目錄

一、現狀和根源

二、職能

1、對外：為什么不是會員、為什么不是促銷、為什么必須是營銷部

2、對內：CEO的游碼、營采的管道和粘合劑

工作職掌：即如何設定一個部門的職責、地位、編制、預算、制度、流程。

零售業市場營銷部的工作職掌一直比較模糊和尷尬。現狀是，大約有90%的大賣場、超市，沒有獨立的營銷部，營銷工作大多附屬于采購部，主要做促銷具象化，所以有的干脆直接叫策劃部甚至設計部，高級點的把VIS納入。10%的設有營銷部，但通常是“營采銷”，即雖然平級但營銷的地位排序最后。

為什么營銷部會工作職掌不清不楚？源于營銷理論和學科教育的缺失。

本人青年時代在深圳大學就讀廣告策劃專業，主修現代營銷學之父菲利普·科特勒的《營銷管理Marketing Management》。因為他全面詳實的理論和全球4A級廣告公司的推廣，營銷概念被寶潔聯合利華兩大可樂等全球消費品公司BOSS接受。他的4P理論（產品、價格、渠道、促銷）被全球品牌經理奉為圣經，不營銷無品牌，所以在消費品公司里營銷部的工作職掌無可挑戰。在他的理論傳入中國十年左右，所有的大學都有了廣告系，都在教市場營銷學，甚至演化、細分出了令人眼花繚亂的4P、4C、4S、4R、4V、4I。以中國智慧，湊齊八八六十四卦也不遠了。

但本人誤打誤撞從品牌商進入零售商營銷部之后發現，我最崇拜的老先生的書里沒有教零售商如何營銷！連理論基礎都沒有，各零售商只能自行摸索。近年大學新增了流通專業，但偏重于物流和供應鏈理論，零售營銷仍是用品牌營銷李代桃僵。

零售商們摸索得到的共識就是：營運和采購，是超市的兩條腿，有這兩大部門一家超市就可以開張了，某一部門弱一點，最多就是瘸子，仍能走路。而營銷先天與采購聯系較多，基礎的促銷活動資源必然通過采購從供應商處獲得，所以大多數附屬于采購部，只有極個別附屬于營運部。

職掌不清帶來上升路徑不清，造成營銷人往往在營采品類商管空間等部門間流竄，人才沉淀不下來，或者被當作各部門的中轉站、踏腳石。

但我要說，營銷部是俚語的“第三條腿”。有才是男人，沒有就是女人。

也就是決定了一家超市是否具有進攻性。營銷學是應對高強度競爭的產物，沒有競爭可以不要營銷，但今日之零售，門店對門開都常見了，無營銷，營采必敗。假設超市工作100分為滿分，營運和采購的工作再完美，各40分封頂，余下的20分必須由營銷來完成，營采再加班加點也無法填補這20分。不設獨立營銷部，老板等于自動放棄一件武器。營銷部和品類部都是競爭升級的產物。

進入正題，零售營銷該做什么？空講不易理解，以下結合飛牛網等零售業者，分對外、對內兩大職能闡述。

一、對外職能：

品牌營銷：通過定位研究，在消費者心中找到商品合適的形象、定義，進而產生購買。

零售營銷：通過會員體系、促銷活動品牌化、情感活動，定義消費場景，進而培養顧客的購物習慣。

對比可見，品牌營銷是推薦一個特定的商品，即使以品牌塑造為主，也有對應的商品或服務，對象較為“具象”；零售營銷是推薦一種消費場景、購物習慣，對象較為“抽象”。習慣比服務更虛擬，可謂虛中の虛，變數極大。

其中有3個常見的誤區：

其一，為什么不把會員作為終極目標？

有些零售營銷人把會員營銷作為營銷部的終極目標，即增加顧客忠誠度、賣場粘性，例如樂購，他們在會員上十分用心投入較大。但我認為這有點本末倒置。顧客是因為在這里購物才加入會員的，而不會為了成為會員才在這里購物。所以會員營銷只是手段、是戰術，而不是終極目標、戰略。

其二，為什么不把“價格、促銷”作為終極目標？

目前中國零售業的競爭度，是全球之冠，總體超飽和，正在從春秋混戰向戰國七雄時代轉變，既有大魚吃小魚，也有快魚吃慢魚。百家爭鳴中原有的核心核心競爭力正在弱化，例如沃爾瑪的“天天便宜EDLP”，大潤發的“新鮮便宜舒適便利”的作用在下降，由充分且必要條件，變為不充分但必要條件。價格和促銷仍然是基本功，但已經不能一招鮮吃遍天了。

取而代之的武器就是 “定義消費場景”。即以自己的優勢品類，配合品類、陳列、裝修、POP等配套措施，在消費者心中占據一類消費場景。換言之，顧客想到這類購買需求時，就想到某個特定超市，專門去買。也就是，價格基本功加某種特色服務或某個特色品類。這是菲利普科特勒的定位理論在零售業的最佳運用。

正面案例是安徽樂城超市的“生鮮傳奇”。生鮮傳奇的商品價格與同城的永輝相比并無明顯優勢，但對中產階級主婦和年輕人來說，這是一個更小資更便利的購物情景。

另一個正面案例是永輝的“超級物種”，盡管在盈利模式上還不成熟，還有很多潛力可挖，但他讓顧客清晰地知道，想最便宜最新鮮地吃到高檔海鮮、牛排，又不介意配菜齊全和環境檔次的話，超級物種是個好選擇。也就是真正只對食材感興趣的老饕品鑒食材的地方。

反面案例是高鑫零售的“飛牛網”。高鑫零售的大潤發也曾是正面案例，在家樂福最時代，他既虛心學習主題陳列等招數，又沒有全盤照搬顧客定位、裝修風格，而是錯開家樂福主攻的大城市中產階級，選擇大城市的貧民和二三線城市，近乎“農村包圍城市”。不拼裝修和布置檔次，主拼價格，把自己定義為“價格敏感者的購物首選場所”。

但在飛牛網上沒有再現輝煌，而是刻舟求劍、囿于線下成功經驗。例如價格策略，黃明端認為依托大潤發千億的市場份額，快消品上飛牛網不會弱于任何電商，但也不用放血，只要像線下一樣“不高于任何競爭者”即可。這招黃明端叫“把敵人的海報變為我們的海報”，在線下是大潤發門店店長最厲害的武器之一，店長對3公里甚至5公里之內競爭者，不論是對方的正常價還是促銷價，都有權跟價，只需報備無需等待審批，毛利由采購另想辦法。雖然樹立眾多，但競爭店終歸有限，全店可以平衡，以此樹立起了顧客絕對的信心。但這招搬到線上就無意義了，俗話說“天下電商是一家”，你僅僅是不比別人貴，顧客為什么要更換門庭？

從這套宣傳上，能找出讓顧客放棄京東、天貓的理由嗎？能看出飛牛網把自己定義為什么樣的顧客在什么情景下的購物場所嗎？

其三，以上職能由營運部、采購部、品類或叫商管部完成，行不行？

1、營運部：很多老營運人的經驗豐富、站位很高，能夠做出戰略決策，但作為一個團隊來講，營運是拼搏在一線的執行性，是軍隊的班長，而不是參謀。營運的工作是一天壓一天、全年無休的，不適合做冷靜的思考。

2、采購部：資深采購的思路與營銷是天然相近的，但出于績效管理的需要，采購是月月被指標壓得喘不過氣來的。月月抓狂逼得絕大多數采購，都只注重短期行為，而無精力策劃、實施長期戰略。

3、品類部或叫商管部：在業內此類部門尚不普及，名稱也不統一，職掌更加含糊多樣，但總體來說是偏向內部數字管理的部門，與外部市場、供應商的聯系，天生弱于采購和營銷，更適合扮演高參的角色。

當然定義消費場景是零售業最高戰略之一，不可能由營銷部獨家完成，必然是在CEO的指導下，營采銷合作完成，但若營銷部連策劃、參與的覺悟都沒有，其職掌必然不高。另外，定義消費場景，絕非在大會上定個口號就完成了，更需要的是在平常的每一場活動中，持續與會員溝通，長時間的灌輸才能扎根，這更需要營銷部從更高的維度考量、策劃每一個大大小小活動，才能貫徹如一。

相較而言，品牌營銷更側重外在形象包裝策劃，簡稱外包裝；零售營銷更側重通過促銷、活動、權益策劃等內在行為來定義自己，或叫內在形象包裝，簡稱內包裝。

二、對內職能：

1、CEO的游碼

營采是超市的兩條腿，也是天枰的兩側的托盤，任何一側強，天枰就會傾斜，超市就會變瘸子。但不可能恰好兩邊一樣強，所以需要游碼。營銷部就是CEO的“游碼”。

三權分立、三點確定一平面，都說明3方才能平衡，僅有營采的CEO只能左右搖擺。

2、營采的溝通管道和粘合劑

營采兩大山頭，誰聽誰的都不服氣，誰主導大型營銷活動都會出現抵制潛規則。

所以我面試新人時自創了一套“三心二意”標準，其中一意就是“愿意吃虧”。不與營采爭鋒爭功，表面吃虧之人，才能作為火車頭引導營采前進。

最后，作為一名前大潤發老員工，對飛牛網的感情是復雜的。13年看到飛牛網成立時，覺得黃明端趕這最后一班車肯定能趕上，他想做的事一定能成；15年還覺得是線下零售商做的電商中最扎實的，比同期永輝、步步高的電商都更有前途；到17年竟然無聲無息，賣身之說紛傳，讓人噓唏不已啊。

做綜合電商平臺的投入遠遠超出黃明端的預估，不是潤泰加歐尚能承擔的，京東十幾年來燒了十幾家風投近千億資金，作為先行者可以裹挾全行業資源試錯、前進，后繼者、模仿者需要的資源只會數倍于此。有鑒于此，把定位縮窄，占領顧客心中更小的細分市場，可能是飛牛網唯一的出路，比如運用潤泰在臺灣的資源，定位為“臺灣特色商品最全的網站”，在天貓添加入口等等。

定位既是品牌營銷的第一步，也是零售營銷的基石。