聯商專欄：聽到便利蜂融資的消息，雖然時至今日沒有任何一方出來證實或者證偽。但是對于接連傳出過壞消息的京城便利店行業，總算是有了利好消息。

便利蜂是個另類的存在。在我身邊的世界里， 可以說存在著兩個便利蜂。

第一個便利蜂，是我身邊同事朋友感受到的便利蜂，年輕化、新鮮、有點趣味，這是一種感覺。從整體的門店設計風格到商品的選品以及更新，便利蜂確實有給人耳目一新的感覺。包括整體年輕化的店員員工，在購物時也會有親切感。從用戶體驗來說，推APP購物積分，符合年輕人的消費習慣;從選址來看，便利蜂的選址多選則在商圈寫字樓地區，是經典的7-ELEVEn似的選址。這些地方也是年輕用戶群集中的地方，總而言之——

這是年輕一代用戶群體比較喜歡的新型便利店。

第二個便利蜂，是我從行業同行口中感受到的便利蜂，完全是另一番面孔。我在不同的同行(不限于北京地區)口中聽說，便利蜂是這個市場上最兇狠的對手之一。有的品牌，已經接近簽約的鋪子，便利蜂直接抬價三分之一搶走;有的品牌說，便利蜂抬高了當地的員工工資水平，挖起人來不惜血本。還有的品牌說，新店剛剛開業，便利蜂就在隔壁不遠租下鋪子，截留了20%的客源。

商場如戰場，公允的說，這些事單就某一件而論，都是屬于正常商業競爭的范圍。但是，當一家品牌頻繁的采用比較激進甚至攻擊性的策略進行市場競爭時，不受大家歡迎是很正常的。這是被同行集體反感的便利蜂。

有人可能會說，同行都是冤家，用別的同行的說法，來證明便利蜂不受歡迎，會不會有失偏頗。但是，要知道市場上這么說品牌，如果是A說B ，B說C ，C說D ,這是正常的同行相輕。如果，ABC都說D的問題， 而且抱怨的問題大同小異，那么基本上可以說這是有根據的。

這篇文章不是討論孰是孰非，而是從“兩個便利蜂”這種現象出發，希望討論三個問題，這三個問題已經寫在文章開頭，如果您心中已有答案，不妨看看，我與您想的是否一致，歡迎探討。

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對同行一視同仁的痛下殺手，為何

一個企業如何處理和同行的關系，這有時候不是一個行業問題，而是商學院需要討論的管理問題。

如果按照東方傳統的文化倫理，自然會有“和氣生財”、“共贏共生”等一套理論，這些道理有人信有人不信。本文不去宣講這些道理。反過來想一個問題，為什么便利蜂會這么做?因為生存需要?因為市場窗口期太短?

這兩個理由恐怕都不成立。如果便利蜂出生在上海，可以理解。上海的便利店布局已經白熱化，新生兒想在上海市場活下來，上車以后都不是“搶座”的心態， 而是“擠座”的心態，別人有座位，你要把它擠下去，才能活。但是北京市場，都知道北京市場便利店不飽和，甚至有媒體一直在探討稱北京是便利店的荒漠。別說搶座了，北京市場是有座位沒人坐。

第二個理由，市場窗口期。便利店和多數零售行業都不是什么風口和暴利行業，屬于慢工出細活，這一點便利蜂的運營團隊不可能不知道。所以也不存在所謂的窗口期。

更直接的理由，當然可能是資本考慮，畢竟這是個新項目，初始的加速度很重要，能快則快。但是筆者認為還有很重要的一點：互聯網圈習慣的贏家通吃思維，被帶到了便利店行業。

在互聯網行業，確實存在贏家通吃。微信誕生不過7年，已經成為了人們線上生活的基礎設施，雖然問題很多，一個子彈短信，自以為看到了微信的弱點，但是其生命可能也如子彈般短暫。類似的例子太多，不用一一列舉，在互聯網世界，不存在第二名，存在也沒有太大意義，最后很多第二名的結果，都是被并購，更何況老三老四。

必須看到，這一輪所謂新零售，是互聯網和資本雙輪推動的結果。那么在線下為主的場景，或者說全渠道場景，是否也會存在贏家通吃的局面?這個問題仁者見仁智者見智。

筆者還是以為，便利店行業目前還是一個發展培育階段，整個市場蛋糕還不夠大，市場蛋糕做大了，第一名的天花板才足夠高，且不論第一名會是誰?如果整個市場最終只有巴掌大，做個彈丸之地的國王，有意思嗎?

還是那句話，本是同根生，相煎何太急。

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便利蜂究竟哪些地方打動了資本

如果你認為這是一篇“黑”便利蜂的稿子，那么你不妨繼續往下看。

在今年一次權威的便利店行業會議中，便利蜂的同學感嘆了這樣一句話，參加這個會的多數企業，都是來找客戶和合作的，只有我們是無欲無求的，因為我們到現在都是直營店。

這句話非常有意思， 也可以說切中要害，在市場上，以直營店的形式在一座一線城市迅速開店并在門店過百之后，繼續保持這種態勢的，是一種非常少見的打法，此前還有一家，就是鄰家便利店，直至關閉，總門店數超過160家，只有2家加盟店。

這可能一方面說明了便利蜂的發展堅持以我為主，不太在意同行行業的狀況，自然也不太在意行業的感受。但是另一方面，也說明這是一個蠻獨特的企業。這種獨特本身，在資本眼中，算不算價值?

研究便利蜂的最大困難，在于資料過少， 目前市面上可見的便利蜂采訪到人的報道，應該只有兩篇，演講有兩篇。 王紫同學有一次演講，便利蜂研究院有一次演講。筆者就在這有限的信息中，看看能不能找出一些有價值的蛛絲馬跡。

第一個推測 ： 數據

很多人都認為便利蜂是“互聯網便利店”，但是王紫的演講題目是《數據時代的便利觀》，也就是說，王紫眼中的便利店更應該重視的武器是數據化。

選幾段比較重要的話，來看一下：

便利蜂并不只把門店視為獨立的經營單元，而是視為整個服務網絡的物理節點。對于門店的考核，也從日銷額、毛利率等傳統指標的基礎上，延伸到高頻用戶數量、用戶消費頻次等多重維度去。

在選品上，我們對每個品類采用精細化管理。以飲料為例，我們會劃分為碳酸類、茶品類、礦泉水、無糖或有糖、無咖啡因或有因等多個細分品類，優選每個品類的頭部商品，并快速推陳出新。

便利蜂對門店的經營面積采取了細化到每平米的網格式管理，系統實時監控動銷情況，利用算法驅動的系統優化門店坪效。

上面三段話，分別覆蓋了“人、貨、場”三個方面，便利蜂不僅看銷售數據，也看用戶消費指征數據;選品更為細分;門店以平米為單位的網格化管理。

綜上，這些內容便利蜂究竟做到了什么程度，是否有夸張，外界不得而知。但是有一點，便利蜂確實希望用數據化為武器，實現新時代的精細化運營。過去，人們認為7-ELEVEn已經是精細化運營的典范。但是在數據工具如此強大的今天，有沒有可能做得更好?精細化管理的的上限，是否可以抬得更高?

這可能是資本眼中便利蜂，第一個價值。

第二個推測 : 密度

在王紫演講的后半部分，王紫提到了“多、快、好、省”四個字，無數人從這四個字中悟出過消費的奧秘。王紫把這四個字的順序變了一下，“好、快、多、省”。

筆者覺得可以干脆分個組，好和快，確實是一組。

為什么，因為這本質上就是消費升級的需求。

多和省占主導的時期，就應該是屬于大賣場的時期，一站式購足。不僅多而且幫你省錢，天天平價。

便利店從出生，就是違背天天平價規律的，大賣場賣2塊多的雪碧，便利店可以賣3塊。那么便利店追求的是什么，是好的品質，以及便利。便利和快不是同義語。新零售來了，快對于消費者來說可能是30分鐘送達，但是對于門店經營者，更多的是后臺效率。

中國凡是能夠生存到今天有一定規模的便利店品牌，其實在便利性上都是做的不錯的，但是便利店的本質其實除了便利，還有“新鮮”，這里和好有近似之處，不僅是品質感，而且還要能夠給消費者驚喜，不斷的刺激消費者。

在這方面，便利蜂有兩個做法值得注意， 其一是無論王紫還是便利蜂研究院都提到了，在鮮食這個主打品類上，便利蜂會做細(細分)的同時做“寬”(品類生態優于垂直運營)，品類是指不僅盒飯，咖啡面包等等和年輕人打發休閑時間相關的“吃的業態”都要進來。這實際上，也可以歸結為“密度”打法。

便利蜂不僅快速開店追求開店的密度，同時也追求品類的密度，和消耗用戶時間的密度。

這是價值之二。

第三個推測，因為事關重大，值得單起一個小標題。

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騰訊如果用便利蜂PK阿里的盒馬，如何?

如果您認真讀了前面的文章，應該會讀到許多伏筆。

首先，盒馬和便利蜂都是新零售大浪潮下的新生物。

換句話說，盒馬的出生是包括了侯毅先生的頂層設計。那么同樣，便利蜂也是平地起高樓。

不是說盒馬和便利蜂比其他零售業同行高明，而是平地起高樓，本身就要比“舊城改造”容易一些，也更容易實現嫁接新東西。

其次，盒馬和便利蜂都同時兼具資本與互聯網的基因，并且都有資金實力雄厚的“后臺”。

這一點不用展開了。

第三，盒馬和便利蜂都無比重視“吃”這個場景。

盒馬的新零售，從品類看是從生鮮入手，從場景業態看是從超市入手，但是核心問題是解決吃的問題。相比較而言，盒馬雖然開店有不少是在購物中心，但是盒馬更側重的還是家庭廚房場景和餐廳場景。特別是盒馬的30分鐘配送，也使得侯毅本人曾經非常自信的說過，不看好便利店的發展。

便利蜂本質上也是解決吃的問題，但是場景存在差異，可以理解為更多的是解決小白領上下班或者是上班中途吃的問題，如何吃得好，開心，甚至有趣。

從選手量級和針對性來說，如果騰訊投資便利蜂，真的沒有比便利蜂更適合的種子選手，來和阿里新零售兌子了。

這是第三層價值，當然，一切以官方信息為準，這里只是邏輯推演。

（作者系聯商專欄作者零售老房，本文僅代表作者個人觀點，轉載請務必注明來源和出處！）