曾幾何時，王老吉與加多寶并肩合作在國內涼茶市場打下了一片江山。很多90后們都是喝著紅罐涼茶長大的。但畢竟共患難易同富貴難，王老吉與加多寶的矛盾在打下天下后逐漸升溫，上演了持續多年涼茶之爭，讓一群追了幾年“紅罐糾紛案”大劇的吃瓜群眾們大飽了眼福。

涼茶市場的戰斗還沒有結束，繼“紅罐包裝”案后，“王老吉”商標糾紛進入白熱化階段，并在近期有了新的進展。7月27日下午，廣藥集團收到廣東省高級人民法院一審《民事判決書》，判處加多寶集團相關6家公司自判決發生法律效力起十日內，賠償廣藥集團相關經濟損失及合理維權費用共計14.41億元。加多寶方面也隨機發布公告表示“加多寶不服該一審判決，并立即向最高人民法院提起上訴，該一審判決不會生效�！蹦敲醇佣鄬毢屯趵霞�到底孰是孰非？“涼茶雙雄”的糾紛到底何時可破？

持續十余年的恩怨：商標、包裝權益引發二十余場官司

最近筆者細細的回顧了一遍兩者十余年跌宕起伏的恩怨史，兩家的糾紛主要體現在商標糾紛和紅罐裝潢糾紛兩方面。

首先講商標糾紛，事情的起因要追溯到1995年，作為王老吉商標的持有者，廣藥集團將紅罐王老吉的生產銷售權租給了加多寶。2001年，鴻道集團董事長陳鴻道跟廣藥集團簽署協議，廣藥集團允許鴻道集團將“紅罐王老吉”的生產經營權延續到2020年，但其中還摻雜著加多寶陳鴻道3次向廣藥集團原副董事長李益民行賄共計300萬元港幣的因素。在賄賂事件被揭發后，2012年廣藥集團收回了“王老吉”品牌，加多寶從此失去了“王老吉”的商標使用權，開始了自立門戶打造“加多寶”品牌之路。

在紅罐糾紛方面，2012年7月6日，廣藥集團和加多寶集團分別向法院提起訴訟，針對紅罐包裝的權益在同一天把對方給告了。廣東高院于隨后在一審判決表示，“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢的權益享有者應為廣藥集團，法院遂判令加多寶公司停止侵權行為，賠償廣藥集團經濟損失1.5億元及合理維權費用26萬余元，此后加多寶只好推出了金罐包裝。

但是在“紅罐王老吉涼茶”二審提交最高人民法院審理后，判決結果出現逆轉。2017年8月，最高人民法院宣判，廣藥集團與加多寶公司對涉案“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢權益的形成均作出了重要貢獻，雙方可在不損害他人合法利益的前提下，共同享有“紅罐王老吉涼茶”包裝裝潢的權益。

但在今年6月，幾乎與加多寶重啟紅罐包裝上市同時，法院正式受理了廣藥集團關于與加多寶集團“共享紅罐包裝”判決結果的再次審理申請，廣藥集團認為“紅罐包裝”和“王老吉”商標應同屬自己所有，決定死磕到底。

總結一下這場持續多年的糾紛，當年廣藥方面因為體制不夠靈活，于是將“王老吉”這副爛牌交給了運營能力更強的民營企業加多寶。可后來這副爛牌在加多寶手中變成了好牌，“王老吉”變成了金字招牌，負資產變成了優質資產，廣藥就起心動念將租出去的商標收了回來，加多寶則只好邊打官司邊另起爐灶。

起初，加多寶確實還順豐順水，憑借運營“王老吉”積累下的運營能力以及涼茶市場快速發展的趨勢，2012年加多寶的年銷售額突破200億元，而2013年在2012年的基礎上增長了20%~30%。但好景不長，由于加多寶將大量的盈利用來和王老吉進行斗爭，打價格戰、爭奪渠道商、長期打官司多重因素使得加多寶和王老吉最終兩敗俱傷。加多寶于2015年開始停滯，2016年更是出現倒退，銷售額在2017年下滑至150億元，王老吉雖在2015年以200億實現反超但混得也不是很不好。

筆者認為，從多個行業的發展規律看來，兩強競爭往往會阻礙行業發展，兩強競爭會使得企業長期處于燒錢、虧損的非良性循環中。將過多的注意力放在對手身上忽視了用戶的體驗和感受，企業就會陷入一種本末倒置的經營狀態。

就拿火藥味最為猛烈的互聯網科技行業來講，傳奇性的競爭故事數不勝數，但結局往往令人意想不到，滴滴與快的、攜程與去哪、美團與大眾點評，它們往往在短期內動用數以億計的資金進行競爭，但很快就走到了一起。反觀快消品行業的加多寶與王老吉為了商標和包裝采取如此長期的博弈，最后影響了涼茶行業的大局，顯然是不值得借鑒的。

互懟沒有真贏家：贏撕逼丟市場不劃算

除了正式戰場上的價格戰、渠道的爭奪、打官司，在公關營銷層面，加多寶和王老吉也一直沒閑著，冤冤相報，沒完沒了。自從廣藥收回了王老吉的商標后，倆家的公關戰就沒有消停過。其中較為著名的發生在2013年3月，加多寶集團通過一封呼吁社會關注的聲明，質疑廣藥方面對其提出的10億索賠，并在結尾加了一句“請幫忙轉發讓兩會代表看到。 ”這條微博獲得了7萬多轉發。

從最初的效果來講，加多寶打出的這張“悲情”牌的策略是沒有問題的，加多寶在宣傳中重點強化了自身民營企業與廣藥國企身份的懸殊，至少在當時，當公眾事件發生時公眾和輿論往往會支持較為弱勢的一方，在部分人眼中，國企往往意味著壟斷、享盡政策紅利，民營企業往往代表著創新與自由的競爭態度。

可好景不長，商業公關戰場上的局勢往往是瞬息萬變的，加多寶的“悲情營銷”確實在最初顯得非常機敏，使其在公關營銷層面扳回了一局，但有個成語叫做“過猶不及”，加多寶利用“悲情營銷”嘗到甜頭之后繼續重復并加強音量，讓人感覺它就是將法律拋到一邊而跟廣大民眾訴苦，這就像一個沒有工作能力的人，整天哭窮高喊社會不平等一樣，長此以往公眾也開始厭煩。

所以，在公關營銷層面這對冤家也同樣打了個魚死網破、兩敗俱傷。當時就有很多網友表示：感覺自從王老吉和加多寶鬧翻以后，感覺兩家的涼茶都沒以前好喝了，這雖然只是一個心理作用，但也能看出這場糾紛帶來的負面作用。

事實上，在今天的商業領域從互聯網到傳統行業，到處是互懟式的營銷，已經非常常見了。整個營銷系統已經形成了一種本能的正反饋，每一方都自覺或不自覺的參與其中，在筆者看來，互懟式營銷本身并沒有什么不妥，并且如果能夠合理、適當的應用還能帶來不錯的效果，畢竟有話題才有關注度。

很多企業除了用極端的言辭攻擊對方之外，還戲精附體叫嚷著要拿起法律的武器維權，從戰略市場公關層面的角度來看，撕逼、罵戰仿佛是一個企業的必修課，在國內是一種十分流行的營銷手段，在調動廣大吃瓜群眾積極性的同時，又能使得企業充分曝光，寡頭用燒錢等方式的適度競爭還能帶給用戶價格更低的產品和服務，對三方來講都不算是一件壞事。

即便是那些曾經的死敵：優酷土豆、趕集58、滴滴快的曾經撕的那叫一個昏天地暗，俗話書，好事不出門，壞事傳千里。一個企業發布了什么新產品、新戰略，用戶的往往只是會瞥那么一眼，但是企業的壞消息，比如“資金鏈斷裂、倒閉、起訴、罵戰”等則會挑撥起用戶12分的好奇心，往往會發出“臥槽、牛逼、哈哈”等感嘆。所以在筆者看來，一些企業你來我往的適當互撕，從某種程度上來講已經成為了一種默契。

但加多寶和王老吉之間長達十幾年的互撕，則顯然已經超出了“默契”的范圍，倆家已經是實打實的動真格的了，即便是在某一段時間內能夠暫時分出勝負，但從長期來看最后的結果只能是傷敵一千自損八百。筆者認為，在商業競爭中，巧用輿論導向沒有錯，但如果把輿論導向作為壓制競爭對手騙取用戶信任的工具，只想著講故事博同情、撕逼吸眼球，最終可能陷入狗咬狗一嘴毛的尷尬境地，甚至還會影響了整個行業在用戶心中的認知形象，形成一個刻板印象，最終使得整個行業日子都再不好過。

跨越單一產品形態：開拓子品牌或品牌升維可破此局

事實上，作為當事人的王老吉和加多寶在多年的博弈當中，可能已經對長期競爭導致的不良后果有了一些認識。但之所以還是要硬著頭皮剛到底，大概是因為這兩個品牌的運營風格都走的是“大單品”戰略，兩個品牌旗下都僅有涼茶這一款產品，這是兩個品牌唯一的“飯碗”。

那么筆者認為，想要徹底的從根本上解決加多寶和王老吉多年來兩敗俱傷的“死局”，不如從改變品牌的運營風格，通過建立子品牌或者為品牌添加新的維度，來避免與對手“生態位”完全重疊的局面。

首先是開拓子品牌，開辟子品牌的運營策略已經是各個領域大型企業共同選擇的做法。就拿筆者從事的科技互聯網領域來講，從智能家電、智能電視到智能手機很多品牌，都不約而同的選擇針對不同場景下不同的用戶需求，設立了不同的子品牌。

例如在電視領域，創維成立酷開子品牌，TCL旗下開辟雷鳥戰線，海信開辟VIDDA互聯網電視品牌。在智能手機領域，華為作為世界級的通信設備供應商，推出的P系列、榮耀系列、Mate系列手機，上可進軍高端機品牌，下可殺入低端機領域，通殺整個產業鏈條，而且互不影響。那么加多寶和王老吉如果能夠在快消品的相關領域開設子品牌，利用母品牌的影響力和背書，不僅不會影響自身的主營業務，同時還可以搶奪更多的用戶群體，布局新興消費市場。

再回到快消品行業，寶潔中國作為國內最大的日用消費品公司之一，旗下海飛絲、飄柔、舒膚佳、玉蘭油、幫寶適、汰漬及吉列等品牌在各自的產品領域內都處于領先的市場地位。同屬于飲料行業的娃哈哈旗下也有純凈水、礦泉水、非�？蓸�、非常檸檬、AD鈣奶、營養快線等多個品牌。

事實上，“大單品”策略本身并沒有什么問題，但也是有前提條件的。比如同屬于快消品飲料界的可口可樂自1886年在美國喬治亞州亞特蘭大市誕生，其品牌已經一百多年的歷史了，王老吉的配方雖然也號稱已經延續了一百八十年，但其品牌化之路也才是近十幾年的事情。與此同時可口可樂的設備采購是全世界商用客戶里面最為苛刻的�？煽诳蓸返膾呓帜芰�、品牌運作能力都是世界鼻祖級的。

在筆者看來，正如智能手機界的蘋果，可口可樂采用的戰略與其說是“大單品”不如說是“王者策略”。兩者都采用的是拼頭部，拼爆款來占領全球市場，這樣的戰略本身是一種高風險、高回報的戰略，但也只有可口可樂和蘋果這樣絕對的頭部品牌，才有實力和能力去“對沖”這種高風險。反觀王老吉和加多寶，非常明顯它們是沒有這樣的實力去對沖“大單品”策略高風險的。

除了開辟子品牌的開源策略，王老吉和加多寶還可以通過為品牌添加新的維度，以此實現站在更高的維度與對手進行競爭。例如在今年6月1日，娃哈哈集團就聯手中南卡通中南天眼，為其新品牌“天眼晶睛”添加了卡通IP、社交網絡等多個維度，提出了“社交零售”概念。據說其靈感來自于近年來的社交零售黑馬拼多多。在筆者看來，王老吉或者加多寶如果也嘗試這種策略，便非常有可能擺脫與對手在同一維度進行長期無效競爭的局面。

與此同時，在產品進行了維度升級之后，產品營銷層面的廣告定位也要與之配合。王老吉和加多寶曾經采用的“正宗涼茶，加多寶”，“怕上火喝王老吉”等廣告定位，主要采用的是對立性定位法、和明確單一場景的USP定位法，正如當年神州對標滴滴時采用的“更安全的專車”，讓對手被間接聯想成為“不安全的專車”。以及斯達舒“胃痛、胃酸、胃脹，就用斯達舒”集中強調產品具體特殊功效的定位方式。

那么在產品升維之后，加多寶或王老吉便可成為新品類的代表者，就沒有必要對標現有對手，也沒有必要就一個單點做USP突破了，而是可以直接成為新市場的領導者和占有者。其廣告定位就可以是類似“新型涼茶開創者、重新定義現代涼茶文化、掀起社交涼茶革命”等針對更高維度藍海品類市場的定位了。

正如劉慈欣小說《三體》中所提到的“降維打擊”一詞，擁有更高維度技術的三體文明能夠把人類文明降低到二維，從而實現輕松碾壓。筆者認為，如今加多寶和王老吉之間的競爭還處于同一個維度的競爭，那么誰能先于對手放棄營銷層面、外觀層面的低效競爭，采用更加多元化的子品牌和品牌升維，或將能夠更快的重新駛入涼茶行業發展的快車道。

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