聯商專欄：即將過去的2017年，大家都在熱議新零售，創新業態，數字化經營以及線上線下的融合。這一切都發生在中國的零售業中，但大家似乎把中國零售業中的一支重要力量忘記了，那就是外資零售企業，他們似乎在中國零售業中被人邊緣化了。

在一次閑聊中，朋友說麥德龍現在“哈嗲”，另一個朋友接著說，“現在外資零售企業在發力了！”聽者有意，筆者在第一時間趕去麥德龍一探究竟。這接連探訪了麥德龍在上海的三個賣場后，筆者總結了麥德龍的兩個亮點和一個值得國內零售企業關注的業務方向。

亮點一：將個人消費者納入會員顧客群中

麥德龍進入中國已經20年了，終于放棄了鎖定企業和社團組織為目標顧客的方針，開始將個人納入會員顧客群中。

一直以來，麥德龍非常清楚，在中國的麥德龍賣場里，大部分顧客都是拿著公司的會員卡購買個人的東西。

如今，麥德龍開放了個人會員，實際上是國際零售巨頭對中國市場的特點的認同而做出的本土化策略的調整。不容易啊！德國人用了20年才改變！若是探究這改變的深層原因，有一點是可以確認的，即中國市場上的消費者一定要得到尊重，否則我們中國人為什么要開放全世界最大的消費品市場給全世界零售巨頭們呢？

麥德龍開放個人會員不是僅僅把會員卡發給中國的消費者個人，在麥德龍商場中能夠明顯地看到麥德龍為個人會員做出了很多重要調整。

調整一

貨架的改變

麥德龍將賣場中50%左右的面積改成針對個人消費者超市貨架，而不是以前的倉儲式貨架，包括在生鮮區也大量使用國內最先進的外形美觀的臥式冷鮮柜。這一調整上麥德龍下了大的決心和花了大的成本的。如果大家有機會去麥德龍的賣場看看，一定會被在高達十幾米的屋頂之下起底才1.2米貨架之間空曠的大空間所震撼的。

調整二

價格體系

麥德龍在價格體系上專門針對個人會員實行“同一商品3件95折，精選商品（麥德龍的自有品牌和進口商品）6件，最低可享8折”。這無疑是將批發商按量定價的生意原則淋漓盡致地用在了個人會員上，在賣場中直白地始終如一地將按量定價的原則鋪天蓋地告訴消費者。這一點在中國的超市中還做不到，值得中國同行學習。

調整三

商品陳列

麥德龍在商品陳列上有一個很大的突破，那就是按照顧客在賣場中的場景需求將商品按產地、功能等特點分類陳列。比如白酒按醬香型和清香型陳列，葡萄酒按產地和紅白顏色陳列，休閑食品按健康、甜咸口味陳列，除此之前，還將網上爆款商品在賣場中按國別、時間和尺寸等細分的內容做專架陳列。這對于顧客在選購商品時提供了極大的便利。

亮點二：會員信息的電子化

麥德龍是會員制商店，原本在其信息系統中就建立起較完整的會員顧客資料，但麥德龍邁出關鍵的一步是建立起與會員顧客在線的移動互聯的企業APP，這也是麥德龍比許多中國同行走向新零售先行的一步。

中國零售業開始數字化，但首要前提是通過顧客的數字化，對顧客進行準確的畫像和標簽化。電商的網上顧客數據，包括社交網絡上的用戶數據，即使與實體零售商的數據對接打通，也無法直接轉化成實體零售商所需要的顧客畫像，繼而實現顧客標簽化的。

就拿馬云的新零售代表盒馬鮮生來說，既然已經有了阿里巨量的網上顧客資料尤其是支付寶的客戶資料，為什么盒馬鮮生還要建立起自己的APP呢？這是因為APP是單個顧客和企業之間的交互平臺，可以記錄、分析顧客所有交互行為的數據。

中國大部分實體零售商都有會員管理系統，但系統里的會員信息并非單個顧客與企業的交互行為，這些信息的價值大多用來做積分換購商品等，還做不到給顧客貼上標簽形成畫像，會員信息只能用于基本的統計而不能精準地做個性化營銷。如此一來，企業還是處在對顧客認識的盲區中，我們一向強調的以顧客為中心還是一句空話。

03

核心業務方向：福利卡業務

麥德龍最近宣布發布放棄便利店的發展計劃，而把核心業務方向確定在福利卡業務上。這個業務方向潛力巨大，而麥德龍傾全力于一個細分市場的態度是非常值得中國同行學習的。

有數據顯示，中國企業向員工發放福利的金額大約在4000億左右，但這塊大蛋糕都零零散散分布在復雜的各種渠道里，沒有專門的商品設計或是品類的組合等。

麥德龍現在以企業福利為細分的目標市場，并把這項業務作為企業的核心業務，將幾百家制造商企業組織成這一業務的供應鏈，在賣場中專設福禮展品常設專館，每年舉行福利商品的展覽會，并推出不同金額不同花色的福利購物卡。

中國很多的大型連鎖超市企業，特別是區域性領先的超市企業都沒有把企業的福利業務去當成一項業務去做，更不要說是當成核心業務去做了。照理來說，我們許多超市有完整的供應鏈，采購系統、配送中心、加工中心甚至中央廚房，但都沒有把零售業務拓展出商場之外去做社會配銷業務，也稱作是B2B業務，造成不少超市公司的配送中心、加工中心和中央廚房實際的運行能力是放空的。制約中國超市都沒有去發展這項業務的原因有三個。

1

供應鏈源頭化不足

中國大部分的超市企業向社會進行批量供貨的商品價格沒有優勢，也就是說供應鏈的源頭化努力做得不夠，他們的供應鏈所能提供的毛利空間和其他利益只能勉強滿足這些企業的微利需求。

麥德龍能向其他社會團體特別是其他零售企業包括超市企業批發商品，它的供應鏈要比國內的超市企業要強大，這種的能力不是一般意義上的源頭化，而是基于顧客的商品設計、全球采購、品類管理、自有品牌開發、賣場場景、地推計劃等等的綜合能力，以及麥德龍已經建成的網上電子化的B2B商務平臺。

2

為社會服務意識不足

中國的超市企業可能沒有想到過超市企業的配送中心、加工中心和中央廚房實際上是社會流通的基礎設施，從本質上就要求向社會開放為社會服務的。中國社會本身也急需這些服務，比如隨著中國進入了老齡化社會，許多城市都開始向老年人提供配餐服務，這恰恰是超市三大中心的強項業務。此外，醫院、學校、機關、部隊等等都需要這項服務。

3

缺乏創新開拓的思維

我們超市零售人根本沒有這種思維去開辟新的業務，進入一個新的市場。目前國內的超市企業中，只有永輝超市把福利業務當做了一項企業主要發展的新業務。

為此，永輝成立了彩食鮮配銷公司，在全國各地建設生鮮工廠，目標顧客除了永輝超市在全國各地的超市門店之外，還鎖定在社會團體和企業群體上。彩食鮮依靠公司的供應鏈，特別是鮮活農產品供應鏈，將永輝超市商品目錄中的商品進行分類組合，向社會團體和企業群體進行商品配銷。可以說，永輝是要挑戰麥德龍在商品配銷市場的老大地位。

麥德龍和永輝彩食鮮鎖定的商品配銷市場，實際的市場規模時遠遠超過4000億的，是一個幾萬億的大市場。隨著中央反腐的“8項規定”，這個市場已經凈化了許多，中國的超市企業應該真正地考慮筆者的建議，組建專門的團隊甚至成立公司去做這項社會配銷新業務。這不能當作一項臨時性節日的團購業務，而應該當做超市業務的新方向。因為在當今的中國，連鎖超市公司在商品采購體系、商品加工體系和商品配送體系上是最有條件開拓這項新業務的。

筆者最近去了鄂西北的一個連接鄂豫陜渝四省的中心城市十堰，這個城市中的一家超市一直堅持做批發代理業務。但今年以來，京東的新通路和阿里的零售通都在這個有著10000多家個體雜貨店的地級城市里，對這些雜貨店進行整編，賦能、供貨配銷，并開始向縣級市和縣以下的鄉甚至大的村鎮滲透。在中國各地有著完整的商品采購體系和配送體系的連鎖超市企業們眼睜睜地放棄家門口的生意不做嗎？

在京東和阿里新零售的計劃中，中國600多萬家的個體雜貨店會蠶食掉許多連鎖超市生意的。京東和阿里現在對600萬家個體雜貨店整合的軟肋是，對地產品的整合還缺火候，配送中心的網絡還沒有在中國的地縣級市場建立起來。

中國的連鎖超市進入這個市場還是有機會的，但要抓緊點了喲！

麥德龍適應中國市場的靈活性是值得關注的，比如，麥德龍改變了他們一貫堅持的現購自運（cash & carry）政策，用零售的現金支付和自己帶貨回去的方式做批發生意是麥德龍批發商店的一個創造，麥德龍的現金支付現在完全對接了中國的支付寶和微信支付，而在自運上則改變為三種方式：

一是自配自送，優速達（對到店顧客購買金額達到2000元提供在商場指定范圍內的免費配送），FSD（對餐飲等企業客戶提供食品免費配送業務）；二是通過百度外賣和美團的眾包配送；三是與菜鳥和順豐等第三方配送服務商合作。

麥德龍對商業本質的堅持的執著也是值得中國的同行學習的，他們長期堅持自有品牌開發品質第一的原則，在品類選擇、質量標準、顧客訴求和價格帶分配等方面很值得中國超市去觀摩學習的。

外資零售要在中國發展也必須能夠適應中國的市場特征——任何國際零售巨頭要進入中國并能夠生存下去必須做適應性改變。雖然這種適應性改變對麥德龍來說花了20年的時間，實際上都是其堅持以顧客為中心，以市場為導向，按照中國的國情做出的適應中國市場的調整與改變。

在筆者看來，外資零售轉型走向以數字化為核心的新型零售的步伐一點也不比國內同行慢，這也證明外資零售與內資零售也在走向融合，當中國零售業今天成為數字化經營和線上線下融合的國際先鋒時，人類命運共同體在中國零售業身上也驗證了外資零售和內資零售是一個命運共同體的現實。

所謂中國零售業的世界大格局，其中的一個貢獻就是通過國際零售巨頭在中國的企業緊跟中國零售業的領先步伐，并把在中國練就的新技術運用到他們在中國之外的市場上去，這就是中國零售業對世界零售業的引領作用。

（來源：零售顧事 文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）