聯商專欄：上海圓桌零售思庫是一群零售人以不定期、無定所和不拘形式隨意閑聊擦出智慧火花的聚會，參加者們的一個愿望就是將這些閃光的智慧火花積沙成塔形成思庫素材供零售業者提取參考。上海圓桌作為零售同行們的一個交流平臺希望大家能積極地參與，記住了圓桌的原則，“無定所和不拘形式”，已經有人申請在廣州進行上海圓桌零售思庫的活動了，各地有興趣的朋友們可以聯系我。
第一次聚會是2018年8月4日在上海嘉北郊野公園進行的，《零售顧事》8月6日發布了《上海嘉北郊野零售思庫活動巡禮》的紀實。以下記錄了的是9月23日第二次上海圓桌零售思庫活動的一些話題，整理出來供大家品味。
愛心指數-女兒還是兒子對父母好
2018年9月23日永旺（中國）董事長，中國連鎖經營協會副會長朱菁女士作為召集人在上海福一零八八舉行了上海圓桌的第二次聚會。由于聚會正在中秋節小長假期，閑聊就從中秋節這個話題上展開出去，不知的是，此話題竟然引出了一個重大的話題，女兒和兒子對待父母的態度！
朱菁女士是上海人，此次回滬主要是與父母和公公婆婆吃個團圓飯，在與父母和公公婆婆分別吃這兩頓飯之間插上了上海圓桌的聚會，中秋節一早還要趕回香港。她早早地在香港預定了月餅，預定了在上海請老人們吃飯的餐廳，預定了與我們聚會的場所，一切都在精細之中。大家都在贊嘆朱菁的孝順和對同行朋友的情義，都說還是“女兒好”！此話引出了一個大話題，到底是女兒對父母好還是兒子對父母好呢？
資深IT高人邱克給出了兒子女兒與父母關系時間曲線圖，德勤（中國）零售合伙人錢冰立刻就把這張曲線圖發在了群里，正是移動互聯網時代啊，知識的學到會如此之快，當然迭代更新的速度會更快的。這張曲線圖我放在這里了，相信對人為父母尤其是家有青春期的孩子父母有用！
盒馬鮮生的四個問題
關于盒馬的話題首先是我挑起的，我對盒馬副總裁張國宏（盒馬第一任生鮮總經理）說，一個月前我外孫女小橙子在上海時我都在盒馬APP上下單買有機的雞鴨肉和蔬菜等，但送過來的東西雖然還在保質期內，但都不是當天的（菜已焉了，雞是三天前的），我的心中很是不爽，是不是因為我單下的早，所以送過來的都是隔夜貨（按照先進先出的原則）！
張國宏回復我說，這個問題盒馬已經發現并且做了改正，有機鮮活農產品也全部進入“日日鮮”系列，我查了一下上次在盒馬上下單的時間是8月19日，只過了一個月有機商品的保質期已經迭代進入“日日鮮”，速度很快，將消費者的訴求作為倒逼企業進步的動力這點是要認同的。
第二個問題由上海城市現代農業發展有限公司董事長崔軼雄提出，他說向盒馬提供“日日鮮”的菜品，量是上去了但還是掙不到錢，如果盒馬進價能夠提高一塊錢供應商就能掙到錢了。張國宏回復說，盒馬的市場價格策略是，生鮮食品的價格要比菜場和農貿市場低10%左右，由此在保證質量的前提下可樹立起新零售的價格形象，這點與永輝超市的生鮮的市場價格定位如出一轍。
這種市場策略的啟示是，有了量才能有市場的話語權，才能有整合供應鏈的主導權，才能避開一般的市場競爭在傳統的市場里開出一片藍海。
第三個問題是我又問了張國宏，為什么盒馬購買了JDA可視化的商品貨架管理系統后一直沒有使用，張國宏說，盒馬的商品和商場的數字化管理已經達到了相當高的程度，如果用了JDA的系統，理貨員按電子圖陳列和補貨其速度要比盒馬數字化系統支持下的掃碼槍陳列補貨慢十倍！
這對實體零售商來說是有借鑒意義的，如何縮短從手工的棚割圖到可視化的商品貨架管理系統最后到數字化掃碼陳列補貨這個過程，是體現核心競爭力的。因為中國絕大部分實體零售商都還沒有進入可視化階段，實際上，商品的貢獻率不是一般意義上的坪效，而是綜合了商品位置、高度、牌面、季節、造型、組合搭配、價格，供應鏈等一系列數字因素的貨架層板產出的效果，如果這個數字系統不建立起來，連如何賣貨架位置給供應商都是在瞎蒙這個虧吃的就大了，靠感覺的經驗是無法沉淀下來系統性成果的。
關于阿里新零售首個ReXPOS智能系統落戶冠超市的話題，大家一致的看法這是阿里建新零售高速公路的初始端，其意義是通過對全國3000萬個POS機的導入探尋傳統零售商駛入阿里新零售高速公路接入口的可能性，一切還在不斷優化之中現在就說成功還是為時過早。但阿里投資傳統零售的路徑已經改變，轉投實體零售中的新生代和新力量了！
盒馬是以生鮮食品為主的，在中國生鮮食品的供應鏈是難度最大，且傳統經驗和技術含量疊加交織的供應鏈，不能低估傳統零售業務的壁壘和傳統農業的現狀。最近出現在盒馬的韭菜事件等反應的就是供應鏈的問題，崔軼雄說“目前整個行業的生鮮配套能力不能適應大規模開店需求 ，”盒馬要挑戰的是這樣兩大問題，第一，如何快速開店，第二，如何保證生鮮自有品牌如“日日鮮”的成功。我的觀點是盒馬沒有退路只能去闖這兩大禁區，只能用大規模和大投入去縮短生鮮供應鏈建成的時間，因為盒馬建設的是阿里新零售的高速公路，必須要大投入。
對新零售的盒馬我的提醒和建議是，使命使然戒驕戒操，因為還有很長的路要走，我的朋友知道我能和盒馬的高層說上話，特讓我向盒馬提出如下的建議：
“我對盒馬的體驗是這樣的：標準化商品（包裝食品、生活用品）沒有問題，非標產品問題很大：生鮮產品和餐飲加工產品質量把控很差。比如海鮮產品，每次都要搭配幾個不新鮮的在里面；同樣的炒皮皮蝦，每次的大小和質量能差很多。標準化商品拼的是配送，生鮮產品才是競爭力所在，而這也是最難管理的地方，盒馬能否成功，不在于配送，而在于對非標準化商品的質量管理�！�
零售業領袖們如何對待企業的IT
我一直認為，幾年前發生的實體零售商被電商打的沒有還手之力，除了經營方式、成本和價格因素外，還與實體零售商的信息系統太差太爛有關，面對來自于網上的競爭根本無法從信息系統的角度給出反擊的數據支持，在座的石基大商研發中心副總經理邱克說，他還記得我曾經當著富基融通當時的董事長顏艷春的面說過他們的系統實在太爛了，爛的集中表現是超市便利店交易數據沒有關聯到人，百貨店交易數據沒有關聯到單品，何來數據分析和數據支持呢！
今天要說如何吸取中國實體零售商信息系統建設中的教訓實在是太多了，但主要是兩點，邱克認為，企業信息系統的建立在開發上企業對信息系統的需求應該由企業來主導性地提出，而不是由開發商來代替了之。張國宏說，盒馬生鮮食品管理的信息系統中關于補貨的要求他就向開發部門提出了10個需求，而過去大部分企業沒有或認真地向開發商提出過需求。
第二個教訓就是，作為信息系統開發商本身的不作為也是個大問題，可以這樣說，沒有一家開發商能夠深挖零售商的系統需求并在技術層面予以投入，大量的時間花在了與零售商高層的關系“公關”上，花在了對漏洞百出的系統“打補丁”之上。一個現實是這些服務于零售的IT大公司今天都轉嫁電商或大企業了，事實證明對收購者來說含金量是不高的。
朱菁告訴我們，永旺（中國）信息系統的開發建設是她親自主抓的第一號工程，2018年她幾乎花了半年的時間向日本總部申請經費改造永旺（中國）的信息系統，她認為與新零售企業相比傳統的實體零售商要補上高效智能化信息系統是不可或缺。她對如何主導信息系統的開發需求非常重視，平時交往最多的是專家教授、行業中新崛起的企業家、頂級咨詢公司高管、IT公司的技術專家、行業的業務高手，這個網名“@大小姐 Jean”的上海女士實在是一個厲害的高手，2018年前三季度業績持續增長。
關于小程序大爆發和實體零售商的站隊判斷
家樂福副總裁戴瑋提出了這樣一個問題，即小程序是否會大爆發。許多與騰訊合作的實體零售商都使用了騰訊的小程序，但這些小程序只在各種社交的人際之間打通了關系成為企業可以管理的重要資源，或者說企業可以做到了顧客的數字化更精準地管理顧客了，但小程序不涉及到零售業的核心業務——商品和供應鏈，因此不可能產生大爆發的結果。
關于實體零售站隊頭部電商的前景，我現在的判斷是，與騰訊的合作都屬于小打小鬧，不會對實體零售最需要的供應鏈變革產生影響。許多實體零售中的領袖人物都對我說過，他們都認為阿里新零售的那一套東西真的對實體零售有價值，但阿里一定要對方稱臣的合作方式讓他們不能接受，畢竟這些領袖是靠自己拼搏打下江山的呀。從這個意義上說，阿里的ReXPOS系統的合作方式可能是阿里改變了的與實體零售合作的新方式，是否有效還待觀察。
騰訊需要做出的三大改變
現在來看，騰訊的智慧零售與阿里的新零售相比是明顯落后了，我認為，騰訊需要做出三大改變才有可能目前的頹勢。
第一，我在《零售顧事》的開篇《帝國 盟國 還是獨立建國》中曾經指出過騰訊的智慧零售沒有形成企業內部的合力，沒有良好的組織架構，智慧零售的領導人不但需要投資金融的專長，更需要線上和線下零售的專長，尤其要有融合線上和線下的高超本領，當務之急騰訊必須要整合智慧零售的業務模塊分立制，建立統一的組織架構指揮運作騰訊的智慧零售。
第二，向實體零售商開放微信流量，騰訊真的不能小打小鬧幫實體零售商搞搞小程序，投點不超過5%的小投資就完事了，真正的線上賦能線下是向實體零售商尤其是已經戰略合作的實體零售商開放微信流量，這才是騰訊需要做的。當然，騰訊是要靠流量賺錢的，沒有關系啊，實體零售商可以按照流量和實際交易額向騰訊支付流量費的。
第三，騰訊向實體零售商開放流量要做兩件切實的事情，一是在微信上向實體零售商開放入口，就像騰訊提供給京東的購物入口一樣，如果向實體零售商開放了入口騰訊就在向實體零售商導入顧客流量了，實體零售商有了線上的顧客流量在線上商品和服務比價系統之下，這種顧客數據和商品數據的關聯就會讓實體零售商找到企業改進和調整的方向，就會倒逼自己整合供應鏈，極可能出現用技術創新的方法改變商業模式（KA大客戶制度和通道收費）的新途徑，這個貢獻就大了！
二是，給到實體零售商在微信小程序中的商品和服務等等商業活動的推送權。如此一來，中國的實體零售在線上的信息流量、數據分析和云服務的支持下定會煥然一新。
騰訊要做到第一條不難，難就難在后面兩條，馬化騰面臨著生死抉擇了嗎？拭目以待。
家族企業管理的核心是去權利化爭斗
在中國民營的零售公司中夫妻檔、兄弟檔和兄妹檔等等的家族成員組合管理著的公司有許許多多，如果這些家族成員之間出現了不和諧的聲音與不協調的行動，勢必影響公司的正常經營和發展，比如最近在不少這樣的公司中出現董事長和總經理之間的企業方向之爭、企業組織架構之爭和企業投資方向之爭等都直接影響了企業發展。
對于這一問題與會者們的討論有點沉悶，不置可否，畢竟清官難斷家務事啊！有趣的是，圓桌會議的第二天我拜訪了光明乳業前董事長王佳芬女士（現任領教工坊資深領教），她用親歷的許多企業案例告訴我，家族企業內親人之間爭斗的實質是權力的爭斗，因此，家族企業要得到更好的發展必須去權利化爭斗，方式有多種多樣關鍵是最終決策者的取舍。
關于交易制度的討論
圓桌會議基本上沒有討論到我在9月17日發布在《零售顧事》上的文章《希望于實體中的零售新力量》，但是我還是要將這篇文章發布后社會上的一些反應匯總一下列舉給大家，即引起大家的思考也作為這期《零售顧事》的最后的部分。
鄭萬河（王府井百貨前任董事長）「顧國建: @顧國建?零售業，特別是百貨業的工商聯營購銷模式，早已成為行業發展障礙和毒瘤。這種模式從九十年代初期盛行至今，一直在阻礙零售業的發展。其初始主要是由于規避風險和快速發展的需要。不占用自己的流動資金，不承擔購進的風險責任，旱澇保收。但發展中，滋生和形成了更多的弊端和黑洞，產生了大量潛規則。我也曾大聲疾呼，下力量治理，但收效甚微，可見其難以改變的一面。為此，我自認這是自己職業生涯的一大遺憾。零售企業不能以自營為主，就會喪失對市場的主導權，又何談滿足消費者和他們的需求呢？零售業的許多重大變革，這個問題都成為主要障礙和節點，可見，它已不是技術層面的問題，而是影響到戰略轉型的深層次問題。這種狀態不改變，零售業的深度轉型變革都難以實現，顧客和他們的需求就會只掛在口頭上，成為虛無。」
鄭萬河-「顧國建: @顧國建?相信有責任心和膽魄的企業家，會主動變革」
肖英（北京房山華冠CEO）—「顧國建: @鄭萬河?高度認同并深深地為此煎熬著～」
劉向東（中國人民大學教授）-「顧國建: 看看有沒有技術創新推動商業模式變革的機會�？可鐣浾摵驮谖徽叩淖晕腋锩�，在大范圍內似乎很難實現。
劉向東（中國人民大學教授）-「@鄭萬河?@顧國建?謝謝兩位引發的討論，進入深水區」
郭戈平：「顧國建: @顧國建洪杰（華潤萬家前CEO）寫的一段轉給你。顧老師講的對的，但僅是現象，而背后是商業模式選擇的問題。過去零售商和供應商選擇這樣的制度有它的合理性和商業價值，當年這樣的商業模式是成立的，大家各自做價值鏈中各自最擅長或容易的。從零售商角度，當年大家實力都弱，或者說市場很大，大家主要精力在跑馬圈地開店，沒有顧及更深層面的經營需求如供應鏈。我相信這一輪零售面臨的挑戰，是顧客需求變化為起點，推動行業變革，大家開始尋求價值鏈縱向整合，顧老師講的兩種制度自然也會隨之被重新設計。」
以下是在觀后留言中摘錄的幾段話：
王：感謝顧老師發聾振聵的呼吁！任重道遠��！
江彥：人性的貪婪不改變，的確很難。
Tony：中國市場很多領域的改革需要外部的力量推動。這個通道費的模式也是最早境外零售商在中國先開始的。下面同樣境外的兩個零售商Coscto 和Aldi在中國的實體店開來肯定會極大的改變市場的格局的，有時候呼吁是很難帶來改變的，而需要通過激烈的市場競爭來推動改變，因為消費者有了更多選擇，他們會用腳投票。
StillWater@：套用大多數規模企業經營者自己的話說:不會放棄現有的利益去博取未知的利益。想要改革，那看看是誰來主導才能看到效果。
Angela CCFA：為顧老師點贊希望與20年前交叉對比研究中更清晰看到行業零供關系的脈絡和走向，探索出未來可實踐的道路。
guoyuchen：這真的是深層次的研討，如果沒新的思路，新的方法，新的增長點，很難在這方面有所突破，改變這個現狀的過程是長期的更是痛苦的
林夕瑜：報告老師目前一些企業已經通過自采，自營，自有品牌，單品買斷，品牌合作等手段（方法）在與供應商（經銷商、廠商）在周旋在與舊的體系做抗衡，而且有幾家做的還不錯，希望速度再快些盡快扭轉現狀。
陳珉瑛：成立一個《中國市場交易制度改革研究》課題組，申請加入！
困難和鼓勵，啟迪和路徑，真的很感謝。
2018.9．23上海圓桌參加者：
永旺（中國）董事長 朱菁
來伊份股份有限公司總裁 郁瑞芬
上海城市現代農業發展有限公司董事長 崔軼雄
家樂福（中國）副總裁 戴瑋
盒馬鮮生 副總裁 張國宏
石基大商研發中心副總經理 邱克
哈佛大學費正清中心訪問學者 陳有鋼
德勤（中國）零售合伙人 錢冰
上海連鎖經營研究所 顧國建
（來源：零售顧事，文/聯商網特約專欄作者、上海連鎖經營研究所所長顧國建）
- 該帖于 2018/9/30 23:38:00 被修改過