大家好，感謝鮑老師提供這樣一個(gè)交流平臺(tái)，與各位快消品同行們分享我的經(jīng)驗(yàn)。

我來自山水甲天下的旅游名城桂林，70年出生，桂林當(dāng)?shù)厝耍瑥氖驴煜�品，以前我是從事�(lián)u滾樂的。96年開始從事快消品經(jīng)銷商行業(yè)，至今已經(jīng)22年了。在廣西六個(gè)城市有獨(dú)立法人分公司。

我簡單的介紹我經(jīng)歷的22年的五個(gè)階段。

第一個(gè)階段就是創(chuàng)業(yè)期，從96年到99年，主要做批發(fā)市場。

第二個(gè)階段是發(fā)展期，從00年到2008年，這段時(shí)期應(yīng)該算是高速發(fā)展的十年。這段時(shí)機(jī)主要做KA以及一線的休閑食品代理。

第三階段是機(jī)會(huì)期，從09年至2012年，三聚氰胺奶粉事件以后，這段時(shí)期主要從事母嬰品類，反而讓母嬰品類占據(jù)公司的半壁江山。

第四個(gè)階段是焦慮期，從2013年到2015年這三年，這段時(shí)間也一直想過未來，也想過退休。自從B to B出現(xiàn)以后，開始折騰網(wǎng)絡(luò)，也開始嘗試合伙人改制以及團(tuán)隊(duì)激勵(lì)分配方案。第五個(gè)階段就是轉(zhuǎn)型期，就是16年到今天18年。關(guān)鍵詞，聯(lián)合創(chuàng)新。

走出轉(zhuǎn)型第一步是困難的。首先作為想做創(chuàng)新業(yè)務(wù)的公司，評估風(fēng)險(xiǎn)必須有風(fēng)險(xiǎn)承受能力。最后我們決定每年拿出利潤的20%，投資做創(chuàng)新業(yè)務(wù)，就算做虧了也不會(huì)太難受。

今晚給大家分享分為兩個(gè)部分，一個(gè)是外部，一個(gè)是內(nèi)部。先講第一大部分外部行業(yè)聯(lián)合。

行業(yè)聯(lián)合分為兩個(gè)模式，第一個(gè)模式是外部聯(lián)合經(jīng)銷商業(yè)務(wù)模式。

第一是我們在16年九家公司投資了桂林麥德林網(wǎng)絡(luò)公司，用的是麥德林Q7平臺(tái)訂單系統(tǒng)，平臺(tái)線上支付系統(tǒng)成為B2B的阻力，目前每月的B2B的入賬200萬左右。

第二個(gè)，六家公司在去年9月投資廣西一號(hào)倉供應(yīng)鏈管理有限公司，引進(jìn)友商的0X6的WMS系統(tǒng)主要做立庫的倉儲(chǔ)服務(wù)以及物流服務(wù)。第一期我們改造是2500平米，預(yù)計(jì)年出貨量1.3個(gè)億。第二期改造7000平米，也就是這兩個(gè)月在改造中，現(xiàn)在這將近9500平方米的改造，也無法滿足我們六家公司的倉儲(chǔ)服務(wù)。

第三，有當(dāng)?shù)氐拇笊坦�司也邀請我們以入股的方式加入，主要在資金支持、團(tuán)隊(duì)優(yōu)化、網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的使用，統(tǒng)倉統(tǒng)配，以及合伙人模式等方面一些方面的改進(jìn)。

第二個(gè)是外部聯(lián)合的下游工產(chǎn)業(yè)鏈的業(yè)務(wù)模式。

第一個(gè)我們加入零售企業(yè)，共同快速打造多門店運(yùn)營的以及門店的合伙人模式，共享供應(yīng)鏈倉儲(chǔ)物流服務(wù)。

第二，投資一些年輕人創(chuàng)立的軟件以及技術(shù)公司，開發(fā)收銀軟件會(huì)員系統(tǒng)，線上商城，積分系統(tǒng)等一體化的軟件以及開發(fā)經(jīng)銷商經(jīng)銷程序數(shù)據(jù)關(guān)聯(lián)手機(jī)上可以自定義的決策數(shù)據(jù)以及異常數(shù)據(jù)管理。

外部聯(lián)合的五大特點(diǎn)，我總結(jié)一下。

第一聯(lián)合價(jià)值觀一致的經(jīng)銷商，讓大家共享資源，剝離管理低下的部門，讓經(jīng)銷商只聚焦銷售。

第二，獨(dú)立的企業(yè)，獨(dú)立的股東，讓其獨(dú)立成長，獨(dú)立發(fā)展，布局未來等待機(jī)會(huì)。

第三個(gè)特點(diǎn)，獨(dú)立的合伙人制，80后占主力。

第四個(gè)特點(diǎn)，創(chuàng)新業(yè)務(wù)，在公司成立前，章程已經(jīng)約定，公司一旦盈利30%的凈利潤分配給團(tuán)隊(duì)。

第五個(gè)特點(diǎn)，所有的新業(yè)務(wù)都需要有網(wǎng)絡(luò)鏈接，技術(shù)力量就至關(guān)重要，技術(shù)人才引進(jìn)以及分配機(jī)制也需要更多的創(chuàng)新。

我著重講第二部分內(nèi)部的合伙人制。

創(chuàng)業(yè)者有兩大困難，第一他們創(chuàng)業(yè)以后，生意做好了，錢不夠了，融資渠道沒有。第二個(gè)困難生意做好了，管理跟不上，管理這一塊有欠缺。針對現(xiàn)狀，公司對于合伙人的短期利益以及長期利益的規(guī)劃設(shè)計(jì)，就至關(guān)重要。

12年以前生意好做，也不太重視人才，現(xiàn)在想起來有些后悔了。14年開始嘗試合伙人制，今年公司簽約運(yùn)作的合伙人已經(jīng)有18人，投資的大小盤有50萬到500萬之間。多年的數(shù)據(jù)分析提醒我們，年銷售額在1500萬左右的回報(bào)率是最大的。所以我們給自己定位做小而美的企業(yè)。

內(nèi)部改制的第一個(gè)大點(diǎn)：

內(nèi)部的改制三個(gè)模式，這個(gè)模式的關(guān)鍵就是賬要算得清楚。第一個(gè)模式，我們用的是渠道制，也就是以前我們叫項(xiàng)目制，這個(gè)渠道可以劃分，可以是批發(fā)渠道，縣城渠道、母嬰渠道、藥店渠道等等可以自定義。

我重點(diǎn)講一下這張表，我們這個(gè)渠道制有兩張表非常重要，也是財(cái)務(wù)報(bào)表來的，我簡單講一下，第一張的叫做負(fù)債表，這張負(fù)債表必須要填的出來，如果填不出這張表，就沒辦法去做合伙人制。

總資產(chǎn)就是占用多少資金必須算得出來，否則是沒辦法去核算的。我們先看看左邊，左邊有三個(gè)，一個(gè)是應(yīng)收賬款，一個(gè)是預(yù)付賬款，一個(gè)庫存，三個(gè)相加就等于總資產(chǎn)。按我們的財(cái)務(wù)報(bào)表應(yīng)該有固定資產(chǎn)以及現(xiàn)金，現(xiàn)在渠道制我們就把這兩個(gè)省約了，他是算公司的資產(chǎn)。就這三個(gè)資產(chǎn)相加等于總資產(chǎn)。

應(yīng)收賬款來源于我們確定的團(tuán)隊(duì)的客戶渠道。預(yù)付賬款來源于團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)廠家往來帳余額以及墊付的各項(xiàng)費(fèi)用。庫存金額來自于團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的品牌庫存，三個(gè)相加。

我們再看看右邊，右邊的話有個(gè)實(shí)收資本，實(shí)收資本就是我們跟合伙人共同投資的部分，這部分的話，根據(jù)實(shí)際情況來定總投資。這里面有一個(gè)短期借款，短期借款就等于總資產(chǎn)，左邊的總資產(chǎn)減掉實(shí)收資本再減掉未分配利潤，就等于短期借款。這部分短期借款在合伙人里面是經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)的。

另外一部分就是下面表有個(gè)叫利息部分的，利息部分就是我們每個(gè)月的短期借款的余額，乘以我們約定的月度利息，算出來就等于我們當(dāng)月應(yīng)付的利息。

我們再來看第二張表，利潤表，利潤表其實(shí)還是蠻簡單的，第一就是當(dāng)月的銷售以及當(dāng)月的成本，這個(gè)數(shù)字在我們系統(tǒng)里面可以拉得出來。

第二部分是客戶的折讓，這個(gè)也不多說。

第三是團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用，團(tuán)隊(duì)的費(fèi)用，包括包括銷售費(fèi)用，團(tuán)隊(duì)的工資、差旅費(fèi)、招待費(fèi)。

第四個(gè)是后臺(tái)費(fèi)用，后臺(tái)費(fèi)用的話包括稅金、后臺(tái)、辦公費(fèi)、倉儲(chǔ)物流費(fèi)。這部分費(fèi)用我們一般是以打包的形式，根據(jù)實(shí)際情況我們來核算，但這個(gè)金額我們不會(huì)賺這個(gè)團(tuán)隊(duì)的差價(jià)。

第五部分就是財(cái)務(wù)費(fèi)用，財(cái)務(wù)費(fèi)用就是利息部分，利息部分基本上每個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)有。我們的投資盡量是壓低，而不是把它抬高，壓低的話對合伙人是有好處的。

第六個(gè)就是營業(yè)外收入，營業(yè)外收入實(shí)際上就是與廠家合作，他給的一些返利返傭這樣的一個(gè)收入。

我們把這兩張表能把它填了進(jìn)去，這個(gè)數(shù)據(jù)，合伙人應(yīng)該是可以去核算了，可以去合作了，也可以去成立這樣的一個(gè)項(xiàng)目了。

第二個(gè)模式是品牌制。品牌制主要是以品牌有盈利能力，能養(yǎng)獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)的品牌，這個(gè)品牌我們也可以是A品牌加B品牌加C品牌，都可以自定義。關(guān)鍵是我們的盈利空間是不是可以養(yǎng)得住一幫團(tuán)隊(duì)。

第二個(gè)模式的報(bào)表更簡單，這個(gè)模式也更加容易做。

第三個(gè)模式是獨(dú)立公司制，把合伙人孵化或者復(fù)制成企業(yè)化的，我們?yōu)榈谝荒繕?biāo)。第二目標(biāo)，利于把我們好的合作模式去收編當(dāng)?shù)匦〉慕?jīng)銷商。

第二類合伙人的要求，合伙人要求我分為五個(gè)。

第一個(gè)要求，價(jià)值觀也就是人品，需要我們要有看人的本領(lǐng)。

第二個(gè)投資，投資額非常重要，我建議是不少于15萬的投資，此投資額對他的家庭或者對他的人生是非常重要的。

第三有創(chuàng)業(yè)激情以及非常積極的學(xué)習(xí)力。

第四個(gè)要求就是必須全職，必須下一線市場，說服他讓他認(rèn)為是一次機(jī)會(huì)也是唯一。我個(gè)人認(rèn)為絕路就是生路，選擇太多反而影響他的對未來的判斷。

第五個(gè)要求合伙人在兩年內(nèi)必須推薦八五后的候選人，我們給予獎(jiǎng)勵(lì)方案是推薦成功一位合伙人，給予獎(jiǎng)勵(lì)2000塊。推薦成功一家經(jīng)銷商合作的給予獎(jiǎng)勵(lì)1萬塊。這五個(gè)是合伙人的要求。

第三合伙人的收入設(shè)計(jì)，這也是比較重要的一點(diǎn)。收入我分為三種，

第一種就是固定的生活費(fèi)用，每月的話就是根據(jù)城市的狀況，我們桂林的城市3000塊錢這樣一個(gè)月的生活費(fèi)。

第二點(diǎn)，完成利潤分紅。就是年利潤的30%由合伙人分配給團(tuán)隊(duì)，但是要經(jīng)過董事會(huì)的批準(zhǔn)。

第三點(diǎn)設(shè)計(jì)股東的利潤分配，按投資比例去分配。其實(shí)我們在設(shè)計(jì)合伙人收入的時(shí)候，我們在我們相關(guān)的城市應(yīng)該設(shè)置不少于10萬塊錢的年收入，最好是20萬，這樣的成功率就相對會(huì)高很多。

我個(gè)人不贊成把固定費(fèi)用，固定的生活費(fèi)定得很高，定得很高，以后他們的激情就會(huì)失去，在失去激情以后，我們的團(tuán)隊(duì)、我們項(xiàng)目有可能就這樣不了了之，甚至變成一個(gè)失敗的案例。

第四大點(diǎn)，合伙人的選擇。

第一個(gè)選擇我們優(yōu)先選擇內(nèi)部公司內(nèi)部人員，老員工優(yōu)先原則。

第二，廠家優(yōu)秀的人員。這些人員特點(diǎn)是完成打款任務(wù)以后，就有大把的時(shí)間。這里面的重點(diǎn)就是人員對入職廠家產(chǎn)品要非常有信心。

第三選擇年銷售額在500萬左右的小經(jīng)銷商，就是當(dāng)?shù)氐囊恍﹦倓?chuàng)業(yè)的一些創(chuàng)業(yè)公司。

第四就是我們孵化其他行業(yè)的一些創(chuàng)業(yè)者，可能不一定是快消品行業(yè)的，主要有激情的，我們都可以去孵化它，或者去幫助他。

第五，給合伙人提供哪些資源？第一就是資金，這是非常重要的。資金一旦是投資超過我們的投資額的時(shí)候以外的流動(dòng)資金我們隨時(shí)是可以去借貸的，相當(dāng)于每個(gè)月他超過部分，我們按月利息計(jì)算，我們剛剛講負(fù)債表。

第二個(gè)資源就是我們的管理平臺(tái)，管理平臺(tái)主要有B2B、供應(yīng)鏈、遠(yuǎn)程軟件。

第三個(gè)就是我們22年的人脈資源。

第四個(gè)我們就是22年的品牌資源。

第五個(gè)資源是我們專業(yè)的數(shù)據(jù)技術(shù)支持，手機(jī)應(yīng)該是重要的一個(gè)管理工具。隨著4G不限流量發(fā)展，我們應(yīng)該看到管理一定向手機(jī)端遷移。目前我們自己的技術(shù)團(tuán)隊(duì)，把經(jīng)銷層數(shù)據(jù)打通到企業(yè)微信的智能報(bào)表里面，并且數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)讓相關(guān)的人員查看以及決策。比如說庫存、批號(hào)、銷售計(jì)劃以及完成情況等等。

我們看第一張表，這張表的話是每個(gè)人進(jìn)去以后根據(jù)他的權(quán)限或者他管的渠道，來看這個(gè)表，里面包括有銷售、退貨、成本、毛利這些應(yīng)收賬款收款情況、庫存情況，這里面我們有個(gè)黃色的跟紅色的，黃色的，就是一個(gè)一般的報(bào)警，紅色的是比較重要的一個(gè)報(bào)警。這些報(bào)警的規(guī)則由我們自己定義。第二張表就是報(bào)警出來的一個(gè)結(jié)果，就是哪家店欠多少錢，出現(xiàn)什么樣的狀況，他已經(jīng)超過多少天沒有給錢了，這樣子報(bào)警給我們是給我們上級跟合伙人以及我們的業(yè)務(wù)人員都時(shí)時(shí)可以看得到，實(shí)時(shí)可以更新的。

我們再來看看這張表，就是采購決策。這也是我們合伙人提出來的一個(gè)模型。比如說這個(gè)系數(shù)，如果30就是30天，45就45天，60就代表60天，我們把這個(gè)系數(shù)定下來以后，我們就看第二張表。第二張表里面我們顯示有紅色的。代表這個(gè)庫存已經(jīng)低于我們的系數(shù)了。這個(gè)系數(shù)有哪幾個(gè)數(shù)據(jù)？第一個(gè)數(shù)據(jù)是來自于3月，就是前三個(gè)月平均的銷售數(shù)量。第二個(gè)就是我們庫存可用量。第三個(gè)信息就是參考，應(yīng)該定的一個(gè)數(shù)量，就是箱數(shù)的數(shù)量。這個(gè)數(shù)據(jù)是實(shí)時(shí)更新的，就是我們什么時(shí)候下訂單，什么時(shí)候看就可以了，不需要時(shí)時(shí)看，但是我們隨時(shí)可以跟看得到庫存情況，用手機(jī)查詢的。

這個(gè)就是我們每個(gè)人進(jìn)去，根據(jù)不同的權(quán)限，想看不同的東西，比如說團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)收賬款，或者業(yè)務(wù)員應(yīng)收賬款以及銷售計(jì)劃，銷售完成情況，庫存情況，每個(gè)品牌的庫存情況，我們每個(gè)品牌廠方也會(huì)給一個(gè)賬號(hào)給他，他可以看得到他這個(gè)品牌，在我們企業(yè)里面的所有的采購、銷售以及庫存，以及庫存所有相關(guān)的一些數(shù)據(jù)。

第六大項(xiàng)我們要簽合伙人協(xié)議。協(xié)議的要點(diǎn)我還是說一下，

第一個(gè)是雙方的一個(gè)工作分配，作為我們老板這一方為主的是主要做管理。合伙人這塊主要做銷售以及對銷售跟利潤負(fù)責(zé)。

第二點(diǎn)就是總投資額以及雙方的一個(gè)占比，這個(gè)就是跟我們實(shí)際投資有關(guān)的。

第三，目標(biāo)盈利，這是核心以及重點(diǎn)，如果這個(gè)盈利目標(biāo)大家沒有達(dá)成一致的話，這個(gè)項(xiàng)目是做不成的。

第四，合伙人必須去做團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)以及激勵(lì)的方案，這是合伙人必須做的。

第五，凈利潤的分配，這是我們協(xié)商好的。

第六，應(yīng)收賬款的控制。這一點(diǎn)我覺得非常重要，像我們經(jīng)銷商行業(yè)，自從16年用上B2B以后，我們用線上支付還是的挺好管理的。我們原來是月結(jié)的，現(xiàn)在全部改為授信，以授信合同給予我們的門店，我們門店授信完以后，我們相當(dāng)于鋪一批貨給他。以后在第二單再進(jìn)貨的話，我們?nèi)�部在線上，下完單支付完畢以后，我們收到款才發(fā)貨。這一點(diǎn)的改變對我們整個(gè)合伙人制是一個(gè)很大的推進(jìn)。線上支付我們可以去做，可以打通信用卡，微信這些相關(guān)的以貸記卡為主的這樣的支付。對客戶來說，他用信用卡支付也不影響他的貨款，它還可以有一定的銀行賬期，對客戶來說他還是挺滿意的。但要做到這一點(diǎn)難度非常大，這來自于合伙人以及我們的團(tuán)隊(duì)對未來的一個(gè)判斷以及信心。如果團(tuán)隊(duì)真的能把原來的月結(jié)的這種客戶，或者是獲得付款的客戶都拉到線上來，我覺得這個(gè)也會(huì)變成我們經(jīng)銷商很重要的一個(gè)競爭優(yōu)勢。

第七個(gè)要點(diǎn)就是庫存的周轉(zhuǎn)率。其實(shí)我們以前做產(chǎn)品，周轉(zhuǎn)率，大家都不太關(guān)心。有可能我賬戶有錢，倉庫又放得下，我們都能滿足廠方的一些需求。但現(xiàn)在我們做合伙人制以后，庫存我們要求是非常嚴(yán)的，我們基本上把周轉(zhuǎn)率定在30天左右，那種KA賣場的商品除外。

第八個(gè)財(cái)務(wù)管理權(quán)，這個(gè)也是非常重要的。財(cái)務(wù)各項(xiàng)數(shù)據(jù)必須公開，合伙人絕對不可以管錢，這是一個(gè)核心中的核心。

財(cái)務(wù)的現(xiàn)金管理一定是一支筆，就是老板，或者是老板授權(quán)給另外一個(gè)人相關(guān)的人士才可以，但我們的所有的支出是兩條線的，每一個(gè)支出都必須在我們的企業(yè)微信或者是釘釘上做一個(gè)流程，所有付款的必須見了流程才可以付款，否則誰付款誰承擔(dān)責(zé)任。這一點(diǎn)非常重要。

第九點(diǎn)就是約定違規(guī)的一些懲罰。比如說合伙人這一塊的虛報(bào)假賬，挪用公款，這些我們必須在合同上面明確的要規(guī)定，這些都是讓他們凈身出戶的。所以這一塊基本上我們做了四年的合伙人，也沒有一個(gè)出現(xiàn)這樣的問題。另外一個(gè)約定，我們要求除了KA以外的這些門店，我們都要使用線上訂單以及線上支付，這樣的話我們便于管理，也不用跟客戶去對賬，也不用去追款。

第十，就是退出機(jī)制。我們現(xiàn)在簽的這些合約，原則上合同類是不允許中途退出的。中途一旦退出，我們是凈身出戶的。這一點(diǎn)是我是堅(jiān)持這個(gè)原則的。但是如果遇到家庭變故，那是另當(dāng)別論，我們再去商討。

第十一點(diǎn)就是限制條款，限制條款重要的一點(diǎn)就是不可以兼職，也不可以再同時(shí)從事本行業(yè)或者其他行業(yè)里面做一些工作。

第十二就是其他條款了，這是我們自己約定的。這上面也沒有什么很很重要的信息。我們的一些要點(diǎn)我做了一個(gè)圖片，把最重要的一些核心要點(diǎn)我也發(fā)到這個(gè)圖片里面，大家可以看一下。

我總結(jié)一下，我們做的合伙人模式的競爭優(yōu)勢：單獨(dú)運(yùn)營，但是體量不大，容易掉頭重新選擇。既相互獨(dú)立又相互共享，產(chǎn)品也共享，我們內(nèi)部各合伙人之間的內(nèi)部貨物調(diào)動(dòng)都是按成本價(jià)無利潤的。資金使用靈活，資金也可以獨(dú)立并可以統(tǒng)籌。有閑余資金可以拆借給我們關(guān)聯(lián)的合伙人公司，關(guān)聯(lián)公司負(fù)利息。

我希望利用我們的現(xiàn)有資源，幫助我們的合伙人在合作的領(lǐng)域里面成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，并激活更多的創(chuàng)業(yè)者一起來創(chuàng)業(yè)。

最后我期待在鮑老師平臺(tái)有更多的經(jīng)銷商先進(jìn)模式，以及創(chuàng)新思想，讓我們一起學(xué)習(xí)。由于時(shí)間的關(guān)系，我今天分享就到這里。感謝鮑老師的邀請，感謝各位快消品大咖的去聆聽，謝謝。

鮑躍忠新零售工作室：

非常感謝廖總的分享，我想做三個(gè)方面的總結(jié)。第一個(gè)方面，我們到底如何看當(dāng)前的環(huán)境，到底當(dāng)前是困難時(shí)期還是一個(gè)機(jī)遇期。可能我們很多的經(jīng)銷商，包括我們?nèi)豪锏慕?jīng)銷商，大多目前遇到了很多的問題，大家都比較困惑，那么在這種情況下，是不是當(dāng)前的新環(huán)境，一些新的技術(shù)手段，一些新的管理模式給我們帶來了很多新的機(jī)遇，是需要大家特別要去看清的。

傳統(tǒng)思路、傳統(tǒng)模式、傳統(tǒng)手段肯定會(huì)遇到很多的問題了，當(dāng)前需要我們經(jīng)銷商趕快轉(zhuǎn)型一些新的模式，轉(zhuǎn)型新的模式將給大家?guī)�來非常多的機(jī)遇。

今天晚上廖總和大家分享他們在轉(zhuǎn)型過程當(dāng)中做的很多的摸索，我覺得很多方面非常值得我們經(jīng)銷商朋友去好好的借鑒和學(xué)習(xí)。

我覺得在當(dāng)前的情況下，一定要不能光看困難，一定要看清當(dāng)前對所有經(jīng)銷商企業(yè)帶來的一些重大的機(jī)遇期。特別我今年也看了很多的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的企業(yè)。轉(zhuǎn)型以后帶來的發(fā)展機(jī)遇太多了。當(dāng)然轉(zhuǎn)型的方向有很多，那么從今天晚上廖總和大家分享的當(dāng)中，涉及包括了合伙人制，這是重點(diǎn)，同時(shí)他在當(dāng)中特別是講了他們在技術(shù)轉(zhuǎn)型方面做了很多的探索，我覺得這些方面是我們當(dāng)前經(jīng)銷商在思考轉(zhuǎn)型的時(shí)候，特別需要要看清的兩個(gè)方向。

所以在當(dāng)前的情況下，經(jīng)銷商不要埋怨市場的問題，也不要埋怨廠家的問題，也不要埋怨消費(fèi)者的問題，最起碼你埋怨這些問題毫無用處，沒有價(jià)值，最關(guān)鍵的是看清當(dāng)前一些機(jī)遇，趕快抓住這些機(jī)遇期，趕快去探索新的模式，肯定對企業(yè)的發(fā)展將會(huì)帶來非常重要的幫助。

包括在目前應(yīng)該是機(jī)遇期也不會(huì)是特別長，我覺得需要我們看清未來，整體的渠道的發(fā)展方向，趕快行動(dòng)。在這種情況下，未來肯定是對你的企業(yè)發(fā)展會(huì)帶來非常重要的一個(gè)機(jī)遇期。

這個(gè)方面我結(jié)合廖總在整體的分享當(dāng)中所講的技術(shù)改變現(xiàn)代經(jīng)銷商企業(yè)的效率是核心。你必須要看清在目前的環(huán)境下，如何改變你的交易的效率，你的團(tuán)隊(duì)工作的效率，包括你企業(yè)管理的效率要靠什么？要靠技術(shù)。

我覺得今天晚上這事是我聽了以后特別受啟發(fā)的一個(gè)方面。

我覺得廖總作為一個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)，應(yīng)該是企業(yè)的規(guī)模，對比我們一些特別巨頭的一些廠家企業(yè)來講，可能是顯得不如他們大，但是在技術(shù)這種認(rèn)知方面，包括在行動(dòng)方面，確實(shí)已經(jīng)走到了行業(yè)的一個(gè)前列。

包括廖總在分享當(dāng)中特別談到的，目前你企業(yè)所有的工作必須導(dǎo)入到手機(jī)一端，也就是說你整體的交易和你整體的管理都需要把你原來的這種傳統(tǒng)模式遷移到手機(jī)上，這種認(rèn)知可能是很多廠家目前都沒有做到的，我也了解，包括很多的大企業(yè)在這一方面還是有比較大的欠缺的，作為一個(gè)經(jīng)銷商企業(yè)在這一方面有這么高的認(rèn)知，并且已經(jīng)開始在這一方面做出了非常積極的嘗試，太厲害了。

所以未來你想把你整體企業(yè)的業(yè)務(wù)效率，或者我們講交易效率提升，包括你整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這種管理的效率提升，最核心的你要靠技術(shù)。當(dāng)然你有能力你去自己做技術(shù)的研發(fā)，你像廖總他們可能投資了一些類似于這樣一些企業(yè)在去改變和提升效率，你沒有這一方面能力，怎么去尋求其他一些技術(shù)性企業(yè)來和你一起合作來去改變和提升你的效率，這個(gè)非常關(guān)鍵。

未來從經(jīng)銷商企業(yè)的情況來看，在技術(shù)方面你沒有一定的突破，或者你達(dá)不到一定的水平，這樣的企業(yè)可能是沒有生存空間的，因?yàn)槲磥砜隙ㄋ�主要是通過要靠技術(shù)改變效率來去解決你整個(gè)企業(yè)的發(fā)展問題。

第三個(gè)方面關(guān)于合伙人，我覺得合伙人這是在當(dāng)前環(huán)境下改變企業(yè)管理模式，或者講提升企業(yè)管理效能的一個(gè)非常重要的方式。因?yàn)楝F(xiàn)在整體的社會(huì)環(huán)境在變，它已經(jīng)不像我們在幾年以前或者十幾年以前那樣的一種人員對企業(yè)對工作的一種定位了。所以在這種情況下，你如何的發(fā)揮好各個(gè)方面的一些潛力，挖掘人員的能力，這一方面已經(jīng)成為我們當(dāng)前解決企業(yè)管理當(dāng)中非常重要的了。

當(dāng)前情況下，走合伙人的模式，也就是賦予你的員工，賦予你的有關(guān)各個(gè)方面的這些資源，更大的一些自主的權(quán)利，然后如何更好地調(diào)動(dòng)他們的一些積極性，大家一起去做好這個(gè)企業(yè)是當(dāng)前整個(gè)企業(yè)管理模式需要做出的一個(gè)比較合理的一個(gè)調(diào)整。

當(dāng)然做合伙人制，首先你企業(yè)要有基礎(chǔ)，也就是說你必須圍繞你現(xiàn)在目前的行業(yè)情況，在你地區(qū)的一個(gè)情況，你要搭建起能夠吸引合伙制的一個(gè)基本的條件。像剛才廖總分享當(dāng)中談了他們?yōu)楹匣锶速x能的九個(gè)方面，我覺得這是目前你走合伙人制的一個(gè)基礎(chǔ)，你沒有這幾個(gè)方面的基礎(chǔ)，很難走通這種模式。

怎么去設(shè)計(jì)合伙人制度？我覺得首先老板的理念轉(zhuǎn)變，這個(gè)是最關(guān)鍵。作為經(jīng)銷商企業(yè)大多都是自己辛辛苦苦一手把企業(yè)做到了幾千萬也好，幾個(gè)億也好，這樣的一個(gè)規(guī)模，感覺這個(gè)企業(yè)就像是自己一樣，其實(shí)目前必須要轉(zhuǎn)變一種平臺(tái)化的思想，也就所有企業(yè)你都是為你的相關(guān)的合伙人搭建的一個(gè)平臺(tái)，你把平臺(tái)的這種模式把它搭建好，然后是用平臺(tái)化的機(jī)制吸引有能力的人員來去加入到你平臺(tái)，這樣的話一是推動(dòng)了你的發(fā)展，第二是也為其他人員創(chuàng)造了一個(gè)他自己發(fā)展的一種機(jī)制或者是一種平臺(tái)。

設(shè)計(jì)平臺(tái)涉及的因素非常多，廖總從七個(gè)方面和大家分享了他們的這一方面的做法，我覺得非常完整，非常值得大家去學(xué)習(xí)。合伙人必然是在現(xiàn)在來看企業(yè)轉(zhuǎn)型的一個(gè)很重要的方向。在這一方面，也希望我們更多的企業(yè)要看清，要抓住這種轉(zhuǎn)型的機(jī)遇，趕快去推動(dòng)這一方面的一種轉(zhuǎn)變。

今天晚上聽了廖總的分享確實(shí)是非常受啟發(fā)，作為在經(jīng)銷商團(tuán)體當(dāng)中這么優(yōu)秀的經(jīng)銷商，目前對行業(yè)的認(rèn)知這么深刻，特別是對技術(shù)的這種認(rèn)知這么有這么高的層次，包括圍繞合伙人做出了這么系統(tǒng)完整的一些嘗試，把企業(yè)搭建出了一個(gè)非常優(yōu)秀的這么一種完整的新的運(yùn)行機(jī)制，這樣的企業(yè)確實(shí)是太優(yōu)秀了，非常難得的一個(gè)企業(yè)模式。

下一步看要把我們這些這么好的一些企業(yè)模式，特別我們很多轉(zhuǎn)型的一些企業(yè)推薦給我們一些重點(diǎn)的品牌廠家，使我們這些更好的企業(yè)模式能夠未來和一些更重要的品牌廠家做更深度的合作，推動(dòng)雙方的一個(gè)更好的發(fā)展，下一步我會(huì)圍繞這一方面的工作來去做一些推動(dòng)的工作。