藥店集體處境“尷尬”

據統計，目前我國平均每3000人左右擁有1家藥店，發達國家平均每6000人才擁有一家藥店，而發達國家人均藥店消費又遠遠高于我國，我國藥店數量過多已是不爭事實。從醫藥零售形勢看，自去年以來，藥品零售行業增速減緩，盈利水平有所下降。新版GSP認證其實帶著行業長遠健康發展的使命，給當前單體藥店帶來巨大壓力。業內人士預測：在2016年6月1日新版GSP認證大限之前，全國約4分之一的單體藥店，將因管理能力不足和無法承受質量管理成本的提高，被迫關閉，這意味著，約7萬家藥店將被關閉。

與此同時，連鎖藥店在不斷的運營發展中，也伴隨著問題和阻礙。首先是伴隨著行業市場刮起的兼并重組風潮，連鎖藥店發展需要大量的資金投入，雖然其在現金流上不存在問題，但卻因為經營成本上升，口碑不佳，資金無法及時回款等等問題阻礙了藥店發展。其次是目前藥店所缺乏的人才主要集中在品類分析和優化人才、門店營運和營銷From EMKT.com.cn人才、信息技術人才和店長人才，無法解決這一問題，連鎖藥店就無法得到有效的擴張發展。再就是在現在市場環境背景下，連鎖藥店要想做強做大那就要是進行專業化和多元化的發展，其中多元化發展必須要建立在專業化的基礎上進行，而連鎖藥店的戰略定位，將決定其發展方向，同時也將決定藥店未來的業態模式和盈利模式。并且，新醫改的落地實施、藥品價格下降以及競爭加劇等等這些都使零售藥企的發展運營處境“尷尬”。

藥店運營的“三個困境”

藥品零售門店是藥品零售企業最基本的業務單位，它是企業戰略目標達成、財務業績指標實現、客戶服務水平提升的重要節點。但就目前而言，很多醫藥零售企業卻在運營中突顯出以下“困境”。

1、銷售困境：藥品消費是剛性需求，總的市場蛋糕就那么大。如此市場空間，零售藥店的生存環境可見一斑。對于藥店而言，要想提升銷售，只有通過搶奪其他門店的市場份額;爭取醫院處方流入和增加非藥品的銷售。但增加非藥品銷售的難度之大很多門店已有體會。事實上，放棄藥店的專業化優勢去搞多元化的做法也還值得商榷。而前兩條途徑顯然會加劇競爭的程度，促銷在搶奪其他門店市場份額中的作用事實證明已越來越小。而在爭取醫院處方方面則基本上無濟于事。因此，眾多藥店實際上目前正處于“銷售困難的煎熬”之中。

2、利潤困境：藥店的銷售量減少對利潤的影響還只是一個方面，基層醫療機構銷售藥品實行零差率、藥品的行政性強制降價和門店經營成本的不斷攀升，其實對藥店利潤的影響更大、更難以應對。因為銷量還可以通過競爭手段提升，但基層醫療機構的藥品實行零差率且還有醫保報銷的優勢，零售藥店完全沒有了與之競爭的可能性，眼睜睜看著客流銳減不說，還得遵守政策規定配備一定數量微利甚至無利的基藥品種。至于藥品的行政性強制降價和經營成本的居高不下，除非關門大吉，否則亦無可回避。

3、發展困境：沒有一定的利潤支撐，藥店的發展就是一句空話，那零售藥企總體和長遠發展更無從談起。不發展無非兩條路：要么優勝劣汰的被大魚吃掉;要么轉行做別的。外部環境一點也不容樂觀，內部競爭日益激烈，醫藥零售企業發展更捉襟見肘。

另辟蹊徑，謀求“脫困轉型”

對此，很多醫藥零售業企業在一時無法改變外部競爭環境狀態下，開始進行更多模式探索，以期走出運營困境。

一、新趨勢營銷的趁機“導入”

隨著國家新醫改政策的逐漸明朗和落地，醫藥零售市場將不可避免地面臨又一次洗牌，藥品零售企業面對目前困境，趁勢導入了一些新型營銷，以謀求發展。對藥店來說，創新模式以提高其經營效果，是不可逆轉的趨勢，社區情感營銷則趁勢而為。即藥店把社區作為營銷場所，以社區消費者的個人情感需求為差異作為藥店營銷戰略的核心，借助情感活動、情感服務、情感促銷、情感宣傳等策略來實現藥店的經營目標和品牌擴張。

同時，隨著消費者越來越重視保健品的作用，單純以藥店為銷售終端已經滿足不了市場的需求。長期名不副實的保健產品已使消費者產生信任危機，許多藥店則正在進行保健品營銷模式的變革，逐步從療效轉移到情感營銷層面上來。對于在激烈的藥品零售市場競爭中的中小藥店而言，由于地理位置偏遠，藥品采購成本高導致零售價格也高，因此，口碑營銷傳播這一有力的競爭工具的應用，使之與大藥店或大型連鎖藥店進行差異化競爭，從而獲得生存和發展的機會。

二、尋求上游合作嘗試RX藥店

中國的藥品銷售按照RX和OTC兩大類實現分級管理，國家有關政策法規規定，沒有醫生處方，普通藥店將不能銷售RX藥品，而商超、便利店等大眾零售終端亦可通過審批后銷售乙類OTC藥品。困守OTC市場，一方面醫院收緊對處方的控制，另一方面，多種經營的大眾零售終端不斷搶占乙類OTC市場，傳統的藥店經營困難可想而知。

近兩年開始，有些藥品經營企業開始嘗試與上游的醫院或醫療機構合作開辦醫院的第二藥房。如天士力大藥房與天津醫大總醫院合作的院內RX藥店，開始探索新模式。即醫院與連鎖藥店合作，在院內開設藥店。藥品的經營目錄由醫院藥劑科主導制訂，囊括各種稀貴藥物、靶向治療的腫瘤藥、罕見病用藥、藥事會召開之前的臨時用藥。藥店依靠連鎖商業公司的調撥協調能力完成配貨，同時由于其為醫院的指定院內藥店，保證了銷售額和利潤率，醫院借助第二藥房降低藥占比和擴大用藥名單的政策性風險。去年天士力又與天津另一家三甲醫院天津人民醫院開展類似的“醫院-藥店-商業公司”合作，業績提升，效果明顯。

三、推動廠家與藥店緊密合作

基藥政策牽動著整個醫藥產業鏈的神經。去年，新版基藥目錄公布，全國各地開始根據地方需求公布增補目錄。不少藥企選擇不遺余力地進入基藥目錄，但有部分基藥目錄的產品因其價格和利潤空間得不到滿足而消失。為了保證低價藥品的生產供應，今年4月，國家8部委聯合發布了《關于做好常用低價藥品供應保障工作的意見》，允許生產經營者在藥品使用的日均費用標準內，根據藥品生產成本和市場供求狀況，自行執行或調整零售價格，保障合理利潤。

對于藥店而言，需要尋求更多的基藥以外的品種獲利，而未能進入基藥目錄的制藥企業也將更熱衷于加強與藥店終端的合作，共同開拓藥品零售市場。國內很多制藥企業布局大健康產業，也在一定程度上對藥店轉型具有積極意義，如天士力集團的帝泊洱茶、丹參系列牙膏、康美藥業的菊皇茶精品飲片，東阿阿膠的膏方工坊，各種嬰兒配方奶粉等。

四、階段重點運營，體系標準管理

針對目前藥店運營困境，不少藥店正在構建門店的階段性營運模式，其實就是構建階段性的門店優勢，打造核心競爭力。由于零售藥企在不同的發展階段，對于門店管控的方向或重心必定不同，就必須結合零售藥企階段性的發展目標，完善運營模式的主線和內容，從而實現較低成本下的有效管控。并且，在零售藥店連鎖化的運行中，必須明確界定前、后臺明晰的基本職責，不但能提升各部門、各崗位的工作效率，還能避免“踢皮球”的情況。

同時，建立零售藥店標準化管理，從商品、人力和作業體系的角度來構建標準化的運作體系。在商品運營上，結合自身實際情況，形成與競爭對手的差異化經營。將門店原有的“決策+執行”模式轉變為更簡單的“按標準執行”模式，從而提升經營管理的穩定性。另一方面，還強化員工對于職責的認識，通過培訓和引導，避免門店員工出現只關注短期結果(銷售額)，不重視長期效益(顧客服務、口碑建設)等現象。

五、選擇適合“電商模式”挑戰

互聯網零售藥品交易(網上藥店)最近幾年相當火熱，普遍被認為是一種新的醫藥及健康產品零售模式。但值得思考的是，醫藥零售電子商務似乎并沒有取得消費者、知名醫藥企業、政府和資本方的深度認可、廣泛接納，業內也沒有形成非常明確的格局，行業龍頭沒有確定。但經過幾年的發展、摸索和嘗試，特別是近兩年，醫藥電商模式迅速形成，業內專家給出四種可選模式：

1、品牌電商模式：以其他電商發展模式為藍本，高額投入廣告費用，重視網絡推廣，打造網站品牌。特點是短期內，不計算投入產出比，用速度樹立行業地位，依托資本市場壯大自己。

2、穩健發展模式：廣開渠道，追求銷售額和利潤，千方百計做大銷售。特點是忽略品牌的建設，廣泛與各種渠道合作，成為一個“行商”而非“坐商”，“哪里有客戶，哪里就有我”。

3、聯合發展模式：找一家或者幾家互補性的企業進行合作，輸入流量、資金或者技術，加快發展步伐。特點是優勢互補，高起點、高速度、低成本。如關注度較高的，京東好藥師，是由京東商城和九州通醫藥集團合資成立的。

4、特色發展模式：利用自身的產品特色等發展，建立小眾垂直電商平臺，以專業度取勝，以促進重復購買率和銷售者口口相傳為追求目標。特點在于特色產品是所有工作的中心，盡可能多的、全的提供滿足某個特定人群的需求。

由于電商模式，特別是移動互聯網商務是今后醫藥零售業發展趨勢。零售藥企只有積極調整布局，選擇適合自身的電商模式，從而迎接電子商務的挑戰和變化，以期在運營中謀得“成功轉型”。

（來源：中國營銷傳播網 作者: 王運啟）