2016年認識了卜蜂蓮花南大區翁海鑫首席執行官，他是我認識的外資大賣場企業中最年輕的老總，才40出頭，在交流中他有一句話給我留下了及其深刻的印象，他說：

“中國零售業要改變的是交易的規則，依賴于供應商不平等的交易規則是不長久的。”

翁海鑫是我認識的在超市大賣場公司里唯一的一個有如此理性認識又敢坦言的人領導人。泰國正大集團的易初蓮花即現在卜蜂蓮花是最早進入中國市場的外資零售企業，現在卜蜂蓮花分成北區和南區，南區的要比北區在經營上要好得多。

中國超市正在發生著的泛餐飲化后面的決定因素實際上是消費者的變化，安全、健康、便利與快捷是消費者對餐飲的新需求。面對這一消費新需求的出現，卜蜂蓮花的母公司泰國正大集團開始實施在中國市場的四大天王和百萬家餐店計劃。

正大集團在10年里投資幾百億人民幣的四大天王的計劃，即雞王，豬王，蛋王，蝦王，形成年產30億只白羽雞，年產4800萬頭豬，日產300萬枚雞蛋，南美白對蝦中國最大的蝦苗和料飼料供應商，目前30億只白羽雞的雞王計劃初具規模。在四大天王的養殖計劃的基礎上配套的是冷鮮物流計劃，計劃是在中國市場這些養殖基地100-300公里范圍內實行B2C+B2B冷鮮配送。

基于這四大天王供應鏈支持，卜蜂蓮花開始參與正大集團在中國開設百萬餐店計劃的實施，卜蜂蓮花的餐店包括兩種業態形式，一是提供堂吃的“南北旺”快餐店和基于蓮花GO線上渠道的取盒飯的提取機。目前第一家堂吃的快餐店和第一臺盒飯提取機已分別在廣州卜蜂蓮花三元里店和公司總部大樓里成功開設。可以這樣說，中餐的工業化卜蜂蓮花是領先者，但從大賣場轉型的實踐來看，卜蜂蓮花走了一條與其他大賣場公司不一樣的路，即借助于母公司強大的農牧產業進行供應鏈的大布局，這一大布局就是用冷鮮供應鏈和中央廚房對接零售的餐廳和盒飯提取機。卜蜂蓮花中央廚房的建設主要不是自己建設而是利用廣東地區發達的餐營業及供應鏈整合成服務于自己的中央廚房，這一經驗值得國內超市借鑒。

正大集團在泰國萬客隆超市是60萬家泰國小餐廳的配銷服務商，通過這種服務提升了小餐廳的產品質量和服務質量，而在中國正大集團通過屬下的零售終端卜蜂蓮花參與正大集團百萬餐店建設計劃，這是一個大的戰略布局,具體的說是農牧業基地+干線物流+加工中心+終端物流,應該說這一布局是非常適合中國國情的，比如說，廣州市是第一個向老年人實行配餐的一線城市，翁總告訴我，光是盒飯提取機最起碼就可在廣州市中心社區配置3000臺以上，卜蜂蓮花參與正大集團百萬餐店的計劃顯示了外資零售在中國供應鏈的實力，它的發力另辟蹊徑但指向正確，可以這樣說，中國超市正在進行著的泛餐飲化進程中卜蜂蓮花做的是最徹底的，直接建設從養殖業基地到餐桌飯食的供應鏈連鎖店體系。

如果卜蜂蓮花參與建設的百萬餐店計劃能夠得以順利實施的話，可以說卜蜂蓮花就會具有一般超市企業不具有的核心競爭力，因為一百萬家餐飲店后面的供應鏈建設不是一般企業做得到的，無疑它會抬高競爭者進入的壁壘。因此，對流通企業來講不管是處在什么時代供應鏈建設是永遠不會變得，因為它是商業最本質的內容。

卜蜂蓮花進入中國市場時開設的業態都是清一色的大賣場（法國人稱作Hypermarket，美國人稱作Supercent），市場的實踐告訴我們在中國大賣場業態必須轉型調整。卜蜂蓮花南大區業態調整的基本做法是，在一二線大城市走小型化的路，根據店址條件把門店的面積控制在300—3000平方米之間，但在商品結構上不是走大賣場的縮小版而是從重新設計適應于不同面積不同顧客群的版本。300—3000平方米的店可以開在購物中心里也可以獨立開設。對一個做慣了大賣場的公司來說要做300—3000平方米的超市就要大幅度減少SKU，減少退貨，這無疑是一個巨大的挑戰，但卜蜂蓮花要以食品型的零售來驅動零售的新發展的決心是堅定的。

而在三線及三線以下城市里繼續開大賣場，但要做出的調整是縮小賣場面積增加招租區面積，引進更多的品牌商和服務商，力求做成一個社區性的鄰里購物中心，打造成當地城鎮的中心或地標。

卜蜂蓮花通過APP建立了與顧客行為的數據連接，在沒有建立與阿里騰訊數據賦能的合作關系前提之下，卜蜂蓮花堅持用顧客的購物小票關聯產生了核心的顧客畫像標簽282個，主要的模式是以會員的購物小票作為數據分析的基礎，把商品和顧客細分群用標簽聯系起來，依托現有實體門店3-5公里的網絡布局，把正大生產的安全可追溯餐食配送到辦公樓，小區樓下的自助提取機器，讓客人輕松滿足一日多餐和購物需求。目前卜峰蓮花線上會員150萬，活躍率43.6%。

有意思的是，卜蜂蓮花是通過盒飯的粘性用APP來拓展線上業務的，因為盒飯是顧客消費頻率非常高的商品。與盒馬鮮生、超級物種、鮮食演義及鯨選不同，在活海鮮的售賣中卜蜂蓮花不但提供現賣現做的堂吃，還提供基于APP的全球活海鮮預訂24小時到貨自提的銷售活動，現在這項銷售活動已經從活海鮮擴大到智利車厘子等等的全球新鮮水果等商品。

前面說過卜蜂蓮花智慧零售4.0是基于APP的，第一步獲得了顧客282個畫像標簽實現了顧客數字化的初步，第二步他們開始了商品的標簽化研究即商品的數字化研究，一般來講所謂對顧客的精準營銷實際上是將顧客的畫像標簽與商品標簽進行匹配對接，在這一步上卜蜂蓮花已經邁出了可喜的一步。今年卜蜂蓮花推出了全渠道千人千面優惠券的活動可謂是零售業的一項創舉，到店顧客只要在店里的打印機上輸入會員卡卡號或綁定的電話號碼即可獲得為其私人的定制的商品優惠券，即打即用。也可通過APP在線上領取電子優惠券，掃碼即用。從顧客的反饋來看，絕大多數顧客的感覺是卜蜂蓮花推介給顧客的定制化的商品優惠券針對性強實用價值高。

為什么會產生這樣強的針對性，除了顧客數字化與商品數字化的匹配對接，還有一項就是發揮了線下零售企業非常強的優勢，即懂得商品與顧客的關系，這種關系每家線下企業各有絕招，有物理性的、生理性的還有心理性的等等，所以不能把數字化神話了。實體零售商在數字化經營的開展中千萬不能迷失了自我，丟棄了自己傳統的優勢。

根據社會專業機構排名，卜蜂蓮花的蓮花購APP的活躍率目前排在全國的第七位。

堅持做高商品的品質，是卜蜂蓮花對應消費能級提升的一項根本性舉措，給我留下深刻印象的是這件事，在卜蜂蓮花南區區域內他們會在廣東廣西和湖南選擇100個村里的農產品，這些農產品都是代表被市場認知的地理性標志的農產品，用這些農產品來提升卜蜂蓮花超市的生鮮食品的品質，同時用自己擅長的農業管理手段將這些農產品提高到國際的標準，并把高品質農產品的國際標準告知消費者。卜蜂蓮花認為告知消費者讓消費者知曉應該往前走一步，即教育消費者應該購買什么如何消費。

卜蜂蓮花做高品質的商品有著許多的細節，比如采購葡萄酒從高分數（國際的一個評價體系）的葡萄酒中去選，定牌商品全面轉向高品質，做內衣找Costco的代工廠加工，做塑料拖鞋從日本進口無味安全的化工原料，進口智利車厘子將過去5公斤包裝改成1公斤包裝，每個包裝里都充上氮氣以延長車厘子的保質期，所有的這一切都是應消費者的改變而變。

性價比在卜蜂蓮花的經營者頭腦中是根深蒂固的，它會反應在商品系列中的各個層面。在卜蜂蓮花賣場中有一款產自于中國衛星發射中心西昌的紅葡萄酒（正大集團投資種植20年的葡萄基地），售價100多元，帶去深圳與華潤萬家一批創始人共飲一致認為性價比極高，卜蜂蓮花認為商品的性價比是通過口碑而不是通過廣告來確立的。

學習永輝合伙人模式

目前在中國的外資零售企業中卜蜂蓮花南區公司是唯一一家引入合伙人激勵機制的企業，而這一機制恰恰是從永輝超市全盤學習導入的。翁海鑫認為，永輝的合伙人制度是成功的，對這種成功的可靠性卜蜂蓮花是花了人力物力的代價仔細考察學習過的，永輝做成功了卜蜂蓮花就可以引進來用，因為卜蜂蓮花雖然是外資公司但是在中國市場上開店，員工都是中國人，永輝的模式是可以適用于外資零售企業的。卜蜂蓮花引入永輝的合伙人模式時還是做了一些更適合自己公司特點的改變。

我直言翁海鑫首席執行官，卜蜂蓮花如何改變與供應商的交易規則，翁總的回答是，卜蜂蓮花新的業態完全按新的貿易規則去做，老業態在業績考核和指標上每年逐步減少對后道毛利（通道費用）的考核要求而改用更進取的考核方式。這幾年卜蜂蓮花的國際貿易業務做得風生水起，而且把公司最強的人調去做貿易公司的總經理。翁總告訴我，中國的連鎖超商這個行業對通道費的依賴是非常強的，我們要改變這種食利性的經營方式是一個漸進的過程不能激進，必須要能夠知道和弄清楚供應鏈各個環節上的市場行情和各項數據，弄清供應商代理商在供貨上的利益底線，只有弄清楚了才能對癥下藥。也就是說，卜蜂蓮花的貿易業務不僅是公司供應鏈源頭化的重要舉措，還將為發展公司對社會的配銷業務做供應鏈上的準備，翁海鑫膽大心細的謀略可見一斑。

過去中國的外資零售和內資零售是老死不相往來的，今天至少在卜蜂蓮花身上看到了一些內外資零售業正在融合的跡象，我向翁海鑫首席執行官提出了國內超市是否能夠共享正大和卜蜂蓮花國際國內供應鏈資源的要求，翁總欣然同意，并立即將貿易公司總經理黃麗娜叫來直接和我對接貨源。現在才知道正大集團是在聯合國統計下世界上第四大食品企業，正大集團在中國市場的四大天王計劃只是集團公司實力的一部分，正大集團屬下的上海景瑞公司是一家年銷售沙拉蔬菜8億的公司，還有許多為超市做后端供應鏈的項目都在中國啟動，從供應鏈實力上來說，卜蜂蓮花是外資零售中最有條件發力的公司。

前面所提到的正大集團20年前在西昌投資建設了葡萄園和葡萄酒廠，為什么會在西昌投？原來在抗戰期間謝家兄弟為躲避戰亂曾經在西昌避難長達半年之久，西昌的人民對謝家兄弟十分善待。改革開放之后謝家兄弟又回到祖國投資他們不忘曾經在危難之際幫助過他們的西昌人民，根據西昌的地理特征和氣候條件他們投資建設葡萄園并請來美國專家釀造葡萄酒，他們這樣做就是為了幫助西昌當地的人民富起來，用現在的話說就是精準扶貧。

（文/聯商專欄作者顧國建，本文僅代表作者個人觀點，并不代表聯商網立場，轉載請務必注明來源和作者。）