近幾年，我國汽車行業的發展可謂是風生水起。中國新車市場連續7年位于全球之首，汽車保有量已超過2億。與此同時，我國汽車后市場的規模也在不斷擴大，已在去年達到萬億。而今年上半年近20%的同比增幅，更是表現出了國內汽車后市場的蓬勃生機和巨大潛力。

而面對這么大塊的香餑餑，早就有不少人動心。國內大名鼎鼎的汽車上市公司——上汽集團，就大力發展電商平臺車享家，布局汽車后市場；本就以電商發家的巨頭們更是坐不住，前有京東上線京東車管家，頻頻出手汽車后市場，后有阿里巴巴旗下車碼頭快速發展，結合電商狂歡節賺足關注度。不過目前也是一家歡喜一家愁，跨界巨頭背后那些汽車后市場創業公司卻大都曇花一現，他們雖然激起過浪花，最后卻逃不開破產、轉讓的結局，紛紛慘淡收場，而目前整個市場也沒有出現行業寡頭。

反觀美國汽車業最近30年的發展歷程，早就形成了四足鼎立之勢——AutoZone（AZO）、AdvancedAutoParts（AAP）、O’Reilly（ORLY）、GenuineParts（NAPA）四大汽配連鎖服務品牌擁有1200億美元市場中30%的份額。那么，中國汽車后市場的巨無霸遲遲沒有出現的跡象，究竟原因何在？

多個平臺折戟汽車后市場，經營理念不對是根本原因

成立于2014年4月的博湃養車，曾是國內養車O2O領域規模最大的創業公司，估值最高時達到6億美元，然而公司成立僅僅兩年，就因為資金鏈斷裂宣布散伙。比博湃養車早兩個月出現的諸葛修車網也沒有好過多少，這家2015年末估值60億的公司在今年1月以230萬元的價格被收購。一家主營汽車保養，一家主營汽車修理，同樣叱咤一時，也同樣無法翻身。這背后的原因，從兩家公司的經營理念上或可窺見端倪。

一、急于占領市場，沒有做好成本控制，風光背后暗流涌動

博湃養車的創始人吉偉認為，傳統4S店做的是守株待兔的事情，而擁有O2O理念的博湃養車要做的是上門服務。工作人員主動上門取車，一系列檢測工作當場完成，其他需要大型工具輔助的項目，則由工作人員將車取至工作車間進行操作。吉偉意在用優質的服務吸引顧客，進而占領市場。

但是這樣的服務方式大大增加了運營成本，用戶的習慣也并沒有養成。當意識到這個問題后，博湃開始主打利潤較高的汽車鈑噴業務，但由于這項業務過于低頻，博湃依舊入不敷出，資金供給出現危機。

類似的情況也發生在諸葛修車網上。諸葛修車網是一家連接廠家、經銷商、修理廠和車主四者的網站，由于它打破了汽車修理上下游間的隔閡，一時間得到了不少的青睞，但是問題也隨之而來。

為了吸引商家入駐網站，諸葛修車網在補貼修理廠或服務站上投入了大量的資金，而商家上交的入駐費與此相比差了一大截。當資金不夠支付補貼時，諸葛修車網的擴張便停滯不前。同時，諸葛修車網還要承擔配送汽修配件的費用，這也是一筆不小的支出。當資金流動出現問題后，諸葛修車網就失去了往日的活力。

二者本意是想通過投入前期資金培養市場，當獲得市場認可后再以此為資本向外尋求后期資金。誠然，他們占領市場的目的達到了，但是一個毫無盈利點可提，一個市場虛大沒有實際意義，最終都栽在了自己的美好遐想里。

二、對自身能力預估錯誤，迅速擴張加劇資金問題

博湃養車上線僅三個月就成功獲得千萬級A輪融資，2014年底，博湃養車月訂單量已過萬，這個數據已經可以比肩四家4S店的保養量。看似美好的發展前景讓博湃養車于2015年3月完成B輪1800萬美元的融資，而此后半年內，博湃養車迅速擴張，在全國覆蓋了22座城市，月訂單量飆升至15萬，吉偉更是提出“百城萬人”計劃，即2015年前覆蓋30座城市，2016年底覆蓋100座城市，擁有10000位專業技師作為員工。伴隨著博湃養車超強的執行力，B輪融資結束后，這家公司估值一度高達近6億美元。

所謂“禍兮福所倚”，在博湃瘋狂擴張市場的時候，模式的弊端就暴露出來了。看起來大好的形式，其實是用錢活活砸出來的。B輪融資完成后，博湃養車推出1元洗車和免費檢測的服務。這種優惠政策吸引了大量的消費者，但是無法盈利成了最大痛點，由于收費太低，每個上門保養的單子都要虧損100多元，這就帶來了接單越多虧損越多的尷尬。況且上門保養需要大量人力資源，因此每月600多萬薪酬支付無疑更是雪上加霜。于是博湃養車9月開始大規模裁員，之后又因為資金鏈斷裂導致業務全面停止，吉偉的“百城萬人”計劃半路夭折。到了2015年底，博湃養車無法完成C輪融資。留下來的員工也不足十人。

而諸葛修車的創始人祁慶倒是不在迅速擴張的市場中迷失自我，他最初的目標就是覆蓋所有品類的產品、大范圍圈收汽車修理廠。資料顯示，到2015年底，諸葛修車已經覆蓋全國300多座城市，旗下合作的修理廠有215153家，除此之外還建立了216家服務站。但是諸葛修車2015年的財務報表卻并不好看，虧損、負債這樣的字眼讓媒體開始唱衰諸葛修車，但祁慶卻以“戰略性虧損”的說法反擊媒體。

顯然，對于諸葛修車來說，這種戰略是不成功的。2016年下半年，E輪融資失敗的諸葛修車不得不向外借款以維持公司的運作，但是依然沒有化解無錢可用的尷尬，員工薪資下降甚至被拖欠，公司高層離職，無計可施的祁慶最終只能將股權轉讓。

其實，我們不難看出無論是吉偉還是祁慶，都想復制阿里和京東的成功模式，即先用燒錢的方法吸引消費者，之后再靠融資獲得新生。但是，他們錯在把融資當做救命的稻草，而對未來的發展過于自信。沒有人愿意在一家公司又是虧損又是借錢的時候站出來伸出援手，如若當初將資金用于提高品質而不是擴大市場，將占領市場當做發展過程而不是目的，博湃養車和諸葛修車或許會有不一樣的發展境況。

深耕汽車后市場不可急功近利，效仿美巨頭打破思維定式或是關鍵

在國內平臺為如何當上“獨角獸”而焦頭爛額時，美國汽車業就早已形成較為成熟體系。從美國汽車后市場四大巨頭們的經營模式中，我們或許能發現一些不同。

首先，另辟蹊徑、穩中求變不失為一個好的方法。雖然面對的是同樣的市場，AZO選擇不與AAP、ORLY、NAPA等平臺正面交鋒。據調查，美國汽車市場上DIY與DIFM的業務模式之比為2:8，而AZO恰恰將大量精力投放在DIY業務上，先培養忠實用戶，再將其向DIFM業務上過渡。而在DIFM業務上處于領先地位的ORLY，則是受惠于下設密集的配送中心和完善的物流服務。不同的切入方向使得市場更加平衡，整個行業得到更穩定的發展。

其次，使用合理的方法設置門店能使平臺得到更長遠的發展。成熟的汽車后市場平臺往往以自建門店為主，因此他們可以將前期調查得到的大數據應用在門店選址上，而非完全被動接受合作店面的選址。同時，并購為輔的策略又能夠從另一個層次增加平臺擁有的市場份額。而其中，AZO又設有針對不同細分市場的四類門店，這使得其業務覆蓋了汽車后市場上下游領域。

而美國汽車業四巨頭在擴張市場的態度上也有著相似之處。四大巨頭意識到擴大市場固然重要，但卻不是最重要的一環。因此，他們有意控制門店數量的增長，使得供應鏈的運營效率得到提高。雖然市場的擴張速度減緩，但是高效的運營和成本的控制使得毛利率持續上漲。

除此之外，對下給消費者或合作方以適當福利，對上掌握與供應商合作的話語權也是美國四巨頭穩定發展的重要原因之一。一方面，高質量的服務和人性化的經營理念提升了企業在市場中的地位。NAPA進軍中國市場后，采用直營店和特許加盟的方式，解決了消費者對4S店價格昂貴的不滿以及對路邊維修站服務質量的擔憂。而AAP針對合作修理廠提供的優惠政策，則使得維修廠可以利用信用額度換購汽車零配件。另一方面，足夠的市場份額占有率，使得四巨頭在于供應商合作時處于主動的地位，實現對產品的反向定制。其中，AZO更是沒有與某一家供應商建立長期穩定的合作關系，允許多家供應商并存的經營策略增加了供應商與其主動合作的積極性。

由此可見，美國汽車后市場的四巨頭手段各不相同又各有千秋。摒棄了固定思維，四巨頭各自找到與之相符的發展方向，成功擁有大量市場份額。

市場規模巨大而亂象多，國內汽車后市場還需修煉內功

雖然我國汽車產業在迅速發展，但是與之配套的制度和體系并沒有同步完善。汽車后市場的很多領域進入門檻低但是專業化難度高，因此我國汽車后市場中存在著技師能力良莠不齊、汽配產品質量難以保障和用價格戰惡意競爭等現象。而想要在這樣的情況下成為市場的主導者，迅速擴張市場絕不是最好的策略，近幾年不斷上演的泡沫破滅秀也驗證了這一點。

要改善國內汽車后市場的現狀，首要任務是將汽車產業適當整合。由于汽車修理和汽車保養的基礎工作不算復雜，因此往往有技師會選擇在修理廠工作一段時間后獨立開店，進而導致整個汽車后市場產業趨于分散。得不到統一管理，提供的服務質量也就得不到保障。再加上沒有突出的品牌，擁用眾多選擇的消費者反而變得更加迷茫。市場混亂也就成了必然。因此，國內汽車后市場領頭羊的出現是企業的追求，更是市場的需求。

對于看準汽車后市場平臺的企業來說，占有足夠的市場份額才能提高對上游供應商的話語權，從而保證汽車配件的質量，使整個市場得到良性發展。但是用砸錢的方式得到的市場份額只是虛高，唯有真正用服務贏得消費者的企業才能突出重圍，因此養成消費者的消費習慣是重中之重。而為了做到這一點，不妨先將餅畫的小一點，摒棄大規模、全產品的經營理念，試著落于一座城市或者某類服務，放慢發展的腳步。這個過程固然漫長，但卻是必不可少的。

綜上看來，國內汽車后市場的現狀對于各大企業來說，是機遇也是挑戰。從京東、阿里等電商企業的種種動作來看，他們對汽車后市場的野心也不小。但是他們能否利用互聯網整合產業鏈、優化供應鏈，還是個未知數。至于中國的AZO、AAP、ORLY或者NAPA什么時候能出現，還得看各企業什么時候能摸索出可以有效改善市場現狀的方法。

劉曠，以禪道參悟互聯網、微信公眾號：liukuang110