是一個方式的轉變。
另外我們必須要變革我們的經營方式，以打造百貨自我經營能力為切入點，提高零售企業對商品的駕馭，顧客的經營能力，隨著時代的不斷發展，和消費需求的不斷改變，做出改變。如今聯營這種經營模式的弊端在放大。當然，聯營方式在短期之內，不管是購物中心還是百貨業態，相當長時間內還是沿用這種主體，但是這種聯營的管控模式，聯營的內涵雙方之間要進行調整，因為我們有很多品牌是有經營能力的，他完全可以適應一個百貨店的發展，他的定位，能夠匹配。比如說供應一個早餐鋪的蔬菜商，和供應貴賓樓的蔬菜商是不一樣的。那我們有很多的品牌商能夠做到這點，但有很多品牌商還不具備這個能力，所以我們雙方必須攜手把我們的商品和我們的顧客需求最大的契合，不管是通過深度聯營，還是在運營能力上與品牌商強化運營，強化顧客分析，強化我們的數據管理，這些都是需要我們思考的。
當然我們在深度聯營，自主經營和自有品牌開發上，國外比我們做得要快要好，目前為止的國內百貨業自主品牌經營成功的案例并不多，但是既然在這里，我們依然要堅持。我們也有想法，我們還是想積極的去探討自主品牌，包括經營方式的一些轉變。
下面是變革技術應用，我們要學會從科技發展中受益。無論是互聯網+，還是+互聯網，都需要高度重視互聯網思維，和信息技術的應用，那么多各種新技術的渠道，包括支付方式、營銷手段、服務設施、數據分析等都需要探索、實踐和創新，所謂的全渠道應該是線上線下的相互補充。
那么第一個層面，我認為需要考慮的轉型要點就是融合。我們要積極踐行全渠道策略，努力尋求線上線下的融合，積極努力的為消費者提供便捷的消費者渠道和購物體驗。這點我們現在也在開始嘗試，公司從2013年請IBM打造一個關于未來百貨業全渠道的經營管控模式，現在有些項目已經開始實施，著手去做了。
第二就是跨業態融合，充分發掘和把握不同跨界優勢，相互借鑒、取長補短、共生共榮，包括百貨購物中心化、購物中心百貨化、奧特萊斯購物中心化。目前我們有三家奧特萊斯運營，進入籌備期的還有幾家，我們逐步結合顧客的這種變化和中國奧特萊斯這種業態的轉變，賦予一些更深的內容，不光讓顧客能購物，同時能滯留時間長一點，從中能消費和享受的更多，跨界融合就是這樣。
另外就是跨消費的融合，我們將滿足基本生活需求的商品品類消費以及滿足精神發展需求服務品類相結合。實際上我剛才講到未來的顧客需求是全方位的，我們不是百分百保證，但是盡最大可能在一定的物理空間之內保證消費者的需求，這樣才真正是顧客所謂的O2O，你不在這里，我們都可以滿足你，不管你走到哪兒，你提出需求在我們能力范圍之內都去做，增加服務的內容和項目。另外包括一些跨行業的，和一些旅游、文化、教育、技術、環保等項目相結合。
第四，我們必須接地氣。我上面講了，就是關注民生，要普眾化，不管是高端消費、中產階級還是普通民眾，所有人對價格同樣敏感，只是在不同產品不同的環境中對價格的敏感度不同而已，但是對價格還是一樣，都是關注的，特別在目前來講，我們百貨店價格偏高，相對被利用的價值容易被顧客忽略，要進行調整。
那么另外要說的就是渠道下沉，我說的主要是百貨業態，我們公司從去年開始，百貨店是慎重發展，主要是在三四線城市。找準定位，在適合的區域的提供需求，從空間強化普眾性，強化區域的客人需求，因為定位本身不分高與低，關鍵在于適合。
另外我們要注意價格的管控，在一些品牌上聯合考慮價格形態，以什么價格向顧客進行展示。實際上我們對很多價格都很清楚，我們計劃價格和實際交易價格是有差異的，全下來是有折扣的，但這種標志價格對顧客的心理是有副作用的。以表、服飾這些東西而言，基本在85折，你基本打一個9折，如果再把一些品牌商搞的活動加起來，可能價格還要下滑一點，我們怎么考慮讓顧客感覺更舒服一些，對百貨更認同一些，我想這個是我們從業人員要慎重考慮的問題。如果男襯衫達到8000塊錢以上，當然你要看在什么地方去賣，如果在貴賓樓可以，當然，在百貨的平臺賣，毫無疑問，一件衣服達到8000多以上，就可能太高了。因為需要根據你店的定位、品牌市場的定位來考慮。我們需要積極去和品牌商聯手，強化體驗，方便顧客。
另外有幾個轉變，有的我上面已經講到，大家在當下面臨諸多的變化，這種變化主要來自市場，那市場是誰?是顧客。他們帶來了渠道、帶來了消費結構、帶來了供應商等等一系列的變化，但是核心的變化是客戶需求。所以說百貨業必須重新審視以往一些固有的觀念和做法，勇于突破我們過于傳統的工藝核心，因此我們要注意幾個層面，一個是從關注商品到關注客流的轉變，沒有客流，再好的商品都沒法兒銷售;從經營品類向經營場景轉變;從價格營銷向話題營銷轉變;從維護會員向發展社群轉變。再深層的時間關系我就不再解釋了。
以上是根據我們王府井集團的百貨主業，分享這些年的發展變化。開始我們也很困惑，也是在分析，包括我們同行業的判斷。應該說這幾天我們講的東西，就是我們一兩年王府井包括行業內的東西，有些東西我們還在慢慢嘗試，不妥的地方請大家指正，謝謝大家。
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（來源：中國百貨商業協會CCAGM）
