導語：

世界只有兩家便利店，7-Eleven便利店和其他便利店。7-Eleven在2016年零售總額2473億人民幣，利潤93.8億人民幣，銷售額和利潤額都是全球業界第一。人效120萬人民幣比肩阿里巴巴。在激烈的市場競爭下，為什么這家便利店之王一直被模仿，但從未被超越？

零售的本質就是滿足不斷變化的客戶需求。——鈴木敏文

正文

7-Eleven品牌原屬美國南方公司，后被零售業經營者伊藤洋華堂引入日本并收購，是迄今為止世界最大的連鎖便利店集團，7-Eleven的名稱源于1946年，藉以標榜營業時間由上午7時至晚上11時，從1975年開始變更為24小時全天候營業。這家被譽為世界便利店之王的公司有著怎樣的零售哲學？

一、打破常識，不受歷史經驗牽制

便利店由來：在20世紀60年代，大型超市迎來繁榮期，街頭小店鋪門可羅雀。時任伊藤洋華堂公司董事的鈴木敏文在去美國參訪過程中偶遇7-Eleven便利店，看到了這家既有熱狗、咖啡等食品，也有香皂、毛巾等生活品的全新業態，一下子顛覆了自己的傳統認知，也看到了便利店的機會。這次參訪讓他認知到經營在于方式方法，核心因素是產品的品質和服務的內容，與店鋪規模和大小并無直接關系。堅定了自己實現大型商場和中小零售店可以共存共榮的經營理念。回國后他說服了強烈反對的公司其他高層，又與美國南方公司經過艱難而漫長地談判，最終簽訂了特約經銷協議。于1974年5月15日，開了日本首家便利店——7-Eleven豐洲店。正是創始人鈴木敏文敏銳的市場感知，敢于打破常識，力排眾議地開店，才有了這家連鎖企業的未來。

密集開店：區別于其他連鎖的分散開店，點多線長的開店策略。7-Eleven采用反常規的密集開店策略，讓企業受益匪淺，這樣做主要有3個好處：

1、在一定區域內密集開店，提高品牌效應，加深消費者認知。

2、門店距離近，提高物流配送效率。同時經營顧問進行門店指導效率也大大提高。

3、投放一次廣告和促銷活動的影響力和覆蓋率事半功倍。

同時“全年無休”、“24小時營業”、首創的在門店安裝ATM機，代收電費和煤氣費，這一切的反常規措施都是為了給消費者提供便利這個最終目標。所以7-Eleven判斷一項事業是否具有可行性的哲學是從消費者的立場出發，以消費者的視點，深入考察是否“符合需求”。他們認為真正的競爭對手并不是其他品牌的便利店，而是不斷變化的“客戶需求”。正是始終關注消費者需求，才能不受業界常識所限。

二、始終追求品質

7-Eleven始終認為品質是第一位的，甚至比物美、價廉更重要。因為他們認為滯銷不是時代的過錯，說明消費者正在追求新的產品價值，任何不能給消費者帶來價值感的產品無法在市場占有一席之地。出于對品質的要求在2007年創建自有品牌7-Premium，從創建之初的49種食品至今已經是1700個食品種類的產品系列，一直以來受到廣大顧客的喜愛。為了保持產品研發力，7-Eleven采用“以團隊形式研發的具有高附加值的產品”。產品研發成員以總部產品研發負責人為核心，加入各個原料、器材、制造商負責人，把控制定產品企劃到具體落地所有環節。因為食品分為米飯、面食、沙拉、面包等多個品種，所以產品團隊要根據不同品類組建項目小組，于是7-Eelven成立獨一無二的特有組織NDF（鮮食聯合會），匯集多家專業生產商組成大型聯合組織，共同研發產品。NDF最大特點只為7-Eleven制造產品，這一模式的優點是組織成員發揮各自所長，7-Eleven還能壟斷生產技術。同時一款產品上市，除了產品研發負責人同意，還要鈴木敏文和所有董事會高層試吃，只有所有人對味道滿意，才能發售。這種集中各方專家智慧的研發理念，體驗了7-Eleven嚴格要求、力爭完美的經營理念。在新時代下7-Eleven給自己提出了更高要求，把“家庭味道”轉向“家庭難以實現的味道”。以湯汁為例，現今每個家庭在家務上時間越來越少，很少像過去一樣把鰹魚干刨成薄片，洗凈海帶并放入水中浸泡，再一步步熬制湯汁。而“湯汁”又是決定關東煮、冷面的關鍵因素，7-Eleven對湯汁味道精益求精，對鰹魚和湯汁熬制每一個細節都力求完美，考慮各地不同口味偏好，在海帶和魚的選擇上結合地域特點，選取當地居民喜愛的食材，打造出滿足全國消費者口味的產品。這個例子告訴我們，企業要想基業長青，需要在理解消費者基礎上，主動開拓新市場，快速迭代產品，以源源不斷的產品提案滿足消費者潛在需求。顧客明天的需求才是關鍵所在。

三、店鋪經營

在7-Eleven的門店里員工貫徹四項基本原則，“產品備貨齊全”、“鮮度管理”、“舒適整潔”和“親切服務”。同時每家店鋪都配備店鋪經營顧問，他們每周前往店鋪進行運營指導。7-Eleven始終堅持每兩周都要召集2000名顧問回東京召開全國會議，鈴木敏文親自在會上強調經營原則，分享最新信息和成功案例。這種面對面的會議形式，讓顧問們汲取更多有用信息，回到門店更好地指導經營。

單品管理：7-Eleven始終相信POS系統里沒有顧客明天的數據，因此他們獨創了“單品管理”。即日復一日地對每個單品進行假設和驗證，在門店備足顧客所需的暢銷品，剔除滯銷品，提高訂貨準確度。比如通過數據發現早高峰沙拉銷量雖然不及中午，但勢頭依然強勁。店員觀察購買顧客多是年輕女性購買，猜測她們購買目的是出于瘦身，于是增加沙拉在早餐的供應量，銷量果然增長明顯。實際上，很多女性上班族喜歡把沙拉作為早餐，而且為了避免午間購買高峰，習慣早晨提前購買放進公司冰箱。7-Eleven還把訂貨權限分擔給小時工，他們受到激勵，嚴謹假設和采購，在一定程度上刺激店長擔心產品滯銷的保守訂貨態度。

同時7-11有一個150個人的商品研究團，他們每天去研究，什么樣的商品是爆品。同時每天看數據經營和數據分析：什么樣的商品銷量不高，利潤又不高，必須立刻拿掉；什么樣的商品銷量又高，利潤又高，就加大部署；什么樣的商品雖然銷量不高，但是利潤很高，比如像香煙屬于利潤型產品；什么樣的商品利潤不高，但是銷量很高，這是我們的導流型產品。每一款產品都有它強大的功能，用這種方式把每一平米的績效，每一個坪效都做到極致。一品一功能，一品一市場，一品一客戶。放在那兒的每一個單品都是有講究的，極致的單品管理來自于極致的用戶需求洞察。用戶需求洞察的結果是打造每一款單品，讓它成為爆款。當100平米的店面每一款都是爆品的時候，坪效和人效才能夠真正提升。

四、商業模式

7-Eleven基本沒有自己的直營商店，也沒有一個工廠是自己的，更沒有一個配送中心是自己的，但卻成為近百億人民幣利潤的零售企業。7-Eleven本質是一家什么公司？它是一個培訓咨詢公司、是一個特許加盟共同體，更是一個一家集信息和零售制造為一體的共享平臺。你可以把它理解成產業路由器。對上團結了頭部制造資源并深度參與產品開發，對下團結了夫妻店的黃金流量，通過核心技術指導夫妻店零售，達到遠超行業十倍的盈利能力和效率。

7-11總部給各分支點提供了IT賦能、經營賦能、產品賦能、物流賦能和金融賦能等。不僅協助各分支店進行開業前的市場調查工作，并從經營技巧培訓、人才的招募與選拔、設備采購、配貨等方面對分支店給予支持；還向分支店提供商品陳列柜、貨架、陳列臺等設備，指派專人負責分支店的日常經營指導、財會事務處理等工作。加盟店負責員工、訂貨、建筑物及設備等管理，通過毛利分配的方式，形成利益共同體。這讓7-Eleven單店的經營效益全球第一，單店平均毛利率超過30%。平均每日接待客人超過1053人，日均營業額3.8萬元是普通便利店的10倍以上。在中國特許加盟最多擁有7400家便利店的美宜佳公司單店日均銷售僅為3082元，與7-Eleven相去甚遠。成熟的加盟模式讓7-Eleven門店數量迄今為止達到7萬家門店，成為當之無愧的便利店之王。

總結

精細化的管理機制、數據化的后臺支撐、強大的物流體系和供應鏈能力、用用戶思維開發商品、用共享思維打造利益共同體等等是7-Eleven成功的關鍵所在。7-11創始人對7-11的定義是什么呢？沒有把它叫做新零售，而是定義為制造型零售業的服務升級。共享制造，反向制造，符合客戶需求的制造，零庫存的制造構成了更高效的制造產業鏈。這其實是一種終局思維的體現，就像亞馬遜CEO貝佐斯的名言：你要問自己這樣的問題，未來十年事情什么不會改變？然后把所有精力和努力放在這樣的事情上。

我想未來十年始終不變的是消費者對于好產品和便利的需求。但新的零售生態下，具備技術突破的如繽果盒子無人便利店，線上線下全渠道布局、零售與餐飲跨界融合的盒馬鮮生等來自行業外部的介入者，都意圖重構便利店行業。7-Eleven 也計劃不斷優化品類，在數字化和信息化方面進行了持續的投入，通過專用的硬件和軟件構建了以數據中心為數據交互和整合的信息系統，將門店、供應商、共配中心、總部等各個節點進行連接，同時推出更有顛覆性的業態——在特定區域以移動販賣車形式來滿足特定的消費需求。但無論使用何種工具，7-Eleven始終秉承著為顧客在“需要的時間”提供“需要的數量”的“需要的商品”這一目標，相信在這一宗旨的指導下，它可以在今后的每一個時刻迎接新的挑戰。

（來源：聯商網專欄作者韓乾源）