近年來，國內(nèi)赴美沖刺IPO的金融科技公司并不少見，但今年賽跑名單上有一家企業(yè)顯得格外醒目。一直以來，已經(jīng)成功上市的趣店、拍拍貸、小贏科技等企業(yè)或是正在申請(qǐng)上市的微貸網(wǎng)、天逸金融等眾多金融科技公司幾乎都是面向 C 端用戶提供現(xiàn)金貸或消費(fèi)分期業(yè)務(wù)。而品鈦卻是這當(dāng)中的“另類”——它是一家企業(yè)服務(wù)型金融科技公司，主要做 TO B解決方案業(yè)務(wù)。
品鈦?zhàn)鳛閲鴥?nèi)為數(shù)不多的B端服務(wù)機(jī)構(gòu)，通過提供豐富的科技金融工具為客戶快速搭建系統(tǒng)服務(wù)，打造端到端的解決方案，主要目的是為小微機(jī)構(gòu)和商業(yè)機(jī)構(gòu)服務(wù)。品鈦此次赴美申請(qǐng)上市，將企業(yè)的發(fā)展情況公布于眾，其實(shí)也為金融科技行業(yè)提供了一個(gè)TO B模式的參考樣本。在B端市場(chǎng)上，品鈦的前方既有喜悅也有坎坷。
直擊金融科技B端市場(chǎng)，品鈦不走尋常路
在強(qiáng)監(jiān)管的背景下，金融科技TO C端業(yè)務(wù)發(fā)展受到去杠桿等因素的制約，曾經(jīng)野蠻生長的C端市場(chǎng)已然落幕。隨著金融機(jī)構(gòu)與科技邊界的明晰，金融科技進(jìn)入新的分化階段。此前服務(wù)于C端市場(chǎng)的金融機(jī)構(gòu)，為求合規(guī)不得不向B端服務(wù)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。另一方面，C端市場(chǎng)已幾近飽和，為尋求新的生機(jī)，很多機(jī)構(gòu)紛紛轉(zhuǎn)向新的戰(zhàn)場(chǎng)。在多種因素的影響下，行業(yè)由C端市場(chǎng)轉(zhuǎn)向B端市場(chǎng)已成為一種發(fā)展趨勢(shì)。
當(dāng)新的格局出現(xiàn)時(shí)，不僅有很多躍躍欲試的勇敢者，也會(huì)出現(xiàn)已經(jīng)憑借敏銳的市場(chǎng)嗅覺，已在市場(chǎng)布局的先行者，品鈦便是其中一家。品鈦是國內(nèi)少數(shù)著手于對(duì)B端市場(chǎng)的金融機(jī)構(gòu)之一，為了更好地發(fā)展B端市場(chǎng)，其做了不少準(zhǔn)備和努力。
首先，B端市場(chǎng)與C端市場(chǎng)的比拼核心并不一樣。C端市場(chǎng)主要面向個(gè)人，涉及的內(nèi)容較少，開拓業(yè)務(wù)主要是燒錢拼流量，而B端市場(chǎng)涉及內(nèi)容較為繁雜，開拓市場(chǎng)業(yè)務(wù)不僅需要燒錢拼流量，更重要的是技術(shù)的比拼。品鈦為了更好地服務(wù)相關(guān)企業(yè)，加強(qiáng)企業(yè)在B端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，其在云計(jì)算、大數(shù)據(jù)、人工智能等新興科技上都加大投入力度。招股書顯示，2017 年品鈦的研發(fā)費(fèi)用占比達(dá)到 12％，其研發(fā)費(fèi)用的支出比例已經(jīng)達(dá)到了美國一家典型高科技企業(yè)的研發(fā)費(fèi)用占比。
其次，品鈦以線上為主，線下為輔的推廣方式，通過與大量平臺(tái)對(duì)接，將客戶流量引入自身平臺(tái)。在正確的營銷戰(zhàn)略部署下，有效整合了長尾流量，品鈦也因此獲得了大量的流量客戶群體。目前與品鈦合作的線上線下企業(yè)已達(dá)260家，其中商業(yè)機(jī)構(gòu)客戶達(dá)179家，金融機(jī)構(gòu)客戶達(dá)81家，其中涵蓋在線旅游、電商、券商、保險(xiǎn)公司等多個(gè)領(lǐng)域。
此外，經(jīng)過兩年獨(dú)立運(yùn)營的品鈦，于今年6月5日宣布完成總計(jì)1.03億美元的系列融資，投資方包括新浪、順為資本、熙金資本等。經(jīng)過這次融資后，品鈦將繼續(xù)加強(qiáng)在科技研發(fā)、風(fēng)控等領(lǐng)域的投入，進(jìn)一步在擴(kuò)大企業(yè)優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)化服務(wù)于中小金融機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略布局。同時(shí)，品鈦將與新浪開展流量、數(shù)據(jù)、品牌等全方位戰(zhàn)略合作，利用新浪自身具備的流量優(yōu)勢(shì)和影響力，為其引進(jìn)更多機(jī)構(gòu)客戶。
由此可見，品鈦通過“線上+線下”的營銷模式，已經(jīng)成功地開啟了屬于自己的流量入口。同時(shí)，技術(shù)投入也驅(qū)動(dòng)企業(yè)突破了B端市場(chǎng)的壁壘。如今，品鈦得到了不錯(cuò)的發(fā)展，并在同行中嶄露頭角。但縱觀整個(gè)市場(chǎng)，沒有哪個(gè)企業(yè)能夠一直順風(fēng)順?biāo)刈呦氯ィ封佉嗍侨绱�。�?jīng)過市場(chǎng)多重檢驗(yàn)后，其存有的不足之處也相繼被暴露出來。
內(nèi)憂外患雙重夾擊，品鈦的另類之路不好走
雖然品鈦在金融科技B端市場(chǎng)已經(jīng)取得了一定的成績，且形成了自己的生態(tài)鏈，但是其未來發(fā)展道路仍存在荊棘。B端模式固有的局限以及來自外部日益加重的競(jìng)爭(zhēng)壓力，使得品鈦在這場(chǎng)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額的比賽中負(fù)重前行。
一來，品鈦目前主要通過技術(shù)平臺(tái)將兩端連接起來，一端是擁有場(chǎng)景和流量的商業(yè)機(jī)構(gòu)，另一端是擁有資金的金融機(jī)構(gòu)，其角色定位是技術(shù)平臺(tái)。這也意味著，品鈦想要驅(qū)動(dòng)TO B模式更進(jìn)一步的發(fā)展，就需要投入更多的資金來完善品鈦的平臺(tái)建設(shè)。如IT系統(tǒng)的搭建，銀行系統(tǒng)的對(duì)接，優(yōu)質(zhì)復(fù)合型人才的引進(jìn)等，這些高成本的項(xiàng)目都是企業(yè)想要可持續(xù)發(fā)展的剛性支出，也是減慢企業(yè)發(fā)展速度的阻礙之一。
此外，品鈦?zhàn)陨淼纳虡I(yè)模式讓其對(duì)大客戶產(chǎn)生極強(qiáng)的依賴性。招股書顯示，品鈦在2016年，2017年及2018年前三個(gè)月與其前五大業(yè)務(wù)伙伴合作分別占總收入的70.2％，65.1％及55.3％。其中，與去哪兒合作的營收占比分別達(dá)到了55.8%、46.2%、27.2%，去哪兒成品鈦?zhàn)畲笫杖雭碓�。但品鈦并不是這些合作者的唯一選擇，且這些業(yè)務(wù)伙伴與品鈦的合約期限較短。當(dāng)期限一滿或是合作關(guān)系惡化，極有可能會(huì)給品鈦的業(yè)務(wù)帶了巨大的不利影響。
二來，金融科技市場(chǎng)正迎來新的變局，仍是一片藍(lán)海的B端市場(chǎng)已成為新的戰(zhàn)場(chǎng)。目前市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈，以螞蟻金服、騰訊、京東等為代表的互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入局；已經(jīng)入局的MinTech等新金融技術(shù)服務(wù)商相繼排兵布陣、加強(qiáng)鞏固城河；還有一些P2P也順勢(shì)追逐潮流，開始了轉(zhuǎn)型之路。隨著各路玩家看準(zhǔn)市局，為奪得一杯新羹，紛紛加入搶灘金融科技B端服務(wù)市場(chǎng)份額的隊(duì)列，品鈦的競(jìng)爭(zhēng)壓力正在日益加大。如何豐富服務(wù)模塊和簡(jiǎn)化解決方案、多樣化產(chǎn)品、有效管理風(fēng)險(xiǎn)也成為企業(yè)亟需破解的難題。
三來，相關(guān)合作伙伴在接受品鈦的服務(wù)的過程中，會(huì)相繼掌握一些解決業(yè)務(wù)的技能，積累到一定程度后，客戶為了節(jié)省中間不必要的支出成本，會(huì)選擇跳單或是自己操作業(yè)務(wù)，品鈦被拋棄的可能性很大。這樣一來，品鈦面臨著合作伙伴繞過企業(yè)自建系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)，此風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)加大企業(yè)的爆單率，相關(guān)工作人員會(huì)因爆單率的上升產(chǎn)生巨大的落差感，這些都不利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)積極性的維持與建設(shè)，企業(yè)的后續(xù)發(fā)展也會(huì)受到影響。
另外，技術(shù)輸出一度被認(rèn)為是一項(xiàng)“費(fèi)力不討好”的業(yè)務(wù)，且至今實(shí)現(xiàn)規(guī)模性盈利的相關(guān)金融科技企業(yè)可以說是寥寥無幾。雖然品鈦經(jīng)過這幾年的深耕，在今年上半年終于實(shí)現(xiàn)了盈利，但目前國內(nèi)像品鈦這種連接商業(yè)機(jī)構(gòu)與金融機(jī)構(gòu)兩端的模式并不多見，也沒有相關(guān)案例可供參考。缺少前車之鑒的品鈦，其TO B商業(yè)模式也在探索階段，能否成功也有待考量。
隨著時(shí)代的發(fā)展，市場(chǎng)的變化以及入局者的增多，金融科技B端市場(chǎng)已經(jīng)引起新一輪激戰(zhàn)�，F(xiàn)在，品鈦雖然可以稱得上新商業(yè)模式的領(lǐng)跑者之一，但是由于來自內(nèi)部和外部多重夾擊，其發(fā)展速度也會(huì)有所下降。那么，品鈦該怎么做才能加快速度，站穩(wěn)腳跟，并守住“領(lǐng)跑者”的身份？
品鈦該如何守住“領(lǐng)跑者”身份？
查爾斯·達(dá)爾文在《物種起源》里曾這樣描述：能夠存活下來的物種既不是那些最強(qiáng)壯的，也不是那些最聰明的，而是那些最能適應(yīng)變化的。這句話同樣適用于金融科技市場(chǎng)�？v觀整個(gè)市場(chǎng)發(fā)展，被淘汰的企業(yè)往往都是那些難以適應(yīng)市場(chǎng)變化的企業(yè)。所以，品鈦想要持久發(fā)展，不僅要解決自身的問題，增強(qiáng)生存能力，還要學(xué)會(huì)避開危險(xiǎn)，降低被淘汰的可能性。
一方面，螞蟻金服、京東、騰訊等眾多商業(yè)巨頭正在搶分B端市場(chǎng)的份額，品鈦想要在愈發(fā)激烈的金融科技B端服務(wù)市場(chǎng)上占有一席之地，就要學(xué)會(huì)揚(yáng)長避短。避開與巨頭企業(yè)間的正面交戰(zhàn)，減少損傷，畢竟金融市場(chǎng)是一個(gè)非壟斷市場(chǎng)，并非一家或是幾家可以全面吞并。所以，品鈦要摸索出適合自己的一條路徑，雖然不能像巨頭企業(yè)一樣將自身持有的場(chǎng)景、流量、技術(shù)等化為資產(chǎn)，再輸出給金融機(jī)構(gòu)，但是其可以借助新浪等多流量的企業(yè)，打通企業(yè)的多個(gè)獲客入口，以此來占取市場(chǎng)份額。
同時(shí)，眾多企業(yè)已經(jīng)由“跑馬圈地”紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)企業(yè)端，B端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化、產(chǎn)品多元化也演變成一種拓展客戶和綜合運(yùn)營能力的考驗(yàn)。品鈦不僅要將線下與線下的服務(wù)有效對(duì)接起來，還要將這兩個(gè)流量入口衍生成新的交易量來源，通過提升客戶的黏著度來加強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。還必須加強(qiáng)基礎(chǔ)技術(shù)的研發(fā)和提升企業(yè)的專業(yè)性，這樣品鈦才能更加從容地迎接新的挑戰(zhàn)。
另一方面，品鈦要深入了解B端業(yè)務(wù)，多方位理解每個(gè)企業(yè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展需求，更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化。除了深度了解企業(yè)的商業(yè)模式以外，其可根據(jù)業(yè)務(wù)的某個(gè)需求，集中資源，在某一技術(shù)細(xì)分領(lǐng)域深入研發(fā)運(yùn)用，并搶先占某一細(xì)分領(lǐng)域的市場(chǎng)。這樣才能提高自身優(yōu)勢(shì)，更好地守住企業(yè)B端市場(chǎng)的陣地。
此外，B端市場(chǎng)更多是為客戶提供綜合的解決方案，涉及多個(gè)環(huán)節(jié)，內(nèi)容也較為繁雜，市場(chǎng)的未來發(fā)展將是平臺(tái)化和生態(tài)化。所以，品鈦要盡快完善相關(guān)基礎(chǔ)設(shè)施，攜手多家平臺(tái)，共同建立一個(gè)穩(wěn)固的多邊生態(tài)體統(tǒng)，以此來保障企業(yè)服務(wù)的高效性和安全性，給客戶帶來更好的體驗(yàn)。
無論如何，品鈦先行在B端市場(chǎng)走了一圈，給國內(nèi)企業(yè)提供了一定的參考價(jià)值，也為金融科技開了好頭。品鈦?zhàn)鳛閲鴥?nèi)新模式的領(lǐng)跑者之一，沒有選擇墨守成規(guī)而是勇于突破，這種精神值得學(xué)習(xí)。但品鈦隱疾尚存，企業(yè)要想有更好的發(fā)展還需驅(qū)散迷霧，解決這些隱疾，只有這樣，企業(yè)才能完成赴美IPO的最后沖刺，開拓屬于自己的一片新天地。
文/劉曠公眾號(hào)，ID：liukuang110，本文首發(fā)韭菜財(cái)經(jīng)
