其實，目前大多企業都在思考互聯網企業轉型。

區別是：有的企業是看清了形勢，主動在轉；有的企業是面對目前的問題，倉促上陣，被動在轉。

從目前環境下，在互聯網社會，企業轉型互聯網企業是必須的。但是，轉型互聯網企業一定要想清楚：為什么轉型互聯網？要從哪些方面轉型互聯網？如何轉型互聯網？

目前看，包括國內、國外真正全面轉型互聯網企業的線下企業案例確實不多。海爾可能是少有的全面轉型互聯網企業的案例。

在當前的環境下，企業的互聯網轉型，可能不是一個簡單的轉變。不僅僅是開個淘寶店，不僅僅是與B2B平臺合作，更不僅僅是超市+餐飲，也不是簡單地搞一個網上商城，也不會是簡單地用了紅包、卡券做了一次促銷，也不僅僅是搞一個公眾號、小程序。需要深度想清楚，為什么要轉型，如何轉型。

張瑞敏，確實是一個非常令人欽佩的企業家。不論是他在以往，把海爾由一個小企業，打造成一個世界級的企業。更在于他，在幾年前，基于他對互聯網社會發展的敏銳洞察，把海爾由一個傳統制造業企業，改造成為一個互聯網平臺化的企業。海爾的互聯網企業轉型，可能會對眾多企業思考互聯網轉型帶來啟示。

為什么要轉型？

思考企業互聯網轉型，首先要想明白都是，為什么要轉型？

企業轉型互聯網企業，不會是為了+互聯網，而+互聯網。一定要想明白，當前的互聯網社會，當前的新的市場環境，到底帶來哪些變化，這些變化到底會對企業帶來哪些沖擊與挑戰？

張瑞敏從四個方面，做出了他的戰略性分析判斷：

----未來的市場是不確定的，市場是個性化的。如何應對這種不確定性和市場的個性化特點，只有小微企業。所以企業必須要打碎以往的應對大規模生產的企業組織模式，重構適應市場新特點的小微組織。“原來組織是大兵團，現在需要更多的游擊隊”。

----整個家電還有沒有出路？肯定是沒有出路了。只能是從賣產品到獲取終身用戶，只能是社群經濟。什么是社群經濟？就是企業變成以社群為中心，和用戶融合到一起，用戶也是企業當中的一員。企業的主要收入在外部而不在內部，就是社群。主要看社群規模有多大和社群成員的終身價值有多高。

----互聯網時代，企業不是大到不能倒，而是大到容易倒。所以不應該做企業，只應該做平臺，也就是網絡化組織。互聯網時代沒有企業，因為企業是以自我為中心的。將來的企業一定都是網絡化組織，是互聯網的節點，而不是自成體系。連上互聯網，可能得到無限的資源；但脫離互聯網，可能什么都不是。

----傳統時代只是賣產品，顧客都是匿名的。但互聯網時代，你的用戶一定是有名有姓、一定是交互的。用戶有什么要求，我們必須不斷地迭代去滿足，從而打造一種終身關系。

所以，思考企業的互聯網轉型，是建立在看清形勢，看懂未來的基礎上的。

企業轉型互聯網，不能跟風，不能是簡單的模仿。必須要結合企業的行業實際、企業實際，深度分析互聯網社會已經帶來的重大影響，以及未來的發展趨勢。

要在看清形勢的基礎上，系統化的思考企業如何轉型互聯網企業。只有這樣的轉型，才能從根本上推動企業的長遠健康發展。

要從哪些方面轉型互聯網企業？

從目前時期，認識互聯網，轉型互聯網企業，需要從三個方面做系統思考。

互聯網思維：目前，互聯網對社會帶來的重大影響已經由手段，轉變為思維。

目前，互聯網思維以其自身的價值，逐步成為社會的主流思維模式。

到底什么是互聯網思維？我的看法，面對無比宏大的互聯網世界，面對快速迭代的互聯網世界，互聯網思維很難有一個準確的的定義。只能是不同人、根據自己對互聯網的認識，總結出不同的互聯網思維。但有一點一定要相信，互聯網思維是在顛覆傳統的思維方式、理念。

目前看，有人總結的互聯網9大思維，都在顛覆傳統的思維模式。未來看，互聯網還將迭代出更多的新思維，這可能是必然的。

所以企業，特別是企業老板一定要逼著自己，轉換互聯網思維。這個轉換的過程，一是要多向線上互聯網人學習，更重要的是一定要結合企業的實際、行業的實際、環境的差異，能夠多思考。切忌照貓畫虎、生搬硬套。

當前特別需要轉換用戶思維、流量思維的模式。因為這些思維已經成為社會的常態化的思維了。

其實看張瑞敏的觀點，他都是在用互聯網的思維，分析未來的市場變化。

互聯網工具：簡單地說，互聯網就是一個連接工具。但是這種連接的工具價值是無比巨大的。

目前看互聯網的連接，一是不能簡單認識連接的價值與意義，二是必須要把鏈接與你企業的實際經營與管理高度緊密地結合起來，三是一定要結合企業的實際，努力、深度挖掘鏈接的潛力價值。

鏈接一定是非常有價值的，這種價值一定是無比巨大的。實際鏈接帶來的價值，大多企業、社會生活已經充分地感受到。但是，還有一些企業在挖掘鏈接的價值與意義上要更好的下功夫。

互聯網的鏈接已經在改變社會，必將改變企業的經營與管理。

鏈接如何更好的在你的企業發揮價值，需要你結合企業的實際，做出深度的挖掘。

馬云發現了連接的價值，成就了阿里巴巴，做B2B的發現鏈接在渠道中的價值，創新除了新的B2b模式，拼多多發現了連接的價值，創新出了一個拼團模式，目前月活用戶將近一個億。

微信就是一個互聯網的連接平臺。但是到目前，很多的企業、企業老板依然沒有看清微信的價值。只是把微信當成玩的工具。或者只是當成管理的工具。微信的價值絕不僅限于此。所以我的觀點：老板沒有學會玩微信，就代表企業沒有轉型互聯網。因為沒有看清互聯網連接的價值。

海爾在根據自己對鏈接的認識，構建自己的平臺化的鏈接模式：日日順交易平臺、大順逛交互平臺。

企業必須要看清互聯網連接的價值。必須要努力挖掘互聯網連接的價值。

互聯網組織：從海爾的互聯網轉型，首先是從轉型互聯網組織開始。用人單合一、創客制，構建企業新的組織模式。用平臺化構建企業新的發展模式。

從海爾的轉型實踐，這一輪互聯網轉型，需要徹底變革企業組織。

因為新的互聯網思維、互聯網社會，已經在改變社會關系，改變員工與企業的關系。張瑞敏的判斷要用網絡化組織，取代科層化組織。

如何轉型互聯網企業？

總得分析，這一輪互聯網轉型，一定不能是簡單化思維，一定需要系統化的企業轉型。

轉型需要頂層設計：這一輪互聯網企業轉型，因為需要從思維轉變、組織變革方面著手，所以一定是要頂層設計。

所以需要企業的老板首先思考：思維怎么轉？組織怎么變？需要老板重點思考的是如何通過轉型釋放員工的創新能力，如何有效釋放組織活力。

我的判斷，本輪轉型一定要自上而下的頂層設計。

特別要注意：不要把開了一個天貓店就以為是互聯網轉型了，成立了電商部就是互聯網企業了，與B2B合作就是渠道變互聯網了。需要系統思考、深度變革。

轉型需要轉變思維：轉型一定要從思維轉變開始。前幾天派摩寵物向總的分享觀點值得大家學習：他們在企業轉型的過程中，要求大家要努力的按照互聯網思維處理一切問題，碰到問題，先回答：你是不是互聯網思維了？

可能這種轉型，真需要這種精神。

可以講：海爾的互聯網企業轉型，完全來自張瑞敏的頂層設計。

轉型需要系統規劃：轉型一定思考清楚，要在基本看清未來互聯網發展趨勢基礎上的分步推進。要構建起對企業的組織模式、發展模式、產品模式、渠道模式、營銷模式等系統化的基礎上的系統轉型。

轉型沒有捷徑可走。

轉型需要快：盒馬鮮生高級副總裁張國宏說：新零售三年結束戰斗，未來90%以上企業將出局。

我問張總為什么會是90%？張總的回答是，觀念的轉變。

目前，確實太多的線下企業對互聯網無感。工具轉變還沒開始，思維轉變會更難，組織變革將會更痛苦。

海爾用了十多年的時間，完成了互聯網轉型。今天，可能更多的企業沒有十年的時間了。

筆者：鮑躍忠微信bc111246

高級經濟師

國家商務部“萬村千鄉市場工程”專家

鮑姆企業管理咨詢有限公司