聯商專欄：2008年4月，兩個著名百貨企業伊勢丹和三越整合，三越伊勢丹HD成立，當初給外界印象是，伊勢丹以時尚度壓制三越的市場失意，操控公司經營產品以及相關人力等后臺運營管理，在雙方合作過程中，時常傳出不和諧音，在網絡貼吧上原三越的員工也有不同的聲音傳出。

作為旁觀者，不好說這是三越伊勢丹轉型過程中沒有做好的一個課題，從企業業績看，到2013年百貨業績為1萬1187億日元，排在各百貨企業前列，在全部百貨業界份額占到16.2％，比第二名的大丸集團7689億日元，所占份額多5個百分點，這個優勢還是挺大的。不過在實際運營過程中，2000年以來的多項戰略轉型變革措施，卻沒有取得較好的市場業績，或許有經營產品選擇的因素、市場機會把握的因素等等。

筆者曾寫過幾篇文章，正面分析三越伊勢丹的變革，現在聯絡起來看，似乎不夠全面了。本文試圖開一個新視角，梳理出一些眉目，供行業朋友參考。

1、大阪JR三越伊勢丹店策略失敗

2005年5月，三越在大阪中央區的北浜店關張，10月份決定在車站城北側開店，并于2007年5月成立籌備辦公室。第二年，2008年4月8日，三越和伊勢丹兩個企業宣布合并，籌建機構主體隨之發生變更，伊勢丹方面掌握經營話語權。

2011年5月4日，JR三越伊勢丹店開業，營業面積是5萬平米。前期籌備主要是三越大阪店的團隊做的，實際運營管理團隊是西日本伊勢丹公司京都車站店委派的，伊勢丹方面為主導。資本方面JR西日本公司占60％，三越伊勢丹HD占40％。

該店第一年度預計銷售業績是550億日元，當年底銷售310億日元，2012年完成303億日元，按照年度計算，第一個年度完成334億日元， 2013年銷售301億日元，2013年3月到2014年3月，還不到300億日元，距離計劃差距很大。經過激烈的討論，決定拿出3.3萬平米與鄰近的LUCUA專門店街（時尚購物中心）合作，保留服裝和化妝品，百貨部分留下不到2萬平米。門店的LOGO改為“LUCUA1100”。1000的日語發音和專門店的“專”發言一樣，100的日語發言和百貨店的“百”類似，暗合兩家是購物中心專門店和百貨店合作，2014年7月28日關閉改造，2015年4月2日重裝開業。

從被稱作“黑船”趾高氣揚地來到大阪，到2014年11月14日更換LOGO，變相撤退，“大阪情報沙龍”有評論尖銳指出：這是“屈辱慘敗”。

與之合作的LUCUA是JR西日本集團下屬的SC會社運營的企業。名稱是生活方式（Lifestyle）、城市的（Urban）、流行的（Current）、軸心（Axis）的頭一個字母組合。營業面積2萬平米，和JR三越伊勢丹同一天開業。2012年4月到12月期間，JR三越伊勢丹銷售額是228億日元，同比下降0.9％。而LUCUA銷售額是270億日元，同比增長5.5％。2014年度LUCUA銷售額是346億日元，而JR三越伊勢丹2013年度的銷售額是305億日元。

大阪媒體有分析說，大阪的消費者認同的是三越的經營和服務風格，而且籌建領導人也是三越出身的石塚邦雄，但是，開業以后的店鋪主要展示新宿伊勢丹的風格，自主編輯賣場達到30%多，表面上的店鋪形象背后可能有管理層的觀念沖突。還有一種分析說，三越伊勢丹到大阪開店，受到高島屋和阪急的聯合壓制，有一些當地人氣較高的品牌，沒有進入這個店。歸結起來，一個是人的因素，一個是品牌因素，導致伊勢丹在大阪第一腳沒踢開。

2、新宿伊勢丹店改造長效不佳

新宿伊勢丹店營業面積6.4萬平米，2012年春天投資90億日元做布局改造，2013年3月6日重裝亮相。定位調整為打造世界頂級時尚藝術館，發布最新商品信息的藝術畫，命名叫“額緣”，1至2周更新一次。

在主要區域扶梯附近、或電梯連接區域，設計成小展示區。按10天（旬）為周期展示傳遞商品消息。請著名作曲家坂本龍一擔任作曲，重新設計背景音樂（BGM）。

地下二層經營美容護理、保健食品、養生用品、專業婦科醫療檢查等，稱為“美麗藥店”。

一層追求高時尚高購買頻度雜品品牌，首飾部集中75個國際頂級品牌。

二層打造“東京旬”概念，將最新的10天設計作品展示到賣場，都市衣櫥區域有90個品牌。國際衣櫥區域有30個品牌。為營造場景體驗效果，服裝賣場面積減少15%，單品（SKU）減少10%，騰出賣場面積給散倉，加快服務速度。比如女鞋品牌150個，試穿用的椅子座位從90多個增加到200個，鞏固日本第一大鞋賣場形象。同時配置30多個專業售貨員，針對顧客需求，強化接客服務。

三層女內衣區域有120個品牌，引進人體分析設備，有8個人組成姿態分析小組，提供人體工學專業服務。

四層定位是50-60歲女性，面積縮小了35％，實際上銷售額年度同比增長超過100％，后來又適度擴大。

五層家居區，規劃場景藝術化，但是銷售業績比例較低，不到10％。品類差異比較突出。

時任集團社長大西洋說，新宿伊勢丹店要做“回歸原點”（原點回帰）的樣板店，意思是向顧客需求的價值起點回歸。改造以后2年內短期效果不錯，2014年3月14日公布，連續12個月保持同比增長。2014年8月份，伊勢丹新宿店銷售額168億，同比提高2.4％。可是，進入2015年以后，這個店的業績出現徘徊，2016年甚至下降。新宿伊勢丹店的衣料品銷售額占全店業績的43％，2016年4月到2017年1月，女裝、進口品牌銷售下降2.8％。2017年度也沒有明顯提升表現。這是改造初期所有人始料未及的。

按照目前國內零售業的說法，要聚焦“人貨場”，新宿伊勢丹店在場景方面做到了充分的藝術化，場景體驗具備高感度沖擊力，在業績表現方面卻沒有保持持續力。作為“時尚的伊勢丹”的臉面的新宿伊勢丹店，成為這個心氣很高的集團公司業績不振的重要痛點。

怎么看這個事？

在日本，第一個研究和實施商品管理的人是山本宗二，最早進行商品規范管理的百貨店就是伊勢丹。伊勢丹在1951年引入全美零售業協會（NRMA）的資料，形成自己的商品政策（MD）概念，他們認為，MD就是“銷售、購買、宣傳”。在1980年代又率先從美國布魯明戴爾百貨店“偷藝”，引入VMD系統化管理思想，形成完善的商品精細化管理體系，甚至為日本服裝行業提供了服裝尺碼標準，1990年代就形成并實施了品牌集合快閃的概念，把集中銷售區叫解放區，就是開放自選的意思。商品規范化是伊勢丹一直引以為豪的事。

但是，今天的顧客需求變了，新宿伊勢丹店遇到的問題，說到底還是產品組合價值沒有迭代升級。在改造經營產品結構，也就是商品性價比方面，沒有做出顧客期望的變化，甚至在一定程度上，減少了顧客選擇空間，強化了以往顧客反映的百貨店商品價格過高的價值失落現象，沒有解決好“貨”這一根本問題。特別是與大丸、高島屋、西武等百貨店引入優衣庫、宜得利、東急漢斯這些大型租賃專門店相比較，伊勢丹固守自主編輯賣場的經營特色，經營產品線沒有適應市場需求及時展開，以往的優勢，在一定程度是變成了持續成長的阻力。

3、多元化經營策略見效遲緩

2016年1月，三越伊勢丹社長大西洋接受媒體專訪時說，我一直主張實體店務必創新賣場產品組合、突出賣場與顧客接觸的價值管理，從而穩定和提升服務營銷效率。他認為，銷售是經營者對外銷售價值（価値を売る），如果消費者改變了對銷售物的看法，對經營產品的價值評價發生變化，經營者就必須改變經營產品，而不是簡單改變銷售渠道。現在看來，這些觀念也是合理的。

在挖掘營銷資源方面，大西洋認為三越伊勢丹的營銷組合能力很弱。自身的MI卡會員大約有280萬人，實際會員消費占比約為50％，活躍度不高，2015年10月，和CCC公司合作，專題挖掘會員數據。同時2016年４月開始，MI卡積分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的積分互換。強化營銷價值。

在很長一段時間，從時尚度角度分析，三越伊勢丹是日本、甚至亞洲時尚百貨的旗幟。在他們2012年至2014年度的三年計劃中，提出了三項主要戰略，第一是擴大和充實顧客接觸點，第二是再造高效率顧客接觸點，第三是強化基礎、盤活集團資源。把顧客接觸點作為戰略項目提出來，是精細化管理的典范，代表了大西洋社長的抓現場、抓服務效率的風格。

大西洋認為，把拓展中小型集合店作為顧客接觸點的戰略項目，主要目的是降低投入成本，快速應對顧客需求變化，適應網絡多點位競爭，與后面將要討論的網店、食品超市從不同角度布局市場網絡。在他們的具體實施計劃中主要目標有：開設MI.plaza品牌專門店，以食品和雜貨為主，面積將基本在300至600平米，到2018年計劃開設140家店；開設伊勢丹mirror日用雜品主題店，以化妝品為主，到2018年開設20家店；開設男女服飾主題店“伊勢丹Salone”，2015年4月，在六本木開設了伊勢丹Salone店；2015年12月，在丸內開設男士為主的伊勢丹Salone店；2016年3月，在名古屋開設伊勢丹House便利店；計劃在2018年開設的中小型門店數量達到180個店，銷售額合計達到600億日元。2015年三越伊勢丹成立旅行社，和婚慶領域優秀企業Plan.Do.See的合作，從情人節、婚約、婚慶、新生兒一系列產品入手，創造新的顧客接觸點。

大西洋說，網店方面考慮兩個要點：第一是擴充現有在線銷售的商品數量。從2014年7萬多個單品增加到30萬個，銷售額從目前的130億日元增長30％。第二是努力做到與實體店鋪的融合。

此外，他們還盯上羽田機場這種集客力較強的交通樞紐。羽田機場航線調整以后，客流量比成田機場多，幾個百貨企業三越伊勢丹、高島屋、和光、大丸等紛紛到羽田機場開設主題集合店。其中，三越伊勢丹在2011年和2014年開設的男女兩個主題集合店在同一樓層，相距不遠，定位的年齡幅度、職業客群甄選、品牌偏好、主題分類等精準統一，品牌集中了歐美流行的時尚輕奢品，場景布局美觀、清晰，明顯區別于傳統百貨店的賣場。

如果僅僅看這個方案以及實施的初始階段看，這個以小型店為主題的多元化的發展策略方案，是化整為零、創新市場空間的大膽設計，對于傳統單一化經營的百貨店來說，是一個令人興奮的創意。可是，在執行過程中，推行遲緩。2017年3月大西洋被迫辭職，后續接任社長杉江俊彥面對媒體給出的一個主要理由就是多元化策略推行不力，不見效益，公司有不同聲音。

作為老企業實施戰略轉型，大膽嘗試新的經營產品，往往需要試錯過程。三越伊勢丹沒有給大西洋更多時間，或許有具體內情。不過從大西洋對外訪談內容多少可以看出店點端倪，他認為公司中高管理層中“上意下達”比較多，“下意上達”非常少，聽不到不同意見。中高層對于新知識拒絕、工作思維老化、保守權利，導致基層員工很多好的想法被扼殺了，很多10年前的做法現在還在店內執行。

例如，4年前就在推動MI農場項目，眼看著永旺等兄弟企業做成了，我們卻因為這樣那樣的理由，最后中斷了。所以，他覺得在變革時期，中間管理層必須到店面跟班作業，在現場學習、訪談顧客，在實際工作中更新觀念，轉變陳舊落后的思維，這是三越伊勢丹變革的最難的關口。

大西洋辭職以后，三越伊勢丹的多元化策略基本告吹，回到人、貨、場的歸因分析，似乎還是人為因素占主要成分。這對于國內老企業變革，是不是有啟發呢？

4、2017年度業績下滑、方向不明

2018年5月9日，三越伊勢丹（HD）發布3月份的決算報告，2017年度銷售額同比增長1.2％，1萬2688億日元，營業利潤增長2.0％，為244億日元，但是，最終的純利潤收益顯示，赤字9.6億日元。

曾經的百貨店“優勝組”三越伊勢丹，在2017年3月的決算表明，2016年度銷售額為1萬2500億日元，同比下降2.9％，營業利潤為240億日元，同比減少27.5％。純利潤130億日元，同比減少51％。

再往前看，2014年度三越伊勢丹銷售額為1萬2721億日元，營業利潤為330億日元，同比下降4.5%，那時候就開始下滑。

2018年3月決算資料顯示，加上庫存風險處理，也就是積壓品處理，按售價約為100億日元，此外還組織了減員降成本工作，這些措施進行不是很順利。銷售管理費也還沒有明顯降低下來。2017年度銷售管理費比率是27%，與2016年底基本持平，與2014年到2016年3月份的25％比較，卻是處于上升的狀態，談不上改善。

也許是由于銷售管理費沒有降下來，銷售營業利潤率停留在上年1.9％的水平，與2014年3月到2016年3月的2.6％相比，是處于下降狀態。考慮到伊勢丹松戶店3月份關閉損失24億日元，運營高級超市（クイーンズ伊勢丹）店鋪設備減損111億日元，加上其他損失合計261億日元，虧損面還要大一些。其他問題暫且不論，占集團業績90％的主力經營產品百貨業在下滑，是確切無疑的。

從2018年決算資料顯示，現任社長杉江俊彥推行的主要兩項政策，方向都不夠明朗。

第一、內退政策讓人不爽

他推出了一項內退制度，叫“ネクストキャリア制度”，內退金額最高達到5000萬日元，部長級別的內退年齡從50歲降到48歲。這項政策的目標就是削減人力成本，隱含的動機是清理中高層隊伍中意見相左者。不僅涉及到中高層隊伍的結構穩定，而且涉及到要投入一大筆資金費用，直接影響財務狀況。最多的時候報名應招者為800多人，2018年3月份報名不到180人。這項看上去很尖銳的政策，持續推行的效果很難樂觀評估，在高額內退金的刺激下，有能力的、有獨立想法的中高層經理走了，留下來的是能擔當的人嗎？由于在高通脹時期，綜合管理崗位聚集了實際需求量的3到4倍的員工，積壓一批普通管理員工，導致新的招聘政策控制很嚴格，內部晉級通道不暢，用誰、不用誰，標準在哪里？大家有質疑，士氣比較低落也就不意外了。此外還有一個重要因素是，2017年前社長大西洋被迫辭職以后，中高層經理隊伍中有一些追隨者，對于現任社長杉江俊彥的做法并不是很認同，外界也看的出來目前管理團隊心氣不穩。

第二、數據化政策顯示曖昧

三越伊勢丹推行數據化管理說了很長時間，大西洋導入的日本知名的CCC公司的T積分卡，2017年8月份對外公布，合作不成功，沒有帶來新客流，2018年3月底終止合作。2017年11月7日，杉江社長對媒體說，零售業依靠現狀難以生存，必須和IT企業合作，才能尋找新的競爭生存機會，態度比較明了，但是實際推行政策是什么、前文提到的大西洋推行的幾個數據化政策怎么調整、推行過程如何，都讓人不明白。外界看得見的是：會員卡顧客的信息、店面顧客信息、員工手中的會員信息統一管理，根據顧客特點介紹廣告產品、主題活動推送。對于部分供應商的庫存情況，能夠確認、組合營銷。這些內容，在數據化應用推進較快的百貨企業，屬于是基本層級。杉江社長親口承認，我們目前所持有的商品還沒有實現數據化管理，今后要加強這方面工作，2018年3月12日，三越伊勢丹公布，今年夏季開始，本公司的會員卡積分和永旺積分卡（WAON）互相交換，意在贏取新客源。下一步和宜得利、星巴克、比酷照相積分也要打通共享。日本有專家說，對于網絡環境下很多零售企業已經實現的常用功能，三越伊勢丹這樣的行業優秀企業，還處于加緊追趕狀態，這是讓人不太理解的。

有專業人士提議，三越伊勢丹的當務之急，是圍繞主力百貨店的活性化問題。根據中期計劃，2021年前要對新宿伊勢丹、日本橋三越店改造，投資大約200億日元，提高兩個旗艦店的活力。假如沒有深刻的經營產品結構變革，僅僅是對硬件一般性的裝飾性改造，在整體百貨業的中長期預期不被看好的背景下，改造做到什么效果不好說。

從不同區域店鋪成長力來看，2017年3月，千葉三越和多摩中心的三越關閉、松山三越、廣島三越、松戶伊勢丹、府中伊勢丹縮小規模。甚至在討論丸井今井本店、札幌三越、新瀉三越、新瀉伊勢丹、靜岡伊勢丹關閉或轉變業態。各個地方店鋪的生存能力如此脆弱，與大丸百貨店的生命力相比較，大趨勢實在不樂觀。

結束語

2016年8月，日經MJ組織百貨店樣本調查，有79個百貨門店接受調查。在穩定或挽救百貨店的策略中，超過80%的門店選擇第一條是提高接客品質，第二是凝聚會員顧客，第三是強化外銷部門，第四是充實文化或事件營銷。

時尚流通專家小島健輔說，這顯然沒有找到真正的癥結，如果真的這樣認為，那么，只能說百貨店、你們正在死去。

三越伊勢丹的下滑，應該還有一些內在隱情，我們不清楚，但是從披露的信息分析，起碼有三方面因素值得深思：

一是兩個企業整合以后，中高層人文團隊合作沒有很好地互動合作。

二是百貨店的經營產品結構的深度分析，固守自己的過去式優勢，不肯擺脫過去的了的框架束縛，沒有大膽引入新需求相匹配的經營產品。特別是新宿伊勢丹店，形象高度美化，沒有很好地兼顧顧客價值需求。

三是多元化經營的運營控制，缺乏科學合理的節奏，以至于前一個戰略很快被后一個思路推翻，導致方向不明。

（作者系聯商高級顧問團成員 潘玉明 本文僅代表作者個人觀點，禁止轉載！）