隨著產(chǎn)業(yè)升級(jí)和消費(fèi)升級(jí)的推進(jìn)，很多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛+互聯(lián)網(wǎng)，不斷結(jié)合時(shí)代發(fā)展的需求改變、顛覆和優(yōu)化原有的商業(yè)模式，獲得了涅槃般的重生。比如鋼鐵業(yè)中的鋼銀電商、機(jī)電領(lǐng)域的西域機(jī)電、母嬰領(lǐng)域的母嬰之家、釣具行業(yè)的海明威……都是各自領(lǐng)域創(chuàng)新模式的領(lǐng)頭羊。他們?yōu)槭裁茨苋〉贸晒Γ科髽I(yè)轉(zhuǎn)型的秘訣又是什么？
從釣具行業(yè)打通漁具小店O2O看企業(yè)如何互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型？
文/石章強(qiáng)
山東威海是一座只有280萬(wàn)人口，三面環(huán)海的海濱小城，因其獨(dú)特的地理優(yōu)勢(shì)和人文特色，促進(jìn)了當(dāng)?shù)蒯灳弋a(chǎn)業(yè)的發(fā)展，被譽(yù)為中國(guó)的釣具之都。
威海的釣具產(chǎn)業(yè)起步于19世紀(jì)80年代，興盛于二十世紀(jì)初。最初，威海的釣具以工業(yè)生產(chǎn)為主，企業(yè)多以貼牌的方式出口國(guó)外市場(chǎng)，極少有自己的自主品牌。
據(jù)數(shù)據(jù)顯示，每年美國(guó)的釣具展和歐洲的釣具展，約80%的產(chǎn)品的從中國(guó)進(jìn)口的，大約經(jīng)過(guò)30多年的發(fā)展，威海逐漸打造出一批具有競(jìng)爭(zhēng)力的品牌企業(yè)，如光威、海明威、環(huán)球、寶飛龍等。
但好景不長(zhǎng)，2008年的金融危機(jī)給完全依靠國(guó)際市場(chǎng)的國(guó)內(nèi)釣具企業(yè)一拳重?fù)簟?strong>金融危機(jī)發(fā)生后，歐美釣具行業(yè)的大批發(fā)商、大連鎖店以銷售存貨為主，紛紛減少訂單，進(jìn)口需求銳減，釣具企業(yè)紛紛開始轉(zhuǎn)做內(nèi)銷，在國(guó)內(nèi)釣具市場(chǎng)上演了一場(chǎng)激烈的群雄逐鹿。
國(guó)內(nèi)釣具市場(chǎng)的四種發(fā)展模式
1. 傳統(tǒng)發(fā)展模式
很多企業(yè)轉(zhuǎn)型做內(nèi)銷時(shí)，對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的估計(jì)不足，依然采取國(guó)外市場(chǎng)的發(fā)展模式，釣具產(chǎn)品從廠商生產(chǎn)出來(lái)后，主要由遍布在全國(guó)各地的經(jīng)銷商或者批發(fā)商進(jìn)行分銷，終端漁具小店再?gòu)慕?jīng)銷商或者批發(fā)商處進(jìn)貨，最終由漁具小店銷售給消費(fèi)者。
后來(lái)發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出預(yù)期，尤其是釣竿和魚線輪領(lǐng)域，因?yàn)橥怃N轉(zhuǎn)內(nèi)銷企業(yè)的加入，使得整個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)了產(chǎn)品過(guò)剩的局面。2009年，威海一家年產(chǎn)20萬(wàn)支釣竿的企業(yè)，轉(zhuǎn)向內(nèi)銷后，將庫(kù)存的10多萬(wàn)支釣竿鋪向國(guó)內(nèi)的漁具店，立即導(dǎo)致同類產(chǎn)品的瘋狂殺價(jià)，掀起了一場(chǎng)血雨腥風(fēng)的價(jià)格戰(zhàn)。
傳統(tǒng)模式對(duì)廠商來(lái)說(shuō)，鋪貨相對(duì)簡(jiǎn)單，只要抓住幾個(gè)大的批發(fā)商就能實(shí)現(xiàn)鋪貨，操作起來(lái)比較方便，投入的風(fēng)險(xiǎn)較小。但這種模式容易導(dǎo)致一些規(guī)模較大的批發(fā)商壟斷市場(chǎng)，擾亂了整個(gè)行業(yè)的規(guī)則，亂價(jià)、壓貨現(xiàn)象非常嚴(yán)重。
廠商在這種模式下，過(guò)渡依賴批發(fā)商，議價(jià)能力很弱，難獲得真正的市場(chǎng)信息，整個(gè)價(jià)值鏈不通暢。所以，在渠道混亂的傳統(tǒng)模式下，釣具行業(yè)沒(méi)有一家真正的大企業(yè)，廠商核心批發(fā)商一般都在100家左右。
隨著傳統(tǒng)發(fā)展模式問(wèn)題越來(lái)越突出，很多釣具企業(yè)逐漸意識(shí)到必須要重塑行業(yè)規(guī)則，直接和漁具小店發(fā)生關(guān)系。但是，很多企業(yè)不愿意花力氣、花時(shí)間與漁具店直接打交道，因?yàn)樵跊](méi)有強(qiáng)大的信息化管理做支撐的情況下，廠商直接開拓漁具店需要耗費(fèi)大量的人力和財(cái)力，但效果卻是未知的。在這樣的背景下，第二種發(fā)展模式應(yīng)運(yùn)而生。
2. 連鎖專賣發(fā)展模式
毫無(wú)疑問(wèn)，連鎖專賣店模式就是廠商跳過(guò)批發(fā)商，通過(guò)開連鎖專賣店的方式直接與消費(fèi)者發(fā)生關(guān)系，這種模式主要通過(guò)直營(yíng)、加盟的方式開拓市場(chǎng)。
連鎖專賣模式一改傳統(tǒng)模式的弊端，能夠掌控終端，不僅在產(chǎn)品和價(jià)格上進(jìn)行了規(guī)范，而且布局在全國(guó)的專賣店就是一個(gè)個(gè)索大的廣告牌，使得廠商品牌知名度得到了很大的提升，在一定時(shí)期里，連鎖專賣模式得到了很好的發(fā)展。
威海的光威和海斯特是這一模式代表品牌，但兩大品牌連鎖專賣模式不一樣，光威是采取與世界最大的漁具銷售商上州屋合作的方式，借助上州屋在全球的銷售網(wǎng)絡(luò)及500多家連鎖店，將產(chǎn)品銷售到歐洲、美國(guó)、日本等世界各地，開拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)時(shí)，則以同樣的合作模式，布局全國(guó)市場(chǎng)。
海斯特則主要以加盟的方式開疆拓土，2004年成立的海斯特，以平均每月15-20家的加盟速度遞增，完成了3家直營(yíng)店，562家特許連鎖店的布局。
連鎖專賣模式經(jīng)過(guò)市場(chǎng)的檢驗(yàn)是成功的，同一時(shí)期除了上州屋光威、海斯特外，大批傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)紛紛加入，比較知名的有中逵釣具、依肯國(guó)際戶外釣具、漁夫釣具、碧波漁具等。
在釣具專賣模式發(fā)展得如火如荼的時(shí)候，互聯(lián)網(wǎng)也以迅雷不及掩耳之勢(shì)發(fā)展起來(lái)，阿里巴巴在2003年推出淘寶后，網(wǎng)上購(gòu)物以一種新的購(gòu)物方式受到大眾消費(fèi)者追捧，2012年推出的天貓品牌，提升了電子商務(wù)的品質(zhì)，進(jìn)一步侵蝕了線下消費(fèi)市場(chǎng)。
釣具行業(yè)無(wú)一例外遭受到互聯(lián)網(wǎng)的重創(chuàng)，再加上租金成本上升，終端庫(kù)存壓力以及周邊漁具小店的擠壓，使得這種模式一直在艱難中前進(jìn)。2016年海斯特老板跑路，企業(yè)也宣布倒閉，上州屋光威關(guān)店，現(xiàn)在全國(guó)連鎖店不到20家，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)重心已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了淘寶天貓店。
3. 網(wǎng)店發(fā)展模式
互聯(lián)網(wǎng)沖擊傳統(tǒng)模式的同時(shí)，也給釣具企業(yè)帶來(lái)了新的發(fā)展機(jī)會(huì)，很多廠商直接跳過(guò)經(jīng)銷商和漁具店開始在淘寶、天貓、京東開店。
網(wǎng)店模式是互聯(lián)網(wǎng)化，消費(fèi)升級(jí)的產(chǎn)物，早期釣具企業(yè)網(wǎng)店的企業(yè)獲得了成功，代表企業(yè)有光威、漢鼎、JE&RO、佳釣?zāi)帷㈧斨Z等。網(wǎng)店模式不僅能夠直接獲得消費(fèi)者的需求信息，也易于管理，管理成本大幅下降，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)的手段，很多釣具品牌形象得到了提升。
隨著時(shí)間的推移，越來(lái)越多的釣具品牌加入到這個(gè)行列中，流量被分流，獲客成本越來(lái)越高，再加上電商以低價(jià)為主，釣竿、魚線輪等屬于重體驗(yàn)產(chǎn)品，很多中高端的產(chǎn)品很難發(fā)展起來(lái)，同時(shí)相比全國(guó)的消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，線上采購(gòu)只是一小部分。
4. B2B平臺(tái)模式
2015年，威海一家老牌企業(yè)的線上商城——海明威釣具商城不聲不響地上線了，成為了業(yè)界第一家以B2B為主的釣具商城。
據(jù)海明威董事長(zhǎng)包秀明說(shuō)，這是他們自2013年轉(zhuǎn)戰(zhàn)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)后，總結(jié)20多年釣具制造和銷售經(jīng)驗(yàn)以及國(guó)內(nèi)外釣具發(fā)展的問(wèn)題和趨勢(shì)，拿出的第一份見面禮。
海明威B2B交易平臺(tái)模式與以往模式不同的是，他將全國(guó)近10萬(wàn)家漁具店作為核心服務(wù)對(duì)象，專門為漁具店老板提供訂貨和配送服務(wù)，除了銷售海明威自有品牌外，還充當(dāng)漁具店老板的專業(yè)買手，從市場(chǎng)上選擇性價(jià)比最高的其他品牌的產(chǎn)品在商城銷售。
海明威商城上線后迅速受到漁具店的追捧，取得了前所未有的成功。在這種模式下，廠商現(xiàn)金回籠快，流轉(zhuǎn)率高，全程數(shù)據(jù)化管理，鋪貨高效、簡(jiǎn)單，能夠掌控終端，渠道易管理，產(chǎn)品的品質(zhì)能保障，有利于品牌形象的推廣和提升。對(duì)漁具店來(lái)說(shuō)，即便采購(gòu)一根魚竿，也能按照批發(fā)價(jià)拿貨，就像在京東、天貓上購(gòu)物一樣方便，能夠完全按需采購(gòu)，無(wú)庫(kù)存，無(wú)呆滯，無(wú)資金周轉(zhuǎn)壓力。
2016年，在傳統(tǒng)釣具市場(chǎng)不好的情況下，海明威銷售業(yè)績(jī)逆勢(shì)成倍增長(zhǎng)，增長(zhǎng)主要來(lái)自漁具店內(nèi)海明威平臺(tái)采購(gòu)占比的提升。
上述四種模式是我國(guó)釣具行業(yè)發(fā)展至今主要的歷史時(shí)期，也是國(guó)內(nèi)釣具品牌外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷艱難的探索之路。目前來(lái)看，網(wǎng)店模式和B2B平臺(tái)模式取得了階段性的成功，特別是B2B平臺(tái)模式，海明威居然把做不好的漁具小店給盤活了。
海明威和錦坤獨(dú)創(chuàng)的釣具BOC模式盤活了漁具小店
“我們只是運(yùn)氣好，趕上了互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口的最后一班車，釣具行業(yè)是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)壁壘相對(duì)較高的行業(yè)，必須要在這個(gè)行業(yè)里摸爬滾打很多年才能對(duì)行業(yè)、產(chǎn)品有深刻的理解，同行懂產(chǎn)品、懂模式的牛企、牛人很多，但對(duì)信息化、互聯(lián)網(wǎng)的理解普遍不高，海明威8年前已經(jīng)著手構(gòu)建信息化系統(tǒng)了。相比行業(yè)外來(lái)說(shuō)，懂信息化、懂大數(shù)據(jù)、懂互聯(lián)網(wǎng)的牛企、牛人也很多，但他們不懂釣具行業(yè)，這是我們的機(jī)會(huì)，海明威是業(yè)界唯一一家既懂釣具又懂信息化的企業(yè)。”
當(dāng)別人問(wèn)及海明威董事長(zhǎng)包秀明為什么能做好漁具小店的生意時(shí)，他總是說(shuō)海明威運(yùn)氣好，但仔細(xì)研究海明威的發(fā)展路徑和模式卻發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是運(yùn)氣好這么簡(jiǎn)單。
海明威是九十年代初進(jìn)入釣具行業(yè)的，和那個(gè)時(shí)代多數(shù)釣具企業(yè)一樣，以外貿(mào)貼牌為主。2008年，海明威在服務(wù)沃爾瑪、PURE FISHING、DAIWA、ZEBCO等國(guó)際大品牌時(shí)，意識(shí)到了信息化的重要性。從那時(shí)起，海明威便開始建設(shè)信息化，到今天這套“中央數(shù)據(jù)分發(fā)系統(tǒng)”已非常完善，從后端的生產(chǎn)排產(chǎn)、流程管理、進(jìn)銷存管理、CRM到前端的海明威釣具商城、天貓等第三方電商平臺(tái)、O2O終端機(jī)信息管理已全部無(wú)縫打通，這也是海明威釣具商城取得成功的關(guān)鍵因素之一。
2013年，海明威做出重要戰(zhàn)略調(diào)整，將發(fā)展重心轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，并且決定做小B市場(chǎng)，以B2B的方式服務(wù)漁具店，因?yàn)橹袊?guó)近10萬(wàn)家漁具店，3000多家批發(fā)商，這部分群體是整個(gè)釣具產(chǎn)業(yè)的最末端，直接掌握著消費(fèi)者的需求及動(dòng)態(tài)。
對(duì)于漁具店來(lái)說(shuō)，進(jìn)貨是關(guān)鍵，漁具店老板對(duì)產(chǎn)品的取舍有相當(dāng)大的自由度，怎樣進(jìn)貨、進(jìn)什么貨，這是決定一年下來(lái)是否能賺到錢的關(guān)鍵。所以，供貨速度、采購(gòu)靈活度、售后服務(wù)以及產(chǎn)品質(zhì)量、性價(jià)比是漁具店的重要考量因素，除此之外漁具店資金壓力大，必須要控制庫(kù)存，通常進(jìn)貨不會(huì)太多。
確定了發(fā)展戰(zhàn)略后，第二年“海明威釣具商城”如期上線，專門為漁具店老板提供訂貨和配送服務(wù)，充當(dāng)漁具店老板的專業(yè)買手，除了提供海明威品牌的產(chǎn)品外，還從市場(chǎng)上為漁具店老板選擇性價(jià)比最高的其他品牌的產(chǎn)品上線。關(guān)鍵在海明威釣具商城，漁具店老板無(wú)需一次性批量進(jìn)貨，需要什么貨進(jìn)什么貨，一件、兩件都可以，大大降低了漁具店銷售風(fēng)險(xiǎn)和庫(kù)存壓力，提升了采購(gòu)靈活的，消費(fèi)體驗(yàn)大增。
如果說(shuō)海明威釣具商城及其背后的“中央數(shù)據(jù)分發(fā)系統(tǒng)”給海明威的釣具事業(yè)提供了手和腳，那它的“BOC創(chuàng)新商業(yè)模式”無(wú)疑就是海明威的靈魂。
從海明威“引領(lǐng)中國(guó)戶外釣魚生活”的使命和廣告語(yǔ)中可以看出，在海明威的發(fā)展戰(zhàn)略里，B2B交易平臺(tái)只是萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步，海明威最終要打造的是一個(gè)戶外釣魚的生活圈。
整體來(lái)看，錦坤和海明威聯(lián)創(chuàng)獨(dú)創(chuàng)的BOC模式，就是以B2B釣具商城與漁具店建立強(qiáng)粘關(guān)系，成為漁具店的專業(yè)買手。同時(shí)，基于B2B電商平臺(tái)打通B2C商城，以O(shè)2O的手法延伸C端消費(fèi)者，并以釣友為核心打造了釣魚生活生態(tài)圈。
“三倍”和“四信”徹底打通漁具小店O2O
大道至簡(jiǎn)，從海明威的商業(yè)邏輯里面不難看出，海明威外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷成功關(guān)鍵就在于抓住了釣具行業(yè)真正的關(guān)鍵環(huán)節(jié)——全國(guó)10萬(wàn)家漁具小店。
其實(shí)這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)不是海明威發(fā)現(xiàn)的，也并非只有海明威才看得到，那為什么其他品牌沒(méi)有選擇做漁具小店？其實(shí)他們不是不想做，而是做不了。因?yàn)槿魏纹髽I(yè)，特別是轉(zhuǎn)型企業(yè)，做什么其實(shí)不是由市場(chǎng)決定的，而是由企業(yè)的基因決定的。
我們看到很多企業(yè)盲目轉(zhuǎn)、硬轉(zhuǎn)、死轉(zhuǎn)，最終轉(zhuǎn)死。偶有成功的也是傾其所有，需要團(tuán)隊(duì)、資源等各方面高度統(tǒng)一。
對(duì)于很多傳統(tǒng)的釣具企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們何嘗不知道漁具小店在鏈條上的重要作用，但苦于沒(méi)有這個(gè)精力和能力去管好他們，就像海明威董事長(zhǎng)包秀明說(shuō)的那樣：“如果不是我們8年前開始信息化建設(shè)，我們也不敢直接碰漁具店”。
除了基因，選擇什么樣的市場(chǎng)應(yīng)要符合“三個(gè)成倍”標(biāo)準(zhǔn)，即：
1. 成倍利用閑置資源
2. 成倍提升市場(chǎng)效率
3. 成倍增強(qiáng)消費(fèi)體驗(yàn)
再看釣具行業(yè)，中國(guó)有近10萬(wàn)家漁具小店，這些小店遍布在全國(guó)各個(gè)區(qū)域，多是個(gè)體戶、夫妻店，以最傳統(tǒng)的方式經(jīng)營(yíng)著每天的生意，進(jìn)貨難是他們最大的痛點(diǎn)，但這個(gè)痛點(diǎn)卻一直沒(méi)有得到解決，閑置資源一直未被很好的利用，就像滴滴打車出來(lái)之前，打車難是消費(fèi)者的痛點(diǎn)，但一直未解決一樣。如今，海明威將這部分資源充分利用起來(lái)了，并且漁具店老板通過(guò)網(wǎng)絡(luò)在商城下單，可選產(chǎn)品多、性價(jià)比高、最關(guān)鍵是可按需采購(gòu)，極大提升了消費(fèi)體驗(yàn)。
對(duì)海明威來(lái)說(shuō)，再也不用為了賣一兩件產(chǎn)品，專門派業(yè)務(wù)員上門，漁具店老板也不用每次訂貨都要和業(yè)務(wù)員溝通半天，再也不用擔(dān)心訂多訂少的問(wèn)題了，極大地提升了整個(gè)釣具市場(chǎng)的效率。
“三個(gè)成倍”是我們判斷一個(gè)市場(chǎng)是否有機(jī)會(huì)的標(biāo)準(zhǔn)，找到了這個(gè)市場(chǎng)后，企業(yè)應(yīng)如何落地？
著名營(yíng)銷專家、暢銷書《企業(yè)O2O+》和《企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》作者石章強(qiáng)老師說(shuō)：“落地化的關(guān)鍵在于平衡好信息、信心、信任、信仰的四信關(guān)系”。
首先，隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的發(fā)展，信息化建設(shè)、信息的通暢性已經(jīng)不是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的核心要素，而是基礎(chǔ)條件。對(duì)海明威來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有中央數(shù)據(jù)分發(fā)系統(tǒng)，就沒(méi)有釣具商城，也就沒(méi)有今天的海明威。對(duì)光威、漢鼎來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有對(duì)網(wǎng)店信息的處理、分析能力，一樣很難贏得這個(gè)市場(chǎng)。
信息，只是一個(gè)通道，傳遞信息只是一種方法，關(guān)鍵的是要建立客戶的信心。海明威與漁具店深度合作，充當(dāng)漁具店的專業(yè)買手，就是在向漁具店老板傳遞“用海明威釣具商城，采購(gòu)就是方便，就是沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，海明威上線的產(chǎn)品都是經(jīng)過(guò)精挑細(xì)選的，就能賣得好”，就是在建立漁具店老板的信心。
當(dāng)客戶信心建立起來(lái)后，自然有了干勁兒，這個(gè)時(shí)候再通過(guò)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和過(guò)硬的產(chǎn)品建立起彼此的信任關(guān)系，消費(fèi)者就能變成你的粉絲，也就是我們常說(shuō)的品牌忠誠(chéng)度。服務(wù)和產(chǎn)品這時(shí)又充當(dāng)了信息的角色，信息傳遞的有效性、精準(zhǔn)性、及時(shí)性及完整性是信任建立的關(guān)鍵，信任是信息進(jìn)一步傳遞即分享的源泉。
有了信息、信心和信任過(guò)程，再把這個(gè)過(guò)程延長(zhǎng)、持續(xù)就會(huì)形成對(duì)品牌的信仰，粉絲就會(huì)升級(jí)成信徒，消費(fèi)者對(duì)品牌的忠誠(chéng)就會(huì)上升為對(duì)品牌價(jià)值的認(rèn)同。什么是品牌價(jià)值的認(rèn)同？品牌價(jià)值認(rèn)同有什么用？打個(gè)比方，你需要一瓶水，你通常只喝××品牌的水，渴死也要和他家的水，這是品牌的忠誠(chéng)度，當(dāng)它又推出了方便面、地產(chǎn)等產(chǎn)品時(shí)，你都會(huì)毫不猶豫地選擇它，甚至當(dāng)別人在你面前說(shuō)這個(gè)品牌不好時(shí)，你會(huì)和他爭(zhēng)辯，并極力讓對(duì)方也認(rèn)同這個(gè)品牌，這便是品牌價(jià)值認(rèn)同的魅力。
相比風(fēng)口上的行業(yè)，甚至很多傳統(tǒng)行業(yè)來(lái)說(shuō)，釣具行業(yè)的發(fā)展是相對(duì)滯后的，但滯后不等于落后，機(jī)會(huì)對(duì)每個(gè)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是公平的，海明威能成為釣具行業(yè)的典范，也應(yīng)該有更多細(xì)分行業(yè)的典范。
只要我們遵循基因發(fā)展規(guī)律，擁有堅(jiān)定的信念，掌握選擇細(xì)分市場(chǎng)的方法，從信息、信心、信任、信仰四個(gè)方面搭建好落地的結(jié)構(gòu)，都有機(jī)會(huì)成為細(xì)分行業(yè)的第一或者唯一。
（本文原載于錦坤石章強(qiáng)公眾微信。石章強(qiáng)系錦坤創(chuàng)始人、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心研究員、上海品牌專委會(huì)秘書長(zhǎng)、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國(guó)知名的品牌營(yíng)銷服務(wù)機(jī)構(gòu)，連鎖與互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷第一品牌。）
