聯商專欄：經過一系列的行業+負面新聞刷屏之后，昨天，終于迎來了瑞幸咖啡的一輪“輕食風暴”，本以為可以坐在辦公室淡淡的享受著瑞幸時刻的下午茶時光，結果大早上就被馬云爸爸的綠色印章蓋滿了腦門，看來星巴克終于放下了它的尊貴。

8月2日，星巴克咖啡公司與阿里巴巴集團在上海宣布達成新零售全面戰略合作。合作內容涉及阿里巴巴旗下餓了么、盒馬、淘寶、支付寶、天貓和口碑等多個業務線。

消息一出，腦洞大開的創意人員立馬把星巴克和馬云爸爸結合的蓋章戳滿了媒體圈，不得不說星巴克選擇此時的戰略結點恰到好處，當人們還在議論瑞幸新戰略給星巴克造成的影響的時候，星巴克借助馬云光環立馬回給了咖啡人士一杯“卡布奇諾”，這種借力發力的做法瞬間讓整個媒體圈充滿了濃郁的味道。

新舊博弈：瑞幸敲醒了星巴克的中國味道

對于眾多食客們來說，泡星巴克，是小資們生活中不可或缺的節目，毫無疑問，這杯名叫星巴克的咖啡，是小資的標志之一。因為它本身代表了一種自由，一種簡單的生活方式，販賣的不是咖啡而是生活。

但瑞幸的出現打破了這種久違的寧靜，就在昨天的瑞幸輕食品鑒會上，瑞幸咖啡亮出了截至7月31日的運營數據，不過短短7個月，瑞幸門店數量已經達到了809家，客戶350多萬，銷售杯量1800多萬。這一數字比5月份創始人錢治亞公布的數字翻了一番還多，5月8日的數據顯示，瑞幸的門店是400家、服務130萬客戶和500萬杯的銷售量。可以說瑞幸正在步步推進著自己的作戰計劃，其承領了方興未艾的全球第三次咖啡浪潮，以精湛的咖啡工藝，領先的移動互聯網技術，立志推動精品咖啡商業化，開創中國國民咖啡萬億級市場。

這種新式的互聯網打法，猶如給習慣于沉靜在歐美生活方式的暖色調咖啡屋里的人們下了一劑猛藥，原來咖啡也可以送著喝，這種基于營銷策略和價格的猛攻，讓星巴克終于無奈的妥協了。

因為對于星巴克來說，如今的危機在財務數據上可以窺探的很明顯了。7月27日，星巴克剛剛發布2018財年第三季度財報，雖然收入和運營收入同比分別上漲46%和5%，但營運利潤率卻下降7.6個百分點至19%，這是該數據近9年來的首次下降。此外，星巴克中國區門店同店銷售同比下降2%，與去年同期上漲7%形成了鮮明對比。

有業內人士認為，這或多或少與中國咖啡市場涌現出的一股生猛的新銳實力有關。多個本土咖啡連鎖品牌在互聯網加持下獲得了飛速增長的勢能，反觀擁有20年歷史的上島咖啡則從巔峰時期的3000家門店收縮到現在不足600家。

快慢的PK：品質和品牌的升級

星巴克終于被撓醒了，但這一醒卻給了眾多國內的新興企業當頭一棒，因為阿里的入局無論從資源還是品牌上都會給星巴克帶來多維度的共振，這對于還沒有扎穩的新興咖啡模式無疑是一種歇斯底里的痛。

不過，對于新式咖啡方式的瑞幸來說，其主要特色也在逐步強化，隨著門店布局的完善和環節的優化，瑞幸咖啡的效率也在同步提升，比如外送訂單完成時間從26分44秒下降到18分07秒，外賣超時率從26%下降至0.4%。瑞幸咖啡還計劃在今年年底之前完成2000家門店的布局。

當然，速度很關鍵，口感更重要，以這次瑞幸推出的輕食系列產品來說，瑞幸咖啡聯合創始人、高級副總裁郭謹一表示：“輕食是咖啡業態的重要組成部分，也是我們一直高度關注的業務領域。”瑞幸咖啡將聯手英國生鮮食品公司百卡弗、美國食品公司百麥和中糧集團三家輕食供應商共同為消費者提供高品質的輕食產品，而且與此同時，瑞幸咖啡還打出了“同款的產品、同樣的供應商、不同的價格”的口號，大有繼續貼身肉搏星巴克架勢。

中國品牌研究院研究員朱丹蓬認為，瑞幸咖啡抓住了國內咖啡市場的紅利，又抓住了新一代年輕消費者的消費習慣發生的變化，借助互聯網咖啡的性價比、服務以及便利性，已經開始對星巴克等傳統咖啡品牌形成了擠出和沖擊。

毫不客氣的說，瑞幸式的快式咖啡走出了自己的一套成熟打法，尤其是在中國外賣文化比較成熟的一線城市，但深耕中國文化20年的星巴克咖啡文化也是那么容易動搖的，此次與阿里合作，星巴克將依托餓了么配送體系，正式上線外送服務。同時基于盒馬以門店為中心的新零售配送體系，共同打造星巴克“外送星廚”，為中國消費者打造隨時隨地的新零售體驗。最快將于今年9月落戶上海和杭州部分盒馬門店。作為星巴克另一外送專用渠道，“外送星廚”將為下單用戶提供最快30分鐘免費送達。

很顯然，星巴克此舉不單單嫁接了阿里旗下餓了么的快配體系，而且通過配送效率和體煙給星巴克賦予了新的品牌價值，讓用戶體驗“巴式體溫”的時候給自己帶來一份別樣的新零售體驗，這種強強聯合給予新型公司的壓力無疑是巨大的，所以，在瑞幸和星巴克都宣布未來布局2000家門店的時候，二者在品牌流量上的圈地打法便拉開了序幕。

中國用戶成了“咖啡豆”，是試驗還是提煉？

毫不客氣的說，瑞幸咖啡的落地除了其互聯網打法給其快速落地注入元素外，最重要的瑞幸咖啡的價格要比星巴克的價格便宜將近三分之一，而且其通過朋友圈等營銷方式的用戶裂變配合高額的補貼在品牌曝光的同時換來了不少咖啡用戶人士的親睞，但在體驗過后，我們不得為瑞幸打個問號，這種以“補貼”為核心的圈流打法真的可以逆襲星巴克嗎？

從瑞幸的發展模式來看，可以說和之前的互聯網公司慣用打法并沒有不同，靠高額補貼來吸引用戶，進而靠用戶群體來換取資本加持，但這種食品文化造就的品牌魅力顯然要高于其他物種駕馭的行業高度，除了食材選用的不同外，其手法也會因人而異，最后產出的食品口感也會不盡相同，也就是人們常說的“一千個人有一千個哈姆雷特”，用到此刻也就是一千個人用同樣的食材也會烹飪出不同樣的口感。

對于星巴克來說之所以占領著咖啡文化領域的明星口碑，除了其線下門店營造的咖啡文化氛圍外，深得人心的更是因為其產品質量過硬而且穩定，其口碑效應已經深入人心，而此次和阿里的合作，雙方將共同打造星巴克線上新零售智慧門店，基于天貓新零售方案橫向打通星巴克和阿里生態系統的多個數字化消費者運營平臺，實現全域消費場景下會員注冊、權益兌換和服務場景的互聯互通，突破零售消費生活的時間空間限制。同時，以阿里的體量，通過全場景的資源融合和內容營銷，將會為星巴克帶來進一步的品牌拓展以及新發展模式的探索。可以說強強聯合背后，對各自的品牌文化將會形成新的價值提煉。

到是瑞幸，業內對于瑞幸咖啡野蠻生長都有諸多爭議，比如擔憂瑞幸咖啡未來如何實現盈利？假如離開了補貼還能不能保持目前的發展態勢？而在香頌資本執行董事沈萌看來，商業要靠合理經營發展，很多中國的創業企業都是滿懷信心的擴張、減價、硬懟行業標桿，但有幾個成功者？星巴克賣的是文化，那么瑞幸咖啡賣的是什么？

不得不說，星巴克渲染的咖啡品牌已經深入人心，其過硬的口碑讓后來者望而生畏，雖然說瑞幸咖啡有著初生牛犢不怕虎的精神，但受星巴克影響較深的中國市場，瑞幸需要打造屬于自己新一套的品牌矩陣產品，如果只是圍繞著星巴克打轉，其核心的品牌文化將會越來越沒有底氣，一旦資本不在加持，那中國用戶也將成為瑞幸互聯網咖啡模式的“試驗品”當然其未來構想的2000家門店也將成為空中樓閣。

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