面對當前的嚴峻零售形式，很多企業都在思考門店調整。17年我也也看了很多店，感覺大家都在急切的思考如何改變門店的現狀。

有的企業在進行重資改造門店：據了解，有的企業為了改造出一個感覺自己滿意的門店，不惜投入大資金。據說，有的企業單位平米改造費用要在5000元以上；

有的企業在+餐飲：特別是盒馬出現后，仿佛超市+餐飲成了主流模式，很多企業都在嘗試+餐飲，鯨選、食物說、海物會、超級物種、YOOYA、鮮食演義，包括近日開業的京東生鮮店等等，仿佛大家認為，一講到門店調整，改造出一個新零售形式，就是+餐飲，只能+餐飲。

我認為這一點是需要大家特別要想清楚地。門店調整，千萬不能走到“千店一面”的老路上去，如果把所有的零售店都改造成+餐飲，感覺這種定義可能不一定成立。盒馬有他自己的定位，+餐飲可能會是新零售的模式之一，但不會是唯一。一定要結合城市的實際、商圈的實際、企業的實際，一定不能盲目+餐飲。

有的企業在推IP化、娛樂化：特別是羅森在做更多的嘗試，泰迪店、足球店，近日又推出了嗶哩嗶哩店。我的分析，IP店會是一個方向。

有的企業在推重新定位：看到的超市發，重點在門店的重新定位上做出新思考，把以往的社區定位的門店，重新調整，把目標定位更加清晰，門店的分類更加多樣化。看到樂語的店在重新定義，聚焦市場新消費群體，用新奇樂打造新型門店，用妙健康塑造顧客價值。

有的企業在推數字化：包括步步高、天虹等一些企業，都在結合自己對數字化的理解，推動零售的數字化改造。意圖打通企業各個環節的數字化鏈接，提升企業的運行效率。

有的企業在重新思考全渠道模式：飛牛C端的關閉、云猴的轉型、一號店的不了了之、非凡的下凡基本在證明以往連鎖企業全渠道模式的失敗。可能是方向的錯誤。

零售企業需要的是+互聯網，全面改造你的企業。不只是搞個電商平臺。

現在更多的企業已經思考清楚到底+互聯網應該怎么走。

近日看到生鮮傳奇APP上線，感覺王衛總想明白了。生鮮傳奇APP的定位，不只是賣東西，是線上鏈接顧客的一個個工具。線上鏈接顧客把交易導入線下，我認為這是一個非常正確的方向。相比之下還有很多企業沒有想明白。

有的企業在推自有品牌：金好來等一些企業在積極推動自有品牌。自有品牌該推，但在當前的形勢下是不是最緊迫的？真怕你只把眼睛盯著自有品牌，反而把企業更緊迫的變革調整給耽誤了。

有的企業在由大變小：特別是沃爾瑪、家樂福、麥德龍等外資品牌。也不知道他們這些管理者從那里得到的論據：小業態是方向。一會開便利店，一會把大賣場變成幾千平。麥德龍已經把他的合麥家關了，看到的家樂福的小店基本是半死不活。

看形勢、看環境一定要看清本質，不能只是看到幾個數據，就去判斷小業態、社區店是未來，有機會。可能是誤判。

當前是需要零售進行系統變革的時期。不是大變小、不是轉而小業態。

管理者一定要清醒，不能自己搞不清晰，盲目下手，最終會很被動。

有的企業在生鮮上下功夫：仿佛生鮮能拯救門店的業績下滑。

這些變革嘗試，大多都是非常有價值的。但是有的確實存在方向的錯誤。

變革時期，當家人腦袋一定要清醒。千萬不能亂了。

大賣場如何調？結合我走過、看過的這么多的店，結合我對當前新零售的研究，給大家提出以下建議：

----調門店一定要先調理念；

本輪調整，一定不能還是按照以往的門店調整理念。只是裝修一下，改變一下門店形象；只是調整品類結構；只是超市+餐飲。

本輪調整，一定是理念要調整，必須要先調整理念。如果理念沒有變，堅決、務必、一定、絕對不能調整門店。否則，你的投入一定就會“打水漂”。這樣的案例已經很多了。

因為零售的環境已經發生變化，按照韓國零售專家盧泰徹的分析：零售已經由商品主權時代、渠道主權時代變成為消費者時代。消費者主權時代，零售理念必須要發生徹底變化。

當前的門店調整，需要體現以下新零售理念：

以顧客為中心：消費者主權時代，門店必須要高度體現以顧客為中心的理念。

這個以顧客為中心完全不是以往時代零售企業所講的以顧客為中心。以往零售企業講以顧客為中心，大多是體現在思想上、服務上。實際門店的核心是以商品為中心。門店的主角是商品。

新零售，講以顧客為中心，是要轉換零售理念，把以商品為中心的零售理念，徹底轉換到以顧客為中心。核心是要把顧客變成的主角。

新零售以顧客為中心，要把留住門店、增加顧客停留時間作為門店規劃的核心。門店務必要用多種手段，黏住顧客，要給顧客充分的空間。

新零售，門店調整務必高度重視顧客體驗，除了商品體驗以外，一定要增加更多的消費體驗。

在流量到頂、消費者主權時代，零售核心是要轉換由營銷商品為中心，轉變為營銷顧客為中心。

連接器：互聯網時代，流量思維是零售企業必須要轉換的一種基本的經營思維。一切以流量為中心，如何獲取流量、運營流量是零售經營的主線。

互聯網環境下，流量一定是最重要的資源。未來所有企業必將是比拼流量資源，看誰能夠掌控更多的流量入口，掌控更多的流量資源。

目前的線上流量資源大多被BAT掌控。在線上流量增長減速的環境下，線上企業在走入線下掙搶線下流量資源。阿里在收購線下零售企業，盒馬模式更是把線下流量導入線上的成功模式，DD、共享模式都是以收獲流量為本質目標。

但是，對流量的價值，很多零售企業還沒有看清。還不知道流量的價值，還沒有流量思維，還不會經營流量。這是零售企業當前特別危險的。

如果零售企業再不轉變對流量的認識，可能會很麻煩。

我的判斷，未來零售店的流量入口價值非常重要。未來的流量主要在線下。但是線下流量如何把他導入企業后臺？如何把流量資源變成企業的數字化資產？如何變現？這是核心的核心。

如何打造流量入口的價值？需要零售企業盡快轉換流量思維，重新定義門店的價值，就是把門店打造成流量連接器，打造成顧客的連接器。

所以，調整門店一定是要圍繞連接器展開。如何把門店打造成連接器，如何打造成強連接器是你必須要首先、務必要考慮和充分體現出來的。

社交中心：如何成為流量入口？只有社交屬性，才能發揮出這一價值。所以，未來的零售必將是社交化的零售。零售要用社交手段，找到顧客，產生影響，增強粘性，打造終身顧客價值。

要特別重視打造門店社交中心價值。如何用人與人的交流，用溫度，用服務，用互聯網平臺、社交、社群等手段，把門店打造成一個強社交中心，具有對目標顧客的強大粘性。

----門店調整的起點：明確為誰調整？

零售店調整前，一定要特別看清當前分層化、小眾化、個性化市場新特點。

在當前的新環境下，零售店你只能切一個層、一個小眾、滿足一個個性化。一定不要期望你還要去服務商圈的所有顧客，因為他們已經不需要你去服務了，他們可能離開你一定還會生活的很方便。因為你的周邊已經有更多的大賣場、超市、便利店、各種專業店、各種時尚店、各種購物中心，還有各種的京東、天貓、蘇寧、唯品會等等，還有各種的直銷、微商等等。

所以，調整門店一定要首先弄明白你的目標顧客是誰？他在那里？怎么能夠找到他？怎么能夠影響到他？怎么能夠連接到他？

你只能用更清晰的門店定位，去影響到你的目標顧客。

門店定位不清晰、不準確，都將難以對你的目標顧客產生影響。盒馬的成功，首先是他的清晰定位。侯毅首先說：我們的顧客是誰？80、90后，女性，上班一族、白領一族。聚焦“吃”的場景。這是盒馬的兩大聚焦。

門店調整，一定首先要明確你為誰調整，一定不能再按照以往的商圈概念，男女、老中青、高中低通吃。越想通吃越通吃不了。

當前的門店調整，一定要特別關注80、90、00后，因為他們已經成為市場消費的主力。得這些消費者的喜歡，才能得天下，你的調整才能成功。

門店調整可以適當的高端一點，因為高端消費是你要特別關注的。低端消費相對來講可以迎合高端，人都往上走，但是高端消費可能不會迎合低端需求。你不能滿足他，他可能跑到其他地方、其他城市、其他店去了。

----門店調整的重點：用什么商品、體驗去滿足目標消費者？

在明確門店的定位后，一定要考慮清楚用什么商品、體驗去滿足你的目標消費者需求。

當前，對商品的概念，一定不能還是只看商品，還是以往的商品概念，在目前消費升級、商品極大豐富的市場環境下，目前的概念已經變成了商品（物）+場景+體驗，這才是構成了目前完整的商品概念。

當前的商品一定是對生活方式，也就是說你的商品是想滿足你的目標消費者的那些生活方式需求。

不能簡單理解超市+餐飲。超市+餐飲是為了解決目標消費者的生活方式需求。

盒馬的+餐飲理念：盒馬分析認為，他們的目標消費者想吃大海鮮，大龍蝦，但是到酒店吃太貴，買回家自己做又不會，所以我用便宜的價格，只收15元的加工費幫你加工好了，你既吃上了大海鮮、大龍蝦，還省了錢。他們用這種理念吸引了他們的目標消費者。

商品調整一定要做場景化，必須要做場景化，務必要做場景化。因為目前的商品極大豐富、多種選擇的市場環境，商品力本身難以有效影響到顧客，只能通過場景化，去觸動消費的購買動機。

門店調整還是食品區、生鮮區、百貨區、洗化區肯定是極不合適了，需要打造早餐、午餐、下午茶等場景，需要辦公室、戶外、旅行、運動等場景，需要臥室、客廳、廚房場景，需要健康、時尚等場景，需要二人世界、三口之家場景，需要個人世界、社交等場景。

商品調整只是考慮+進口食品，把進口食品分區單獨陳列，肯定是不正確的。消費者需要的是生活解決方案，消費者不只是關心是進口還是國產。

----門店調整的焦點：采用哪些新零售技術調整？

門店調整一定要關注技術手段的調整。還是傳統手段可能不會適應當前的零售變革。

門店調整必須要做全渠道，必須要滿足到店、到家、線上下單到店自提等多種顧客需求。這些需求已經是互聯網時代顧客的基本需求。你不滿足，別人滿足。你的只是到店的理念調整，就很難保證你的調整能夠成功。因為線上購買已經在一些消費群體、在一些品類中占據了較大的比重。

不要把線上想的那么復雜，那么困難。上海秒生活，一個簡單的幾十平方的小店，只做鮮菜、鮮果、鮮肉、鮮奶，線上可以做到200單，起送金額28元。

信息系統需要調整。以往的零售信息技術理念是人圍繞系統轉，當前一定要結合互聯網環境，信息技術變革的環境，變成系統圍繞人來轉，系統能夠更多智能化的支持人的需求。信息系統需要改變以商品為中心，變成為以顧客、用戶為中心。

營銷技術需要變，以往的海報、DM、特價等線下營銷手段不行了，需要轉換線上手段，用線上的營銷技術開展營銷。零售企業，在調整門店以前，一定要明白你學會線上營銷手段、技術了嗎？如果沒學會，一定不要調。

要特別重視變革自助收銀。我的觀點：自助收銀不僅是節省費用，最重要的是解決顧客注冊，把顧客變成數據化資產，變成你的可連接的流量資源。這是最重要的。零售店調整一定要全面推開自助收銀。并且對提升年輕顧客體驗非常有幫助。

總的看，本輪新零售變革一定是線上企業推動，以技術驅動的零售變革。

未來零售技術發展將主要圍繞鏈接顧客的技術（譬如APP技術、鏈接技術）、提升顧客體驗技術、提升零售效率技術、降低零售成本技術四個方面展開。以前我有專門文章（線上巨頭企業推動的新零售變革需要關注那些技術驅動？）做過分析，本文不再展開。

----門店調整的終點：打造顧客價值。

門店的調整的終極目標一定是圍繞打造終身顧客價值構思規劃。

門店調整一定要按照流量零售的思維，具體講就是要調整后，做出多少單，線下多少單，線上多少單。你的調整主要就是要圍繞這個目標展開。

盒馬的目標是線上5000單，他所有做的布局、品類、營銷、線上線下、半小時到家都是圍繞這個線上5000單。

門店調整一定要圍繞打造終身顧客價值。所謂終身顧客價值，就是顧客在減少，流量在減少，不斷地更多線下店、線上店還在繼續分流的情況下，你不能還是以往的顧客思維，愿意來就來，愿意買多少就買多少，你要想辦法，把你的目標顧客經營好，通過構建起你自己的是社群、粉絲，通過一切的線上鏈接手段，通過一切的新營銷手段去鏈接顧客、影響顧客，原來可能單客貢獻年度只有2千塊錢，如何想辦法變成給你貢獻2萬塊錢，并能終身在你在這里給你做貢獻，這就叫終身顧客價值。

盒馬創造了顧客單周貢獻9595元的記錄，厲害吧？生鮮傳奇一個店兩天下載APP1500人，并且還有一個顧客提前交錢給了4500多元。一個幾百平的小店，如果能夠經營好這1500人，并且都能做到貢獻5000元的話，厲害了。包括良品鋪子的三大理念：做單客貢獻；線上找到流量導入門店；社群營銷，每個店構建3000人的社群，都是非常厲害的。

所以，門店的調整一定要想想清楚。千萬不能盲目的調。需要全面系統的規劃。沒想清楚，一定不能盲目下手。17年我看到的失敗案例太多了。很多企業已經交了幾千萬的學費了。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家