聯(lián)商專欄：日本羅森和7-11等便利店企業(yè)前后腳，是在1975年開出1號(hào)店的。它的基本理念是一站式滿足顧客基本生活需求。
日本便利店市場(chǎng)份額近些年在逐步擴(kuò)大，大約2012年，便利店市場(chǎng)份額占零售業(yè)總體的6.5％，2016年擴(kuò)大到8.1％，據(jù)推算，到2021年這個(gè)比例將達(dá)到10％。
不論這個(gè)推測(cè)是否準(zhǔn)確，這個(gè)分析應(yīng)該是與日本人口結(jié)構(gòu)老齡化、社區(qū)縮小、購(gòu)物半徑縮小、中食及副食消費(fèi)增加有關(guān)，而這一部分恰恰是網(wǎng)絡(luò)銷售沖擊較小的部分。
到2018年3月，7-11店鋪數(shù)為20286個(gè)，全家為14954個(gè)（加上收購(gòu)的SK便利店，約為18000個(gè)），羅森為14083個(gè)。羅森便利店有三個(gè)品牌，一個(gè)是羅森（ローソン），一個(gè)是自然羅森（ナチュラルローソン），強(qiáng)調(diào)健康自然風(fēng)格；一個(gè)是羅森100（ローソンストア100），強(qiáng)調(diào)低價(jià)實(shí)惠，作為外界旁觀，一般是合并分析的。從規(guī)模看，羅森是三大便利店集團(tuán)的老三，在這個(gè)發(fā)展趨勢(shì)中，它有啥規(guī)劃設(shè)想、目前的業(yè)績(jī)?nèi)绾巍⒂龅搅四男〾毫Γ?
羅森的規(guī)劃與設(shè)想
羅森在2016年提出了“千日全員行動(dòng)”計(jì)劃，2017年發(fā)布中期規(guī)劃發(fā)展報(bào)告，對(duì)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)做了較為詳細(xì)的分析，并對(duì)這個(gè)“千日全員行動(dòng)”計(jì)劃做出了較為明確從描述，提出了一些規(guī)劃設(shè)想。
從圖示可以看出，2017年、2018年銷售額是下滑的，2019年以后要力爭(zhēng)有所突破。從銷售業(yè)績(jī)目標(biāo)看，單店鋪日均銷售要達(dá)到60萬(wàn)日元，與目前7-11的單店鋪日均65.3萬(wàn)日元還有一定差距；2019年新開店要達(dá)到800個(gè)，到2021年店鋪數(shù)要達(dá)到18000個(gè)，與目前全家集團(tuán)的店鋪數(shù)量相當(dāng)；營(yíng)業(yè)利潤(rùn)要達(dá)到1000億日元以上。
簡(jiǎn)單看數(shù)據(jù)的話，這個(gè)目標(biāo)與其它兩個(gè)集團(tuán)比較而言，不算是很夸張，甚至應(yīng)該說(shuō)是比較中規(guī)中矩。如果考慮到日本便利店市場(chǎng)飽和程度，加上小型食品超市、藥妝店等對(duì)食品經(jīng)營(yíng)的蠶食，以及網(wǎng)絡(luò)店鋪逐步成熟的生鮮食品經(jīng)營(yíng)渠道的沖擊，在推行這個(gè)計(jì)劃過(guò)程中，會(huì)遇到一定的難度，甚至，有業(yè)內(nèi)專家結(jié)合近兩年羅森的業(yè)績(jī)表現(xiàn)分析，認(rèn)為這個(gè)計(jì)劃很難實(shí)現(xiàn)。
在規(guī)劃執(zhí)行中，強(qiáng)調(diào)了“千日全員行動(dòng)”計(jì)劃，具體設(shè)想內(nèi)容見圖示。它的一個(gè)主要目標(biāo)市場(chǎng)定向于“夕夜間”，也就是傍晚到夜間的食品消費(fèi)，由此切入、打造羅森特色的下一代便利店模式。主要手段是三個(gè)方面：強(qiáng)化商品開發(fā)能力和商品組合能力；強(qiáng)化賣場(chǎng)陳列展示能力和接待服務(wù)銷售能力；強(qiáng)化新開店的業(yè)績(jī)表現(xiàn)力和管理能力；同時(shí)要強(qiáng)化對(duì)于新加盟的業(yè)主的支持。達(dá)到提升店鋪效率和綜合經(jīng)營(yíng)能力的目標(biāo)。
羅森的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)
從2012年到2017年，羅森的總體銷售額和營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率趨勢(shì)對(duì)比，銷售額基本穩(wěn)定，并且有所增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率穩(wěn)中有降。
從各個(gè)品類的占比演變看，快餐類的占比并不是很突出，日配食品的銷售份額和品類占比也不是我們想象的那樣較為突出，反而是香煙的比例在逐年增加。
在此加一句，應(yīng)該感謝羅森把這么詳細(xì)的品類銷售數(shù)據(jù)以及占比變化圖表放出了，其它便利店并沒有這樣慷慨。
香煙是便利店一個(gè)特別的傳統(tǒng)品類，近些年來(lái)，受健康生活理念影響，在日本香煙消費(fèi)額總體在萎縮，消費(fèi)人群總數(shù)在減少，抽煙人群集中度向年輕化演變。
便利店銷售香煙品類沒有任何問(wèn)題，但是和羅森的強(qiáng)調(diào)健康自然生活方式的理念對(duì)比起來(lái)看，似乎有點(diǎn)滑稽。
其它便利店業(yè)務(wù)收益主體是中食等生鮮食品類，羅森則是外來(lái)加工食品占比最大，其次就是香煙，香煙經(jīng)營(yíng)有相當(dāng)?shù)拇硇裕热缳?gòu)買者年齡、連帶消費(fèi)加工食品等。難怪把香煙作為一個(gè)大類拿出來(lái)分析。
另外，從羅森發(fā)布的2016年開始的“1000天全員行動(dòng)”計(jì)劃顯示，在2017年是要強(qiáng)化店鋪商品組合能力，增加奶制品、生鮮冷凍食品等新商品，店面商品數(shù)從3000種增加到3500種，更全面地滿足生活需求，特別是作為便利店的臉面產(chǎn)品（也是羅森的痛點(diǎn)），要進(jìn)一步強(qiáng)化快餐盒飯（弁當(dāng)）和飯團(tuán)（おにぎり）的研發(fā)、更新，也就是要在落后于7-11的兩大臉面產(chǎn)品方面，力爭(zhēng)有新的突破。不過(guò)，從業(yè)績(jī)表現(xiàn)看并不明顯。
從2016年到2017年，羅森的總體業(yè)績(jī)看上去是不錯(cuò)的。銷售額增長(zhǎng)8.2％，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)增長(zhǎng)1.7％，純利潤(rùn)增長(zhǎng)16％。見下表所示。
仔細(xì)分析的話，要看單店日產(chǎn)業(yè)績(jī)演變。
大家最關(guān)注的店鋪日均銷售額指標(biāo)方面，2016年羅森全店日均銷售是54萬(wàn)日元，2017年下降到53.6萬(wàn)日元，距離7-11的日均65.3萬(wàn)日元標(biāo)桿，差距在拉大。當(dāng)然，單純比較店鋪日均銷售額的話，全家也不樂觀，2017年全家便利店的客流增長(zhǎng)10%，店鋪日均銷售額是52萬(wàn)日元。在客流下降、主力客流老年化、青年客流分散的背景下，便利店的日均業(yè)績(jī)?nèi)绾翁嵘蔀槊恳粋�(gè)便利店老板和投資加盟者的頭疼大事。
2017年2月到2018年2月，也就是2017年度業(yè)績(jī)，羅森的表現(xiàn)不佳，出現(xiàn)業(yè)績(jī)下降和競(jìng)合對(duì)手逼迫雙重壓力。
2018年4月上旬，羅森股價(jià)在7000～7400日元波動(dòng)，4月12日發(fā)表2018年2月決算報(bào)告以后，股價(jià)下降350日元，掉到6740日元。股市反應(yīng)這么快，主要是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)收益下降明顯。
決算報(bào)告顯示，銷售額6573億日元，同比持平微增，但是營(yíng)業(yè)利潤(rùn)下降10.8％，為658億日元，當(dāng)期純利潤(rùn)下降26.3％，為268億日元，與計(jì)劃相比差距較大。作為便利店一個(gè)穩(wěn)定收益充值業(yè)務(wù)，計(jì)劃是150億日元，實(shí)際完成100億日元，本業(yè)便利店銷售也沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。
從客流量趨勢(shì)看，到2018年4月份，羅森的總體客流量連續(xù)26個(gè)月下滑，在新開店因素之下，客流量如此下滑令人不快，支撐業(yè)績(jī)的主要生鮮食品品類經(jīng)營(yíng)形勢(shì)也不樂觀。
日本羅森便利店社長(zhǎng)竹増貞信在6月初到上海的時(shí)候說(shuō)，中國(guó)便利店市場(chǎng)空間非常大，僅上海周邊就大約可以有10萬(wàn)個(gè)店，羅森未來(lái)可以發(fā)展2萬(wàn)個(gè)店。
竹増貞信是到上海參加羅森第1000個(gè)店開業(yè)儀式，對(duì)日本媒體說(shuō)這番話的。羅森5年前在中國(guó)有400家店，到今年6月已經(jīng)突破1600個(gè)店。2020年在中國(guó)本土計(jì)劃達(dá)到3000個(gè)店。
作為日系便利店，羅森是1996年初入上海開店，2000年以后，經(jīng)營(yíng)逐漸激化，內(nèi)部員工外流較多，品牌形象低下，與此同時(shí)，后來(lái)的7—11和全家發(fā)展順利。2011年，羅森從當(dāng)?shù)仄髽I(yè)拿回經(jīng)營(yíng)權(quán)，組織培訓(xùn)，強(qiáng)化當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)隊(duì)伍，在商品面上，關(guān)注面包、甜點(diǎn)等看板廣告商品，重新打造企業(yè)品牌形象，效果漸起。2014年開始，又和當(dāng)?shù)亓闶燮髽I(yè)合作開設(shè)加盟店，擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)。
不過(guò)，羅森在中國(guó)今后的發(fā)展還有一些不安的因素。
一是，加速開店帶來(lái)的配套體系建設(shè)。目前中國(guó)便利店當(dāng)中，日系三大品牌各占3%左右，合計(jì)約占10％。羅森在上海周邊的物流配套還可以，其他地方比較欠缺，能不能及時(shí)跟上店鋪經(jīng)營(yíng)需求，還不好說(shuō)，因?yàn)橹袊?guó)地域大、地區(qū)文化差別和政策差別很大。
二是，短時(shí)間內(nèi)增加多種開店方式，從開店數(shù)量和創(chuàng)新嘗試是好事，但是與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)、物業(yè)主打交道過(guò)程中，能不能有效控制團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的規(guī)范運(yùn)營(yíng)行為，避免出現(xiàn)規(guī)范以外的行為風(fēng)險(xiǎn)，還值得注意。這方面，羅森還缺乏經(jīng)驗(yàn)和控制力。
三是，羅森1996年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)一直虧損，怎么扭轉(zhuǎn)這個(gè)局面，股東大會(huì)上有不同意見。據(jù)介紹，2017年羅森在大連已經(jīng)扭虧、2018年在上海實(shí)現(xiàn)贏利，但在中國(guó)整體贏利還要等到2019年以后，目前看不出眉目。正因?yàn)槿绱耍?018年5月22日在東京召開的股東大會(huì)上，除了指責(zé)社長(zhǎng)以外，還對(duì)此有強(qiáng)烈的質(zhì)疑聲：20多年在中國(guó)完全沒有掙到錢，是不是考慮撤退了吧。從股東角度可以理解為，他們不僅要戰(zhàn)略，更要結(jié)果、要利益。
羅森社長(zhǎng)兼首席運(yùn)營(yíng)官（COO）竹増貞信
內(nèi)外部?jī)上嘁蛩貙?duì)比，羅森的股東有意見了。2018年5月22日，羅森在東京召開定期股東大會(huì)，有股東直接質(zhì)問(wèn)竹増貞信社長(zhǎng)，全家股價(jià)上升明顯，和2月份相比較，全家與羅森股價(jià)差距拉大到1.5倍，我們的手段不見效果，你是不是應(yīng)該考慮辭職啊。
需要補(bǔ)充一點(diǎn)全家股價(jià)上漲的背景：
近年來(lái)，日本實(shí)力強(qiáng)大的商社在先后掌控便利店，羅森背后是三菱商事，全家背后是伊藤忠商事。2016年9月，伊藤忠商事對(duì)全家的持股比例是33.4％，2018年2月達(dá)到41.5％，4月19日伊藤忠商事宣布實(shí)施TOB，8月出資比例達(dá)到50.1％、全家成為伊藤忠商事子公司。伊藤忠商事設(shè)定的TOB價(jià)格是1萬(wàn)1000日元，5月22日全家股價(jià)達(dá)到1萬(wàn)2440日元的峰值。他們也要構(gòu)筑AI及IoT模式的下一代便利店。
盡管在中期報(bào)告中已經(jīng)說(shuō)明2017年和2018年由于投資加大，業(yè)績(jī)會(huì)下降的情況，但是，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力無(wú)情，一時(shí)間，日本相關(guān)媒體紛紛報(bào)道羅森的業(yè)績(jī)和股市人氣下滑。
羅森的產(chǎn)品創(chuàng)新壓力
從上述引出的資料綜合研判分析，歸根結(jié)底，羅森的問(wèn)題在于產(chǎn)品創(chuàng)新力不足。這是羅森多年來(lái)自己也認(rèn)識(shí)到的問(wèn)題。幾年前，羅森的負(fù)責(zé)人就說(shuō)過(guò)，飯團(tuán)的品質(zhì)、口感和7-11同學(xué)始終有差距。和7-11相比，面包、飯團(tuán)等經(jīng)典產(chǎn)品的研發(fā)速度、更新節(jié)奏跟不上；和行業(yè)顧客滿意度最高的北海道的SECOMA便利店的現(xiàn)場(chǎng)加工相比，羅森在北海道利用電磁爐、微波爐加工食品，鮮度和價(jià)格沒有優(yōu)勢(shì)，書本雜志等非食品類銷售持續(xù)低迷，沒有7-11提出的街區(qū)書屋等導(dǎo)流概念，由此出現(xiàn)生鮮食品銷售業(yè)績(jī)占比不高、香煙占比較高，總體客流下降就不奇怪了。
羅森在中期計(jì)劃中，力圖強(qiáng)化商品力、店鋪賣場(chǎng)力，從店鋪增設(shè)產(chǎn)品方向看，羅森店鋪有簡(jiǎn)單店鋪廚房、OTC醫(yī)藥品、宅配服務(wù)、網(wǎng)訂店取等，屬于最基本的服務(wù)方式。在產(chǎn)品開發(fā)方面做了一些努力。比如，中午的餐食，增設(shè)女士愛吃的特制沙拉、湯食，晚餐增加食品種類、提高副食品質(zhì)和口感，同時(shí)提供第二天早餐的加工雞蛋、牛奶等。
2011年，羅森推出自有品牌咖啡馬奇咖啡（MACHIcafe），從時(shí)間上說(shuō)起來(lái)，這要比2013年推廣咖啡的7-11便利店要早一些。從2012年開始，羅森的咖啡銷售服務(wù)采取“手遞手”會(huì)話方式，將咖啡杯子手遞手交到顧客手上，增加客人的情感溫度。2017年銷售4億杯，看上去不錯(cuò)，但是產(chǎn)品本身變化不大。
比較看看7-11的做法。2013年7-11經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間摸索，自營(yíng)咖啡上市，到2017年底，總銷售數(shù)39億杯，每年銷售超過(guò)10億杯，成為香煙之后銷售最好的品類。在羅森、全家都經(jīng)營(yíng)咖啡的情況下，7-11主動(dòng)求變：一是增加10%咖啡豆量；二是煎焙種類從2種增加為3種；三是在總時(shí)間不變情況下，改變加工時(shí)間結(jié)構(gòu)，增加蒸煮時(shí)間，味道更濃郁。主動(dòng)求變是產(chǎn)品創(chuàng)新力的表現(xiàn)，比較而言，羅森的差距是顯而易見的。
有一個(gè)比較好的案例，2017年羅森與高級(jí)巧克力品牌GODIVA合作，推出一款新的蛋糕產(chǎn)品，是2009年9月以來(lái)推出的104種蛋糕中最貴的一款，單價(jià)是395日元。6月6日開始銷售，預(yù)定銷售期限是3周，第一天賣出20萬(wàn)份，市場(chǎng)反映很好，因?yàn)榭蛦蝺r(jià)較高，羅森的收益也相當(dāng)可觀。
專制高級(jí)巧克力的GODIVA品牌產(chǎn)品在7-11也有銷售，但是和便利店直接合作這是第一次，原因是羅森的母公司三菱商事在其中發(fā)揮了橋梁調(diào)節(jié)作用，2016年底，兩家公司談到創(chuàng)新產(chǎn)品渠道話題，三菱商事高管乘機(jī)把羅森拉進(jìn)來(lái)洽談。原定3月份發(fā)售，經(jīng)過(guò)十多次調(diào)整修改產(chǎn)品才定型，其中原料一再推敲，最后巧克力原料是從歐洲空運(yùn)到日本的。產(chǎn)品上市推遲到6月初，反映了羅森產(chǎn)品創(chuàng)新的難度。
在強(qiáng)化店鋪賣場(chǎng)力方面，羅森主要是引進(jìn)新的技術(shù)，替代人工，增加運(yùn)營(yíng)管理效率。2015年導(dǎo)入了半自動(dòng)訂貨系統(tǒng)，為300多個(gè)項(xiàng)目提高了運(yùn)營(yíng)管理水平。
在引入云系統(tǒng)開發(fā)應(yīng)用項(xiàng)目中，計(jì)劃把店鋪訂貨數(shù)據(jù)、商品銷售數(shù)據(jù)、庫(kù)存數(shù)據(jù)統(tǒng)一整合到云系統(tǒng)，并在2018年2月推出新系統(tǒng)，到2018年5月，并沒有得出明確進(jìn)展結(jié)果。
羅森是日本較早提出無(wú)人化自助結(jié)算的，目前在一部分店鋪試行，主要是晚上12點(diǎn)到凌晨4點(diǎn)，由原來(lái)兩個(gè)員工減少為一個(gè)員工，不過(guò)還沒有完全普及，與中國(guó)便利店的自助結(jié)算比較，已經(jīng)落后很多。
羅森一貫倡導(dǎo)健康生活方式，提出料理替代服務(wù)方案、自我醫(yī)療服務(wù)系統(tǒng)兩個(gè)新概念。努力開發(fā)商品，把“好吃、健康”帶給社區(qū)消費(fèi)者；要跟蹤服務(wù)消費(fèi)者，提供簡(jiǎn)單的醫(yī)療咨詢服務(wù)及護(hù)理，在店鋪之外向社區(qū)家庭延伸服務(wù)半徑，創(chuàng)造服務(wù)營(yíng)銷機(jī)會(huì)。這些理念是合理的，但是要在實(shí)施過(guò)程中有序落地見效，在2018年決算會(huì)上，羅森并沒有對(duì)此給出合理答案。
2018年4月11日，羅森便利店的竹増貞信社長(zhǎng)在媒體見面會(huì)上說(shuō)，目前羅森看重店鋪數(shù)量，更看重質(zhì)量（數(shù)より質(zhì)），經(jīng)營(yíng)方針?biāo)坪踉谵D(zhuǎn)換，但是2019年開店數(shù)量計(jì)劃比7-11還多。全家便利店社長(zhǎng)澤田對(duì)此感慨說(shuō)，羅森同學(xué)的開店速度很驚人啊，話語(yǔ)中似乎意猶未盡。
2016年，全家與SK便利店整合以后，全家店鋪數(shù)量居第二位，商品開發(fā)、物流成本壓縮都有一定效果。在趨于飽和的市場(chǎng)環(huán)境下，羅森既要規(guī)模、還要質(zhì)量，課題很多。維護(hù)住20％店鋪數(shù)量的份額，抓緊創(chuàng)新產(chǎn)品、提高店鋪日銷售額，應(yīng)該是最大課題。
編后語(yǔ)：數(shù)據(jù)顯示，便利店已成為實(shí)體零售企業(yè)中增長(zhǎng)最快的業(yè)態(tài)，中國(guó)市場(chǎng)也成為全球企業(yè)的必爭(zhēng)之地，潛力無(wú)限。但是，在高增長(zhǎng)下面臨著來(lái)自店效和成本的雙重壓力。中國(guó)便利店行業(yè)呈現(xiàn)出哪些新的趨勢(shì)？未來(lái)如何突破？對(duì)此，《聯(lián)商網(wǎng)》特別策劃“剖析中國(guó)便利店”，通過(guò)專家分析，高管采訪，解讀典型企業(yè)的案例，一起來(lái)探討便利店的那些事。
（作者系聯(lián)商高級(jí)顧問(wèn)團(tuán)成員 潘玉明 本文僅代表作者個(gè)人觀點(diǎn)，禁止轉(zhuǎn)載！）
- 該帖于 2018/7/4 15:55:00 被修改過(guò)
