2017年2月9日晚，由前去哪兒 CEO莊超創(chuàng)立的斑馬資本擬投資3億美元?jiǎng)?chuàng)立“便利蜂”24 小時(shí)便利店的消息引爆朋友圈，很快，5家名為“便利蜂”的24小時(shí)便利店在北京中關(guān)村區(qū)域迅速開業(yè)。據(jù)悉，“便利蜂”的創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)是以王紫為首的前北京7-11管理層，而其幕后的主導(dǎo)力推者就是莊晨超。
莊晨超從“搜索客”、“鯊?fù)w育”，再到“去哪兒”，三次創(chuàng)業(yè)成功，三次套現(xiàn)離場(chǎng)，是投資行業(yè)公認(rèn)的奇才，這次他重金布陣便利店行業(yè)，引起各路資本對(duì)了便利店行業(yè)的高度聚焦。為什么沉寂近兩年的便利店行業(yè)再次迎來了大額知名風(fēng)投資本的進(jìn)入？風(fēng)投如何看便利店的未來？下文作以探討。
一、掘金新零售
談到便利店與風(fēng)投，我們不得不先談?wù)勸R云在2016年10月提出的新零售概念。根據(jù)最新的《阿里研究院新零售研究報(bào)告》，阿里認(rèn)為，新零售是指以消費(fèi)者體驗(yàn)為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的泛零售方式，新零售的三大特征是圍繞消費(fèi)者需求重構(gòu)人貨場(chǎng)，零售主體具有物理和數(shù)字的二重性，以及借助數(shù)字技術(shù)、物流、泛文娛、餐飲等多元業(yè)態(tài)均將延展出更多的新零售業(yè)態(tài)。
新零售的變革，資本市場(chǎng)將會(huì)起到非常重要的作用，從2016年底，大量曾聚焦TMT行業(yè)的資本開始研究和布局新零售，主要原因可能有如下因素：
1、online商業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈日趨成熟
在強(qiáng)大的資本推動(dòng)下，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)已進(jìn)入了下半場(chǎng)，經(jīng)過近10年網(wǎng)上購(gòu)物的迅速發(fā)展，電商產(chǎn)業(yè)鏈中的移動(dòng)支付、分包物流、線上營(yíng)銷、SAAS等行業(yè)也得到迅速發(fā)展，而傳統(tǒng)的零售行業(yè)長(zhǎng)期熱衷于粗暴的圈地式規(guī)模拓展，消費(fèi)者的需求滿足度提升不夠，紛紛在與電商的PK中敗下陣來，線下的差距與潛力為眾多資本和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)帶來新的投資和發(fā)展機(jī)會(huì)。
2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)原生代的崛起
90、00后的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)原生代開始成為社會(huì)的主流和潛在消費(fèi)者，線上消費(fèi)是他們不可缺的生活一部分，根據(jù)騰訊的《中國(guó)年輕人洞察白皮書》，這類人群線上消費(fèi)意愿和線上消費(fèi)能力分別高于市場(chǎng)整體5.5和3個(gè)百分點(diǎn)，二次元、追星和影視動(dòng)漫是他們的標(biāo)簽，個(gè)性、娛樂、分享和宅生活的消費(fèi)觀念與前幾代差異巨大，傳統(tǒng)線下為主、以低價(jià)為核心的零售模式并不是他們的菜，迫切需要進(jìn)行大轉(zhuǎn)型。
3、線上低成本紅利殆盡與線下價(jià)值洼地
從2015年起，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭BAT的布局基本完成，線上流量成本紅利已一去不復(fù)返，短短五六年，很多行業(yè)的獲客成本翻了5-10倍，迫使消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者不得不控制成本，重回傳統(tǒng)媒體來獲取流量，從衛(wèi)視綜藝到分眾電梯廣告，甚至地推拉人都成為了新拓客模式。
以大量補(bǔ)貼燒錢吸引用戶的2VC創(chuàng)業(yè)模式也不再為風(fēng)投們所感冒。BAT、京東等各大線上零售商開始加強(qiáng)在倉儲(chǔ)運(yùn)輸、產(chǎn)品制造、智能設(shè)備、saas及云，甚至在體驗(yàn)店等勞動(dòng)力和資本密集型行業(yè)布局。
4、經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的新機(jī)會(huì)
中國(guó)經(jīng)濟(jì)處于十字路口，除少量?jī)?yōu)勢(shì)企業(yè)外，大部分的線上、線下零售企業(yè)的日子都不好過。政府近年來在積極推進(jìn)供給側(cè)改革和萬眾創(chuàng)新，通過消費(fèi)升級(jí)來拉動(dòng)內(nèi)需，通過工業(yè)4.0來改變產(chǎn)品品質(zhì)，通過推動(dòng)物聯(lián)網(wǎng)、開放跨境電商等措施來激發(fā)消費(fèi)市場(chǎng)新空間。
同時(shí)，北上廣深等一線城市高學(xué)歷、生活方式西化的中產(chǎn)階級(jí)類在迅速崛起，追求品質(zhì)生活與優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)，原有的線上、線下零售企業(yè)都不能很好滿足，全渠道融合模式是大方向。
二、聚焦便利店
在新零售的眾多業(yè)態(tài)中，便利店在風(fēng)投的眼中無疑是個(gè)好業(yè)態(tài)，盡管它已經(jīng)在全球發(fā)展了90年并不年輕，但在發(fā)達(dá)國(guó)家，無論經(jīng)濟(jì)如何變化，它卻一直屹立不倒，生機(jī)盎然，日本7-11更是研究零售行業(yè)的經(jīng)典大神級(jí)標(biāo)桿。
2016年，互聯(lián)網(wǎng)公司和投資人曾掀起過學(xué)習(xí)7-11創(chuàng)始人鈴木敏文的名作《零售的哲學(xué)》的風(fēng)潮，7-11所代表的便利店行業(yè)也重新開始為創(chuàng)業(yè)者和資本所看好。紅杉資本中國(guó)創(chuàng)始人沈南鵬曾談到無論電商勢(shì)頭如何強(qiáng)勁，零售連鎖實(shí)體店，特別是便利店一定會(huì)成為最后的贏家。
從本質(zhì)上看，便利店行業(yè)的很多核心要素都與風(fēng)投選擇行業(yè)的基本原則高度相符，難怪轉(zhuǎn)戰(zhàn)新零售的風(fēng)投都開始關(guān)注便利店，各類電商企業(yè)也學(xué)習(xí)和嘗試便利店布局與合作。下面筆者來談?wù)勶L(fēng)投選擇行業(yè)的五條基本原則：
1、天花板高
第一原則：行業(yè)足夠大，增長(zhǎng)速度快。對(duì)風(fēng)投來說百億級(jí)市場(chǎng)是起點(diǎn)，行業(yè)保持兩位數(shù)以上的增長(zhǎng)是長(zhǎng)期動(dòng)力，近期電商的高速發(fā)展對(duì)大賣場(chǎng)、百貨店、購(gòu)物中心等原主力線下業(yè)態(tài)沖擊很大，而小小的便利店行業(yè)數(shù)據(jù)卻逆勢(shì)大好。
中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)資料顯示，2015年底62家便利店企業(yè)合計(jì)門店數(shù)為8.3萬家，同比增長(zhǎng)近一成，合計(jì)銷售額增幅達(dá)15.2%，據(jù)推算，2016年中國(guó)的便利店市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)1000億元。
同期，電商的銷售增幅繼續(xù)放緩，根據(jù)艾瑞咨詢的最新報(bào)告顯示，2016年網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物的銷售增幅為23.9%，同比2015年放緩近13個(gè)百分點(diǎn)，便利店成為線下零售行業(yè)的新亮點(diǎn)。
2、風(fēng)口大
第二原則：符合時(shí)代趨勢(shì)和政策導(dǎo)向。2016年下半年新零售成為了風(fēng)投的新風(fēng)口，投資消費(fèi)升級(jí)成為漸熱趨勢(shì)。
前文說到，大城市白領(lǐng)和90-00后是目前的消費(fèi)主力，便利店正是他們最常光顧的業(yè)態(tài)之一，據(jù)尼爾森《2016年度中國(guó)賣場(chǎng)超市購(gòu)物者趨勢(shì)報(bào)告》顯示，便利店的滲透率從2015年的32％上升為2016年的38％，比網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物還高3個(gè)百分點(diǎn)，消費(fèi)者對(duì)便利性的高需求將持續(xù)，他們的消費(fèi)會(huì)進(jìn)一步從大型商店和電商轉(zhuǎn)移到相對(duì)較小的便利店渠道。
此外，便利店也是全渠道模式的最佳線下觸點(diǎn)，最后一公里想象空間巨大。近一兩年來，阿里、京東等線上巨頭紛紛尋求線下落地與合作業(yè)態(tài)，大賣場(chǎng)、購(gòu)物中心投資巨大，商品結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)復(fù)雜，經(jīng)營(yíng)和管理難度高，而面積較小、投資有限、商品和員工很少的的便利店則成了他們首選的落地或合作業(yè)態(tài)。
3、爆發(fā)力強(qiáng)
第三原則：企業(yè)在資本推動(dòng)下可實(shí)現(xiàn)迅猛發(fā)展。融資金額高對(duì)風(fēng)投來說不是大問題，但給了足夠多的錢也發(fā)展不快則是大問題，要知道風(fēng)投的錢都來源于LP，在中國(guó)市場(chǎng)投后5-6年獲取回報(bào)是LP的平均需求，所以風(fēng)投普遍喜歡先重后快的拓展模式，即先做強(qiáng)基礎(chǔ)，再快速?gòu)?fù)制。
7-11、羅森等知名便利店在日本的加盟店占比都高達(dá)90%左右，特許連鎖經(jīng)營(yíng)正是它們實(shí)現(xiàn)超萬家門店規(guī)模的核心拓展模式，風(fēng)投資本看好便利店單店的低投資金額門檻與后期發(fā)展的高爆發(fā)力，希望先重資本投入打造核心能力和直營(yíng)店基礎(chǔ)，再通過輕資產(chǎn)的加盟、聯(lián)營(yíng)等模式實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的迅速發(fā)展，這非常符合風(fēng)投的投資風(fēng)格。
4、護(hù)城河深
第四原則：商業(yè)模式高門檻，不怕跨行巨頭競(jìng)爭(zhēng)。零售行業(yè)高度細(xì)分，無論BAT，還是大型商超、百貨類企業(yè)，原來的銷售規(guī)模優(yōu)勢(shì)并不能直接轉(zhuǎn)化為便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
國(guó)際上成名的便利店品牌都是單業(yè)態(tài)公司，而沃爾瑪、家樂福等大賣場(chǎng)霸主也從未開設(shè)過真正的便利店，至于線上電商的低價(jià)長(zhǎng)尾優(yōu)勢(shì)更是無法滿足消費(fèi)者快速方便購(gòu)買的需求，這正是便利店的優(yōu)勢(shì)。
至于便利店背后復(fù)雜高效的供應(yīng)鏈體系、精細(xì)化運(yùn)行管理體系和網(wǎng)格化的店鋪網(wǎng)絡(luò)，更是跨行者無法一蹴而就的鴻溝，看似簡(jiǎn)單的行業(yè)其實(shí)門檻很高。正如中商惠民創(chuàng)始人張一春所認(rèn)為，只有重模式才能形成壁壘，如果以輕模式切入很容易被BAT取代。
5、離錢近
從TMT、O2O到近兩年來的AR\VR、AI等熱點(diǎn)，盡管風(fēng)投資本大量涌入，但每個(gè)行業(yè)中的成功者寥寥無幾，其中重要一點(diǎn)就是沒有造血能力，無法獲得足夠的收入，在血淋淋的教訓(xùn)前面，風(fēng)投們已逐漸回歸投資理性和商業(yè)模式本質(zhì)，創(chuàng)業(yè)者不要再談GMV、DAU等虛的指標(biāo)，風(fēng)投更關(guān)心你如何實(shí)現(xiàn)銷售收入，如何獲得實(shí)實(shí)在在的現(xiàn)金流，便利店作為快消業(yè)態(tài)，基本沒有賒賬，現(xiàn)金流更豐富。
三、大潮漸洶涌
從2010年開始，風(fēng)投、產(chǎn)業(yè)資本已開始關(guān)注和進(jìn)軍便利店行業(yè)，一批新的便利店品牌誕生和成長(zhǎng)。
2010年，金融企業(yè)復(fù)華控股集團(tuán)投資創(chuàng)建了 北京全時(shí)叁陸伍連鎖便利店有限公司，如今全時(shí)便利在北京已經(jīng)擁有300多家門店，門店數(shù)已超過了在北京耕耘12年的7-11，2016年，全時(shí)又進(jìn)入了成都市，目前已有40多家門店。全時(shí)二代門店曾開創(chuàng)性地引入飲品、快餐兩大系統(tǒng)，以星巴克+7-11+吉野家的創(chuàng)新組合模式顛覆市場(chǎng)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，據(jù)說某知名風(fēng)投對(duì)其估值高達(dá)15億元。
2014年9月，廣西Today便利店獲得知名風(fēng)投紅杉資本和牛根生5500萬元的A輪投資，公司總部搬到武漢后，大力發(fā)展武漢和長(zhǎng)沙市場(chǎng)，在85后創(chuàng)業(yè)新銳宋迎春的掌舵下，Today在便利店行業(yè)獨(dú)樹一幟，年輕潮流范十足，2015年7月，Today便利店再次獲得仟吉集團(tuán)董事長(zhǎng)陸偉、汪小菲等湖畔大學(xué)企業(yè)家的A+輪融資，目前全國(guó)門店已超百家。
2015年4月，在深圳某資本公司的支持下，北京7-11負(fù)責(zé)人王紫帶領(lǐng)幾乎所有的區(qū)域經(jīng)理離職，創(chuàng)業(yè)成立了鄰家(北京)商貿(mào)有限公司，注冊(cè)資金1億元，7月，首家鄰家便利店在北京開業(yè)，之后在北京開設(shè)了近百家門店，并嘗試性進(jìn)入上海開店5家。16年底，因?yàn)橘Y本方現(xiàn)金流問題，王紫為首的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)又在斑馬資本的支持下，離職開創(chuàng)了便利蜂品牌。
2017年2月，中商惠民（北京）電子商務(wù)有限公司正式宣布，完成對(duì)知名社區(qū)電商愛鮮蜂的戰(zhàn)略投資并控股。愛鮮蜂成立于2014年，它以“掌上一小時(shí)便利店”模式而知名，此前曾先后獲得紅杉資本、美團(tuán)、高瓴資本、中信資本等知名機(jī)構(gòu)的總計(jì)1.1億美元的多輪投資，估值一度超過10億美元。
資本除了在便利零售終端逐漸發(fā)力外，以服務(wù)小型非連鎖零售終端的快消B2B行業(yè)，在近兩年也成為了投資的熱點(diǎn)。
除了阿里零售通、京東新通路等巨頭，還出現(xiàn)了以自營(yíng)B2B為主的中商惠民、進(jìn)貨寶、新高橋、易酒批，以撮合B2B為主的掌合天下、店商互聯(lián)、零售通、供銷大集等知名企業(yè)。
根據(jù)全媒體《快消品》最新發(fā)布的《2017中國(guó)快消品產(chǎn)業(yè)年度報(bào)告》，截至2016年11月，市場(chǎng)上共有70多家較大的快消品B2B平臺(tái)，這些平臺(tái)在2016年已獲得了總計(jì)超過50億元的投資。
四、波瀾水不驚
作為曾在便利店行業(yè)工作，又轉(zhuǎn)戰(zhàn)風(fēng)投的筆者來看，風(fēng)投資本的躍躍欲試、線上企業(yè)進(jìn)軍線下的迫切渴望與便利企業(yè)的靜心打磨形成了鮮明的對(duì)比，城里城外冰火兩重天。
也許第三方資本的涌入，能為便利店行業(yè)帶來更多跨界的理念和更大膽的新模式，也許資本僅僅為一顆石子，暫時(shí)為行業(yè)帶來小小的波瀾，漣漪過后，便利店仍以其固有的速度繼續(xù)發(fā)展。以下為有志于進(jìn)入此行的資本建議幾點(diǎn)心得：1、選準(zhǔn)城市
上海、廣州、深圳這類最適合便利店業(yè)態(tài)的城市，各路便利諸侯已廝殺激烈，而歷史上資本投的便利品牌主要是集中在北京、武漢這類似乎競(jìng)爭(zhēng)不激烈、空間很大的城市開拓，是傳統(tǒng)企業(yè)對(duì)這類市場(chǎng)都視而不見，還是資本錯(cuò)判了這類市場(chǎng)。
簡(jiǎn)單比較京滬兩地，從零售歷史、商業(yè)規(guī)劃政府與管制、人口分布與密度、交通、氣候，到商鋪分布與租金，消費(fèi)觀念，服務(wù)意識(shí)，兩地都差異巨大，從而造成了上海連鎖便利店多，單體食雜店少，而北京則完全相反。這種差異短期內(nèi)很難扭轉(zhuǎn)，無論投入資本多大。
2、正視投入
便利店并不能短期成為風(fēng)投手中的下蛋公雞，要想做大，需要前期的持續(xù)投入。誠(chéng)然近年來便利店在線下似乎一枝獨(dú)秀，卓爾不群，但它的盈利能力還還沒有看起來那么美好。線下房租、人工成本十多年來持續(xù)上漲，3-5年門店升級(jí)改造一次已是常態(tài)，更不要說在網(wǎng)點(diǎn)拓展和供應(yīng)鏈體系建設(shè)上的巨大投資，盡管商品毛利率和門店銷售也同比提升，但與成本增加相比還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，北京鄰家便利資金危機(jī)就是風(fēng)投錯(cuò)誤的高估了收益而導(dǎo)致的。
3、鮮食陷阱
鮮食是便利店差異于傳統(tǒng)超市小店的核心品類，也是日資便利店與內(nèi)資便利店競(jìng)爭(zhēng)的利器，但要做好鮮食經(jīng)營(yíng)非常不易，行業(yè)內(nèi)部常說：“不做鮮食等死，做了鮮食找死”。鮮食看似毛利比常溫商品高10-15個(gè)百分點(diǎn)，但流通成本和管理難度巨大，從工廠建設(shè)、冷鏈物流、到門店設(shè)備和銷售損耗，中間成本不低，如果經(jīng)營(yíng)管理能力不強(qiáng)，真實(shí)毛利可能大大低于預(yù)期。
4、加盟謎局
直營(yíng)店規(guī)模一定后，資本方必然希望品牌方以加盟輕資產(chǎn)模式快速拓展，目前主流品牌便利店的投資在60-100萬間，由于固定成本高企，競(jìng)爭(zhēng)激烈，從目前看，無論是固定收益還是毛利分成模式還都難以面對(duì)普遍性的成本上漲問題，加盟方賺不到錢快速發(fā)展也成為空談。
5、連鎖為王
現(xiàn)在市場(chǎng)上俗稱的便利店，并不完全是指鮮食型便利店，也可能是便利型超市（家樂福easy）、超市型便利店、甚至是非連鎖食雜店。第一類門店是日本臺(tái)灣主流業(yè)態(tài)，筆者認(rèn)為最有競(jìng)爭(zhēng)力，也是未來行業(yè)發(fā)展的大趨勢(shì)，二三類門店本質(zhì)還是超市細(xì)分的一種，而前文所說的，眾多風(fēng)投投資的快消B2B項(xiàng)目做的是第四類門店，這類個(gè)體食雜店在全中國(guó)有700萬家，風(fēng)投對(duì)此想象空間巨大，但資源整合難度也巨大，這類門店單店競(jìng)爭(zhēng)力很弱，一旦連鎖品牌進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，未來受到?jīng)_擊可能巨大。
當(dāng)然，對(duì)于目前還在辛勤耕耘的各便利品牌來說，行業(yè)風(fēng)口為我們的下一步發(fā)展帶來了更大的發(fā)展機(jī)會(huì)，原創(chuàng)新品牌太慢，資本方更多愿意入股現(xiàn)有企業(yè)，通過資本幫助現(xiàn)有企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，減少投資的時(shí)間成本。
樹欲動(dòng)而風(fēng)不止，每次經(jīng)濟(jì)下行，都會(huì)出現(xiàn)偉大的公司，1989年，日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，日本開始進(jìn)入了“失落的十年”，大型店鋪紛紛倒閉，日本的便利店行業(yè)反而逆勢(shì)迅猛發(fā)展，從而成為當(dāng)今日本的最主要零售業(yè)態(tài)。2017年，中國(guó)進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)L型的新常態(tài)，更多企業(yè)會(huì)越來越困難，中國(guó)的便利店能否成為最紅火的零售業(yè)態(tài)，我們拭目以待。
（來源：朗然資本 作者潘育新）
