聯(lián)商專欄：2016年，我國社會(huì)物流總費(fèi)用為11.1萬億元，占GDP的14.8%。物流占GDP比重從最高的19.4%經(jīng)過近20年努力實(shí)現(xiàn)小降，但與美國的8%相比，物流系統(tǒng)成本仍居高不下，已經(jīng)成為制約我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一大因素。物流成本每下降一個(gè)點(diǎn)，意味著數(shù)千億成本的節(jié)約。

不僅是我國，一些發(fā)達(dá)國家也把物流成本競(jìng)爭(zhēng)力看成重中之重。法蘭西政府在2015年批準(zhǔn)物流戰(zhàn)略計(jì)劃，2016年經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)不佳原因更是直指物流成本競(jìng)爭(zhēng)力不夠，并在物流觀察、監(jiān)督協(xié)調(diào)簡(jiǎn)化、基礎(chǔ)設(shè)施優(yōu)化、物流技術(shù)創(chuàng)新與管理等多方面加強(qiáng)裝備投入。

從2016年物流績效指數(shù)來看，發(fā)達(dá)國家及地區(qū)占據(jù)了排行榜前列。這些國家及地區(qū)一直是供應(yīng)鏈行業(yè)的主導(dǎo)者，在運(yùn)輸及后勤服務(wù)等方面表現(xiàn)卓越。中國排名經(jīng)歷穩(wěn)步上升，與其它發(fā)達(dá)國家及地區(qū)仍存在較大差距。中國3.66的數(shù)值與馬來西亞的3.43、印度的3.42差不多同屬一檔。

物流績效取決于可靠供應(yīng)鏈供應(yīng)商的可用性和可預(yù)測(cè)的服務(wù)交付。全球供應(yīng)鏈正在變得越來越復(fù)雜，影響貿(mào)易商和運(yùn)營商的安全、社會(huì)、環(huán)境和其他法規(guī)變得越來越苛刻。私營部門和公共部門的有效管理和信息技術(shù)解決方案是高質(zhì)量物流行業(yè)的重要工具。在當(dāng)今全球商業(yè)環(huán)境中管理物流過程的能力是國家競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。比以往任何時(shí)候都更需要改革，物流不僅僅是運(yùn)輸和貿(mào)易便利化，更包括服務(wù)、設(shè)施的發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施和空間規(guī)劃等。

國內(nèi)流通行業(yè)集中度較低，不論制造端、批發(fā)端，還是傳統(tǒng)渠道端，對(duì)于整合整個(gè)大流通產(chǎn)業(yè)鏈能力都比較欠缺。傳統(tǒng)零售行業(yè)永輝在做局部整合，大部分都在為生存而苦苦掙扎，難以找出能夠扛起大流通重任的企業(yè)。電商企業(yè)看到這種趨勢(shì)進(jìn)行適時(shí)切入。

我們可以看到阿里上市后，攜資本逆勢(shì)回流大陸及香港，并不斷加碼，而這階段不少國內(nèi)資本紛紛出逃，把改革紅利當(dāng)利空。近1年來相繼出手三江購物、聯(lián)華超市、新華都、高鑫零售等渠道端，而之前則重點(diǎn)布局線上服務(wù)、文娛、金融支付、物流等等。實(shí)際上，除了制造端不直接介入以服務(wù)為主外，整個(gè)供應(yīng)鏈體系都開始覆蓋。

國內(nèi)物流成本一般分解為三座大山：運(yùn)輸、保管、管理費(fèi)用。2016年三大費(fèi)用分別占比：

注：國內(nèi)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與國外在拆解時(shí)會(huì)有不同，不作為本文探討內(nèi)容。

11.1萬億的物流總費(fèi)用，運(yùn)輸與保管費(fèi)用都是大頭。通俗講就是產(chǎn)銷精確度以及周轉(zhuǎn)在各環(huán)節(jié)的成本。

20世紀(jì)80年代，美國市場(chǎng)寒風(fēng)凌烈，倒逼一些企業(yè)開始評(píng)估和重構(gòu)經(jīng)營方式，從而導(dǎo)致了對(duì)供應(yīng)鏈和信息流的重組。也就是這一輪抱抱行情，誕生了沃爾瑪、聯(lián)邦快遞等那幾十倍的暴漲的行情。現(xiàn)在的行情實(shí)際上碰到了供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)折的重大風(fēng)口，只不過電商占據(jù)了變法的主導(dǎo)。

當(dāng)時(shí)美國市場(chǎng)產(chǎn)銷嚴(yán)重不對(duì)路，一方面，制造端沒有足夠的數(shù)據(jù)來預(yù)測(cè)生產(chǎn)和分銷，導(dǎo)致庫存高壓以及缺貨；另一方面，渠道端對(duì)于制造端的抱怨日益增長，只能通過價(jià)格戰(zhàn)艱難度日。一些先導(dǎo)企業(yè)開啟供應(yīng)鏈變革大幕，對(duì)供應(yīng)鏈的優(yōu)化聚焦從技術(shù)解決方案到協(xié)同式供應(yīng)鏈管理不斷演進(jìn)。例如沃爾瑪與寶潔通過密切合作來確定庫存水平和營銷策略。這也就要求渠道端與制造端需要相互信任，并開放系統(tǒng)信息共享，才能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的快速反應(yīng)。這中間最關(guān)鍵的就是相互信任，美國到現(xiàn)在還很多零售商都把銷售數(shù)據(jù)作為絕密檔案，不允許別人訪問，而這又是制造端最為需要的。無法獲取終端數(shù)據(jù)的制造端只能用高庫存來應(yīng)付因缺貨造成的損失，這樣做大大提高了存貨成本，最終又加到商品身上。阿里收購眾多線下實(shí)體企業(yè)，通過入股形成同盟關(guān)系，實(shí)際上是在提前打通數(shù)據(jù)這一環(huán)節(jié)，避免走美國供應(yīng)鏈變革遇到困難的老路，為產(chǎn)銷以及定制需求等打下基礎(chǔ)。

周轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，除了制造端可根據(jù)大數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)更好控制從原材料到加工制造節(jié)省下來的時(shí)間等等，我們主要來看阿里的布局。阿里與京東的區(qū)別在于本身沒有自建物流系統(tǒng)，菜鳥網(wǎng)絡(luò)是物流網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)商，而非物流商。阿里物流由四通一達(dá)等第三方快遞公司承擔(dān)，這也使得配送體驗(yàn)相對(duì)京東較差。阿里當(dāng)年入股蘇寧也就是解決家電板塊的問題，到后來投資盒馬鮮生就已經(jīng)是自己解決三公里輻射了。盒馬鮮生是一家線上企業(yè)開的線下店，實(shí)質(zhì)是在實(shí)驗(yàn)線上流量瓶頸突破以及自建物流的點(diǎn)線面覆蓋。大小盒馬鮮生試圖以大帶小，以倉帶點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)地面三公里滲透。收購高鑫零售等于直接拿下大潤發(fā)和歐尚的DC倉。高鑫零售實(shí)際上幫阿里解決了DC倉、門店倉和飛牛B計(jì)劃的密集網(wǎng)點(diǎn)滲透。阿里配送方式直接從點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的可能跨區(qū)域配送，轉(zhuǎn)換成由當(dāng)?shù)?/span>DC倉或者門店倉，還可能是你家小區(qū)附近的小飛牛小盒馬直接送貨到家，配送時(shí)間可能從以往的幾天直接縮短為幾分鐘。特別是大潤發(fā)覆蓋的下線城市，效率將大大提高。阿里需要做的只是把預(yù)估產(chǎn)品銷量提前送到大倉，比以往簡(jiǎn)單多了。物流上與京東的差距也將直接拉平，甚至反超。

當(dāng)阿里把被收購的實(shí)體企業(yè)定位為“倉”時(shí)，“售”則不會(huì)占據(jù)主導(dǎo)。實(shí)體門店的利益取決于阿里的分配機(jī)制。現(xiàn)階段收購的實(shí)體企業(yè)實(shí)際可以獲取的是技術(shù)驅(qū)動(dòng)紅利、試點(diǎn)紅利以及加快存貨周轉(zhuǎn)率等。

阿里的提前卡位與最終的能否成行還要看對(duì)于大數(shù)據(jù)的吃透能力。

（作者系聯(lián)商網(wǎng)百人薈成員王國平）