轉(zhuǎn)眼間，88購物節(jié)和無界零售都來到了第二年，京東到家和沃爾瑪?shù)暮献饕沧哌^了近兩年的時光。

就在昨天，達(dá)達(dá)-京東到家正式宣布已完成最新一輪5億美元融資，投資方分別為沃爾瑪和京東。這意味著，巨頭們將持續(xù)為京東到家輸血技術(shù)、流量、經(jīng)驗(yàn)等資源�？梢灶A(yù)見的是，京東到家仍將在零售變革的時代洪流中與傳統(tǒng)零售商們一起乘風(fēng)破浪，最終成為一艘搭載著數(shù)百萬門店的“無界零售”巨輪。

過去的這兩三年，新零售、無界零售的時代變革急流席卷了整個中國的零售業(yè)，傳統(tǒng)零售商也好，互聯(lián)網(wǎng)零售商也罷，都各自造著奇形怪狀的船，探索新大陸去了。但他們有的翻了船，有的還在“中流擊水”，有的卻已經(jīng)在新大陸靠岸了。

京東到家和沃爾瑪就屬于這么一支靠岸的船隊(duì)。今年88購物節(jié)當(dāng)天，京東到家沃爾瑪銷售額較去年同期增長500%；店均動銷商品數(shù)較去年同期增長70%。

近日，沃爾瑪中國大賣場電子商務(wù)部副總裁博駿賢（Jordan Berke）稱，深圳沃爾瑪已經(jīng)出現(xiàn)線上銷售占比超過50%的門店。而這個50%的數(shù)字，絕大部分是由京東到家貢獻(xiàn)的。所以單從這個數(shù)字來看，京東到家和沃爾瑪近兩年的合作成果還是比較豐碩的，畢竟沃爾瑪是傳統(tǒng)商超，線上作為新渠道能夠與線下媲美，不下定決定進(jìn)行大刀闊斧的改革，是不可能到達(dá)這個高度的。當(dāng)然，站在沃爾瑪?shù)慕嵌葋砜�，京東到家就像一臺“線上渠道發(fā)動機(jī)”。

去年，京東提出了無界零售的概念，再次定義了中國零售業(yè)的改革方向。與此同時，京東到家也在不斷通過流量賦能、履約賦能、商品賦能、用戶賦能、門店賦能等五大賦能戰(zhàn)略為實(shí)體零售商提供一體化的數(shù)字化解決方案，以幫助實(shí)體零售商打破邊界。作為忠實(shí)的踐行者，京東到家和沃爾瑪可以說一路走來創(chuàng)造了很多的新東西，改造了很多舊東西，就是為了往“無界”去靠。

如今兩者合作開了花，還結(jié)了碩果。但凡事有果必有因，我們不妨追本溯源去看，這個一邊是生活服務(wù)平臺，一邊是傳統(tǒng)商超巨頭的合作，是如何把“無界零售”變成雙方的跳板的？

“基因”邊界的打破：長板和硬板的組合

為什么前兩年大家都在談零售業(yè)改革，劉強(qiáng)東還用了“第四次零售革命”的概念來形容。歸根結(jié)底還是在于不少傳統(tǒng)零售業(yè)態(tài)遇到了一些瓶頸，比如增長乏力、無法滿足消費(fèi)者升級后的需求。

這是基因決定的，但“無界零售”的存在就是要打破這樣的難點(diǎn)。那么沃爾瑪和京東到家的合作，要打破的基因邊界是什么？沃爾瑪是傳統(tǒng)商超，基因關(guān)鍵詞是線下渠道、庫存能力、線下場景等。當(dāng)然，這些也都是它的優(yōu)勢所在。

京東到家是互聯(lián)網(wǎng)基因，為人熟知的也就是技術(shù)和方案上的優(yōu)勢，這也是巨頭的標(biāo)配。所以說，他們之間的基因邊界已經(jīng)很清楚，就是傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)的區(qū)別。但正是“無界零售”的存在，才讓兩者都有了往外跨出一步的勇氣，而京東到家和沃爾瑪打破基因邊界靠的是一點(diǎn)一滴的融合。

一、把“硬板變長”：空間和時間的融合

把“硬板變長”，指的是空間（地理）和時間（效率）的融合，比如店內(nèi)揀貨區(qū)的升級、云倉的設(shè)立。基因融合的第一步，就是要找到可以結(jié)合的點(diǎn)。O2O服務(wù)中最讓消費(fèi)者敏感的信息就是速度，也就是說，效率上的細(xì)微提高和下降都會在用戶端被成倍放大。

為此，京東到家和沃爾瑪合作設(shè)立了店內(nèi)的全品類揀貨區(qū)，但單純設(shè)立揀貨區(qū)也只能一時提效，所以以京東的大數(shù)據(jù)技術(shù)、沃爾瑪?shù)纳唐菲奉惗鄻踊癁閮?yōu)勢，兩者還在不斷升級這個揀貨區(qū)，比如增設(shè)冷柜、貨架；擴(kuò)大面積；優(yōu)化選品等。

這個揀貨區(qū)的邏輯不難理解，就是為了集中處理帶來的規(guī)模化優(yōu)勢，就像物流中的智能化中轉(zhuǎn)倉一樣，人揀貨、機(jī)器揀貨、人和機(jī)器協(xié)作揀貨是完全不在一個層次的。況且較多的訂單量已經(jīng)不允許低效的單一揀貨行為存在。只有集中處理，且提前準(zhǔn)備好，才能最大化從下單后到配送前這一過程的效率。

另外值得注意的一點(diǎn)是，全品類揀貨區(qū)的庫存是獨(dú)立管理的，也就是獨(dú)立于賣場庫存。之所以要這么做，是因?yàn)檫@樣的實(shí)時庫存可以將管理模式動態(tài)化，提高庫存敏感性，大幅改善缺貨率，并提高補(bǔ)貨效率。

再說云倉。因?yàn)殚T店是固定且有限的，但消費(fèi)者的需求在時間和空間上是不固定的。目前沃爾瑪和京東到家合作建設(shè)的10個云倉覆蓋成都、深圳、上海三座城市，并為附近3-5公里的居民提供1小時送達(dá)服務(wù)。

云倉創(chuàng)收也是驚人的。據(jù)悉云倉為沃爾瑪帶來的是100%的線上銷售增量，此外，地理位置優(yōu)勢與運(yùn)力的結(jié)合也讓云倉的配送效率發(fā)生了質(zhì)變，據(jù)悉今年88購物節(jié)當(dāng)天最快完成配送的一個訂單來自云倉，只有7.4分鐘；7月份云倉的平均履約時效僅38分鐘。

一來云倉更輕（相比門店成本更低），但負(fù)有倉儲配送功能使其麻雀雖小五臟俱全；二來云倉與門店同效，但卻補(bǔ)足了門店地理位置的覆蓋范圍。

但云倉和門店又有著本質(zhì)的區(qū)別，因?yàn)殚T店做O2O的訂單增量可能來自線下，但云倉的訂單增量完全來自線上。云倉為什么能提供這么大的增量空間，根本原因還是在于其地理位置優(yōu)勢對門店無法觸達(dá)的用戶，無論是線上的還是線下的，都是可以輕松占領(lǐng)的。換句話說，云倉是沃爾瑪?shù)男略隽壳�道，而且有一點(diǎn)無法否認(rèn)的是，這個渠道是門店無法代替的。

當(dāng)然，這其中脫離不了達(dá)達(dá)-京東到家的大數(shù)據(jù)支持。反過來想，一個無法滿足消費(fèi)者購物需求的云倉還能算云倉嗎？這么來看，云倉的核心還是技術(shù)，輔助才是運(yùn)力、倉儲量這些。

沃爾瑪單店面積很大，倉儲容量大，這是它的一塊“硬板”，而店內(nèi)揀貨區(qū)和云倉就是在硬件基礎(chǔ)上，集成了技術(shù)等軟實(shí)力的組合體，是它們把沃爾瑪?shù)摹坝舶濉弊冮L了。

二、把“長板變硬”：服務(wù)和商品的融合

把“長板變硬”，指的是服務(wù)（體驗(yàn)）和商品（SKU）的融合，比如生鮮聯(lián)盟的成立和擴(kuò)充。和“硬板變長”不同的是，“長板變硬”更多的還是基于品質(zhì)、品牌方面的提升。

今年4月，沃爾瑪聯(lián)合京東到家，以及七大生鮮商品供應(yīng)商，成立了“生鮮聯(lián)盟”，強(qiáng)化了三大承諾：線上商品均來自實(shí)體門店、食品安全和14天包退。

生鮮一直以來都有非常特殊的“體質(zhì)”，對供應(yīng)鏈、配送都有比較嚴(yán)格的要求。沃爾瑪之所以要成立“生鮮聯(lián)盟”，不僅源于整個生鮮零售品是個長期增量市場，還源于自己在生鮮品類上的兩把“刷子”，一個是穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，一個是高品質(zhì)的供應(yīng)商。

而在“生鮮聯(lián)盟”里，京東到家和沃爾瑪?shù)娜诤宵c(diǎn)體現(xiàn)在于兩點(diǎn)。一是在線上線下商品同質(zhì)中，無論是達(dá)達(dá)配送員的保溫箱和冰袋，還是門店周邊三公里的1小時極速達(dá)，京東到家作為“最后一公里”的配送方，目的就在于保證配送效率和配送品質(zhì)；二是龐大的供應(yīng)商數(shù)量允許沃爾瑪在京東上線數(shù)百種品類的生鮮，試想如果京東到家的配送硬件標(biāo)準(zhǔn)達(dá)不到，那么想必這也是空談，就更不必談滿足用戶多樣化的需求了。

所以，京東到家和沃爾瑪?shù)年P(guān)系可以概括為“你做好一半，我做好一半，這樣我們就可以做好整件事”。沃爾瑪?shù)陌爰�事聚焦在供�?yīng)商，也就是B端，而京東到家的半件事聚焦于用戶，也就是C端。由此來看，兩者的關(guān)系是相輔相成的，而且缺一不可。

生鮮供應(yīng)端的種類和品質(zhì)是沃爾瑪?shù)摹伴L板”，京東到家的運(yùn)力和配送設(shè)施則能幫助提升用戶的體驗(yàn)，也就是幫助沃爾瑪這塊“長板”變得更有“硬度”。

“環(huán)境邊界”的打破：統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)和作戰(zhàn)陣地

基因?qū)儆趦?nèi)在，環(huán)境屬于外在。我們看到的很多零售改革合作案例，不少在對外部環(huán)境的抗壓上都做得不夠。沃爾瑪和京東到家這兩者，雖然同屬零售業(yè)這個大生態(tài)內(nèi)，但是因?yàn)橘惖赖牟煌�，其�?shí)各自所面臨的“天氣”是不太一樣的。

沃爾瑪作為傳統(tǒng)商超，所面對的客群在線下，競爭對手可以說大到同等規(guī)模的商超，小到社區(qū)便利店。京東到家則不同，所面對的客群在線上，競爭對手則是一眾生活服務(wù)平臺。兩者要合作，只有統(tǒng)一了戰(zhàn)線和目標(biāo)，才不至于分心，也能把事情做好。好在京東到家和沃爾瑪在這個議題上都擁有一致的想法。

第一，統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)，瞄準(zhǔn)用戶，為此京東到家在用戶、流量、商品、履約方面對沃爾瑪分別進(jìn)行了賦能。用戶賦能上，京東到家通過多年積累的大數(shù)據(jù)和AI分析技術(shù)，幫沃爾瑪了解“客戶的偏好”、“客戶更需要什么”等；流量賦能上，京東到家5000多萬，以及京東4.5億用戶都可以作為沃爾瑪?shù)摹傲髁砍亍�；商品賦能上，京東到家通過大數(shù)據(jù)分析技術(shù)來滿足商品從選擇到出售這一過程中的全部優(yōu)化需求；履約賦能上，數(shù)百萬達(dá)達(dá)騎手保障1小時配送，店內(nèi)揀貨區(qū)大幅提升揀貨時效，雙管齊下保障履約。

這些賦能可以說是京東到家為傳統(tǒng)商超們量身定做的。一方面，沃爾瑪不管是要提高銷量，還是說提高曝光率，必須要對用戶進(jìn)行認(rèn)知改造；另一方面，京東到家本身在線上用戶運(yùn)營、體驗(yàn)改善等方面的經(jīng)驗(yàn)，用在線下用戶身上是完全可以的。因?yàn)槠�好同一品牌的用戶，渠道不是問題，線上線下的重合度都很高。

從戰(zhàn)略上來說，京東到家和沃爾瑪之所以要統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)，服務(wù)于用戶的全方位需求，其實(shí)是為了集中發(fā)力點(diǎn)，因?yàn)橛脩羰强土鞯奈ㄒ粊碓�，也是他們進(jìn)行合作改革的動態(tài)試驗(yàn)?zāi)繕?biāo)。

第二，統(tǒng)一作戰(zhàn)陣地，比如京東到家給沃爾瑪進(jìn)行的門店化改造。過去這兩年，我們看到了很多零售新業(yè)態(tài)，比如各種無人店。這些都可以算是門店化的改造，但沃爾瑪?shù)母脑炫c這些都不太相同，因?yàn)樗�的門店是一個龐大、復(fù)雜、多元的線下實(shí)體。

所以這就要求京東到家能夠?yàn)槲譅柆斕峁┤�面化的改造能力。具體來看，京東到家為沃爾瑪提供的改造主要包括軟件和硬件上的智能化升級，比如大數(shù)據(jù)技術(shù)的動態(tài)化植入、門店新功能區(qū)域（揀貨區(qū)）的設(shè)立。

這顯然也是沃爾瑪和京東到家的共識。一方面，雖然京東到家是線上渠道，但是效率的改善是環(huán)環(huán)相扣的，線下的物流環(huán)節(jié)若有缺失，蝴蝶效應(yīng)跑不掉；另一方面，沃爾瑪有自己的傳統(tǒng)門店生態(tài)，以及自己的一套運(yùn)營方案，京東到家因此也能清晰地找到其中可以升級的點(diǎn)，而不需要摸著石頭過河。

不論統(tǒng)一作戰(zhàn)目標(biāo)也好，統(tǒng)一作戰(zhàn)陣地也罷，沃爾瑪和京東到家對于各自“環(huán)境邊界”的認(rèn)知都是統(tǒng)一雙方的形態(tài)意識，這樣才能把雙方的力量擰成一股繩，更有力地?fù)]出去。

京東和沃爾瑪牽手：線上線下融合的一面旗幟

近兩年的時光，見證了京東到家和沃爾瑪共同走向“線上線下融合”。

事實(shí)上，京東到家和沃爾瑪合作的近兩年時間里，沃爾瑪階梯式的流量和訂單增長是有目共睹的。首屆8.8購物節(jié)的時候，沃爾瑪?shù)匿N售額環(huán)比7月日均增長近3倍；上線一周年時，沃爾瑪線上銷售額增長了30倍；今年，在88購物節(jié)當(dāng)天，京東到家沃爾瑪銷售額較去年同期增長500%，而且據(jù)沃爾瑪中國大賣場電子商務(wù)部副總裁博駿賢透露，沃爾瑪有的門店線上銷售額已經(jīng)占50%。

如此成績，是羨煞旁人的。不過光這些成績就足以證明一件事，那就是在這場合作中，京東到家五大賦能解決方案已經(jīng)讓沃爾瑪逐漸脫離的傳統(tǒng)商超的標(biāo)簽，如今的沃爾瑪完全可以拍著胸脯自信地說：我是一個有著互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)核的新時代商超。

但任何事都要有一個比較，有一個高下。在同賽道、同時代的這批能“幫助別人改革”的平臺中，比起那些將重心放在收購改造上的平臺，京東到家多少是有著清晰的合作原則的，就是只做力所能及的事，不去過多干涉。這樣的原則多少會給予合作對象更大的自主性，讓它們得以發(fā)揮自有優(yōu)勢。

再把沃爾瑪和京東到家合作的這個案例放大來看，它其實(shí)有著可規(guī)�；瘡�(fù)制的屬性。一來，京東到家和沃爾瑪合作的思路其實(shí)很清晰，自上而下的改革都是有章可循的，因?yàn)槟隳芸吹剿麄兪鞘裁磿r候做的這個創(chuàng)新，以及用什么來做的創(chuàng)新；二來，沃爾瑪體量大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，因而改造起來很不容易，所以同體量以及以下的零售店被改造難度不會比這個大。

事實(shí)也如此，而且這樣的規(guī)�；瘡�(fù)制速度比想象的還要快。據(jù)悉京東到家已經(jīng)涵蓋了商超、菜市、醫(yī)藥、便利、社區(qū)生鮮、鮮花烘焙等行業(yè)的10萬家線下門店。這個量級足以說明，互聯(lián)網(wǎng)平臺與傳統(tǒng)零售實(shí)體的聯(lián)手改革已經(jīng)取得相當(dāng)可觀的成績，在京東到家這樣的平臺的支持下，實(shí)體零售商加入規(guī)模化改革大軍也不再是一件難事。

這是好消息，至少對所有急需改革或者想要改革的傳統(tǒng)零售商而言。因?yàn)槲譅柆敽途〇|到家合作案例的可被復(fù)制性，意味著更多傳統(tǒng)商超已經(jīng)能看到自己未來的形態(tài)。沃爾瑪和京東到家的合作，不失為“線上線下融合”的一個標(biāo)志性成功案例。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110