日前，新零售第一「網(wǎng)紅」、代表業(yè)態(tài)盒馬鮮生對外公布了部分門店的運(yùn)營數(shù)據(jù)，這也是盒馬開業(yè)一年多以來首次公布官方數(shù)據(jù)。過去，盒馬對外談及最多的是上海金橋店（首店）的數(shù)據(jù)，外界難以從全局了解盒馬運(yùn)營的真相。這一次，算是有了官方口徑的參照。

在日前舉行的阿里巴巴2018全球投資者大會上，盒馬首次亮相投資者大會，阿里巴巴集團(tuán)副總裁、盒馬CEO侯毅代表盒馬對外表示，盒馬1.5年以上門店單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售占比超過60%。侯毅表示，這也意味著盒馬模式已經(jīng)取得階段性的積極成果，通過市場檢驗(yàn)，未來盒馬會在繼續(xù)高速開店的同時，對其他商超進(jìn)行賦能。

有趣的是，今天盒馬侯毅在自己的朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)了媒體的報道并發(fā)表了一段評論，這段評論和侯毅先生過去的說話風(fēng)格一脈相承，不在乎diss同行。他提到了三不做，不做社區(qū)生鮮小店，不做前置倉，不做社區(qū)團(tuán)購。

而這三個領(lǐng)域，正好是當(dāng)下仍舊大熱的投資領(lǐng)域，不少投資人的真金白銀砸在里面。這話說出來，估計很多投資人臉上就很難看了。

侯毅為什么提到這「三不做」，他前面那句話也值得注意，就是反復(fù)強(qiáng)調(diào)盒馬的「頂層設(shè)計」。

本文就順著侯毅先生的「三不做」，來從不同的角度聊一聊盒馬和他所代表的新零售。須說明的是，本文更多著眼于業(yè)務(wù)探討，不站隊。歡迎探討，黑子噴子請繞道。

  1  生鮮小店：流量之爭

首先看一下基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。截至2018年7月31日，盒馬已在全國擁有64家門店，分布在14個城市里，服務(wù)超過1000萬消費(fèi)者。而此次公布的數(shù)據(jù)是經(jīng)營年份在1.5年以上的門店，按照《零售老板內(nèi)參》萬德乾先生的說法，這是盒馬鮮生7家門店的數(shù)據(jù)。

在業(yè)內(nèi)的討論中也有人指出，盒馬說到的坪效5萬元，是線上線下訂單一起算，這個算法是以前沒有的。《云鏈觀察》認(rèn)為，我們可以按照傳統(tǒng)的方法推算一下，如果按照60%的線上訂單，可以知道線下訂單為40% ，則單店在線下產(chǎn)生的日均銷售額為32萬元，傳統(tǒng)坪效多少也可以由此推算。

好了，看完基礎(chǔ)信息，我們來看第一個問題，為什么盒馬說不做社區(qū)生鮮小店模式？

盒馬模式從一開始，就是線上線下雙線獲客模式。侯毅更是在演講中曾經(jīng)直言，盒馬本質(zhì)上還是「電商」模式，是有線下門店的電商。在這一模式下，線下門店還是一個流量入口，真正的流量池不是線下門店，而是線上的會員系統(tǒng)。

在這種模式下，考慮到盒馬門店早期的高投入，盒馬模式必須在一個大流量的循環(huán)中運(yùn)營，通過早期的大流量運(yùn)營，逐步篩選出自己的核心用戶群，也就是高頻、高復(fù)購、高客單的人群。

另外，從零售業(yè)的基本功「選址」來看，盒馬的選址，并非完全的社區(qū)場景，即物理意義上的統(tǒng)一物業(yè)的封閉社區(qū)。盒馬所謂的三公里范圍，更準(zhǔn)確的理解應(yīng)該是一個「三公里生活圈」，有社區(qū)人口，有基礎(chǔ)配套，包括有公交網(wǎng)絡(luò)等等。為了這樣一個「三公里生活圈」，盒馬提供了30分鐘「自營」送貨上門服務(wù)，為了盡可能降低配送成本，盒馬也同樣需要一個大流量場景。

而社區(qū)生鮮店，本質(zhì)上是在一個閉環(huán)的社區(qū)場景下，做更加追求黏性的生意。如果說盒馬是高頻，那么社區(qū)是否應(yīng)該叫超高頻？其實(shí)，社區(qū)生鮮的本質(zhì)玩法，可以理解為是在做單品經(jīng)營，幾乎不能有失敗的選品和冗余的庫存。但是在盒馬的門店里，坦白說，商品的容錯率（選品失誤）還是有調(diào)整的空間和余地的。

兩種模式孰優(yōu)孰劣，還是交給時間檢驗(yàn)。但是，由此可以看出盒馬的第一個頂層設(shè)計，新零售還是以大流量為基礎(chǔ)的。


  2  前置倉：效率之爭

在前置倉的問題上，業(yè)內(nèi)心照不宣的是，盒馬是店倉一體的倡導(dǎo)者，生鮮電商是前置倉的倡導(dǎo)者。當(dāng)然，最近又出現(xiàn)了第三條道路，就是永輝模式，這個以后再探討。店倉一體和前置倉模式，其實(shí)本質(zhì)思路是一樣的，都是離消費(fèi)者更近，但是提出的解決方案南轅北轍。

進(jìn)入盒馬的賣場，很多人都看到過盒馬的懸掛鏈，后來也有其他零售商來做。盒馬的懸掛鏈，是從物流上解決了分揀的效率問題，這個投入成本也是不低的。

為什么盒馬可以做這樣的投入？一個重要的原因是，盒馬賣場的商品結(jié)構(gòu)，在傳統(tǒng)的「生、雜、百」的基礎(chǔ)上做了減法，以食品生鮮這樣的高頻商品為主打，這樣，懸掛鏈的一次性投入才是值得的。

也就是說，盒馬可以做店倉分揀，沃爾瑪也在做店倉分揀，但是兩者的區(qū)別在于品類和賣場結(jié)構(gòu)不同。店倉一體做分揀，最大的問題是效率和到店消費(fèi)者的用戶體驗(yàn)問題。相對而言，品類齊全的傳統(tǒng)大賣場做店倉一體，挑戰(zhàn)更大。

在這一點(diǎn)上，前置倉其實(shí)也是類似的，以生鮮日用高頻品類為主，通過大數(shù)據(jù)計算來推算前置倉的庫存構(gòu)成。比較大的挑戰(zhàn)是，前置倉和傳統(tǒng)物流的分倉配貨不完全是一回事，一般在300平，顆粒度小了很多，所以庫存管理的方法維護(hù)需要另一套班底。

此外，按照筆者目前所能理解的程度，前置倉和店倉一體存在兩點(diǎn)差異，第一點(diǎn)仍舊是前置倉沒有流量入口的功能。這一點(diǎn)顯而易見。

第二點(diǎn)，目前還沒有見到有人提到過，那就是前置倉作為一個物流節(jié)點(diǎn)，是不是不可逆的？也就是說，門店在逆向物流中，是可以承擔(dān)退貨功能的，但是前置倉這一點(diǎn)恐怕是不成立的。

綜合來看，盒馬的店倉一體模式目前看來是比較成熟的，而純粹的前置倉模式還在探索中。這可能就是侯毅說不做前置倉的原因。


  3  社區(qū)團(tuán)購：用戶黏性之爭

最近，社區(qū)團(tuán)購?fù)蝗换鹆恕Ｔ谄奉惿希�社區(qū)團(tuán)購也是以生鮮為主打，只是模式上更加接近微商。

公開資料顯示，最近，社區(qū)團(tuán)購賽道融資不斷。「你我您」獲GGV領(lǐng)投數(shù)千萬人民幣A輪融資；「食享會」獲險峰旗云基金領(lǐng)投、心元資本跟投的1億人民幣A輪融資；「呆蘿卜」獲千萬級美元天使輪融資；「鄰鄰壹」獲紅杉資本中國基金數(shù)千萬元種子輪融資；「考拉精選」獲銀河系創(chuàng)投2000萬元天使輪融資。

社區(qū)團(tuán)購的本質(zhì)，是以微信群作為新的交易場，由寶媽（團(tuán)長）連接小區(qū)居民、在群內(nèi)完成銷售，由平臺提供貨源、物流配送、售后服務(wù)等能力。也就是說，和社區(qū)生鮮模式相比，無須開店，寶媽就承擔(dān)了部分社區(qū)小店的「功能」，相當(dāng)于一個信息和商品的交匯點(diǎn)，平臺則提供供應(yīng)鏈、物流倉儲及售后支持。一位寶媽可以覆蓋約幾百個家庭用戶。

侯毅說不做社區(qū)團(tuán)購，可能有以下三點(diǎn)原因：第一，這畢竟是基于微信平臺的（別笑，我是認(rèn)真的）。第二，這種線上到家的模式，和盒馬對于其他零售商的模式也有沖突。

根據(jù)盒馬發(fā)布的數(shù)據(jù)，大潤發(fā)運(yùn)營3個月以上的淘鮮達(dá)店鋪（指被盒馬模式改造、接入手機(jī)淘寶），單店日均新增線上訂單1200單以上，單店月度銷售額提升10%以上，單店累計新增年輕顧客2萬名。

還有第三點(diǎn)，可能從業(yè)務(wù)角度更值得探討。那就是，什么是新零售時代的會員？

侯毅先生的個人經(jīng)歷中，有很強(qiáng)的線下基因，無論是在便利店，還是京東物流，都是扎扎實(shí)實(shí)的線下場景。而會員運(yùn)營，除了Costco和星巴克，大抵上還是電商平臺在制定游戲規(guī)則，多數(shù)傳統(tǒng)零售在這方面確實(shí)做的不好。

那么，在新零售的語境下，是否把原來電商成熟的那套會員體系拿來用就可以？



這里拆開來有兩個問題：第一，會員需不需要和場景關(guān)聯(lián)？第二，所謂的熟人關(guān)系，對于會員體系的影響？

第一，會員需要線下場景，離開了場景談新零售都是耍流氓（生鮮電商也是區(qū)分場景的）。這點(diǎn)不需要討論，如果線下場景沒有用，搞電商搞的不亦樂乎的馬云爸爸，根本不會提新零售。

特別是在生鮮這樣一個即時消費(fèi)領(lǐng)域，線下場景本來是一個加分項，可以通過商品的陳列和現(xiàn)場的運(yùn)營，來刺激更多消費(fèi)。在這方面，社區(qū)團(tuán)購顯然是沒有的。

那么再來看第二個問題，社區(qū)團(tuán)購打造的熟人關(guān)系鏈，可不可以變成加分項？

第一，在中國的一二線城市，打造所謂的熟人社區(qū)文化，還是非常困難的。這里包含有社會因素、心理因素、城市人口流動因素等等原因。

第二，從會員的本質(zhì)上來說，其實(shí)也是一種標(biāo)準(zhǔn)化的標(biāo)簽。當(dāng)會員關(guān)系是一個人對一個品牌的時候，這其實(shí)也是一種等同的、標(biāo)準(zhǔn)化的身份和權(quán)益管理。直白地說，大家都是平等的。

而中國社會的語境下，熟人關(guān)系的本質(zhì)是什么？是越熟悉就越有特權(quán)。

所以，社區(qū)團(tuán)購本質(zhì)上不是一個會員經(jīng)濟(jì)模式，這也是和侯毅想要的相悖，何況還有價格等因素。

在盒馬的模式中，會員也是一個重要的頂層設(shè)計。這個設(shè)計的微妙之處在于，它的門檻既低也高：低的一面是消費(fèi)就是會員；高的一面是必須下載APP。以前王興說過一句話，很精要：APP和網(wǎng)頁時代最大的不同，在于APP的切換成本很高。

在這種情況下，盒馬其實(shí)是在兩個不同的層面運(yùn)營著會員，線下門店和線上APP。一旦失去了其中任何一方，那都不是盒馬。

總結(jié)：

當(dāng)然，從盒馬的導(dǎo)向上來看，未來線上的占比會越來越高，是不是有一天盒馬門店的功能也會發(fā)生新的迭代，目前還不可知。但是目前可以大膽推斷的是，未來的盒馬——

第一，會通過模式輸出和賦能獲取更大的流量；
第二，會在不斷拓展調(diào)整品類的同時，繼續(xù)深化店倉一體模式，提高分揀效率；
第三，會越來越重視線上的會員運(yùn)營。

從這點(diǎn)上說，盒馬的模式可以代表阿里理想中的新零售。但是對于傳統(tǒng)零售業(yè)的大量存量資產(chǎn)來說，這個模式并非是最典型的、最有普遍適用性的。因?yàn)榫拖窈钜阕约赫f的，盒馬勝在「頂層設(shè)計」。這個頂層設(shè)計來自于，盒馬可以依托阿里巴巴「平地起高樓」，而更多的傳統(tǒng)零售商面臨的挑戰(zhàn)是，如何用一個新的思維完成「舊城改造」。