聯商專欄：站在2018年的年底，我們問一個問題，“新零售”從一個概念經過兩年時間的孕育和生長，究竟有沒有成為行業共識？

站在不同的陣營，可能有不同的答案。比如，從來自傳統電商陣營的角度看，從阿里的角度看，新零售正在進入下半場、深水區，這兩年來還是取得了一些成績。別的不說，至少作為新零售的標志性產物的盒馬在2018年真的完成了100家門店布局。

但是站在線下零售，也就是中國零售業的存量資產來看，很多線下企業正在和“新零售”分道揚鑣。從2018年上市公司半年報集中發布后的追問——“新零售有沒有把大家帶到溝里去”，到年底的永輝兄弟分治、上市公司回歸超市業務，這些變化無不說明了線下零售企業對于新零售的復雜心態。而騰訊的智慧零售也在默默的布局。

同時，在這一年，還有一些值得記住的事情，比如奈雪創始人和喜茶創始人朋友圈手撕，北京有兩個創業品牌便利店倒閉。前者看似很小，后者看似很大。便利店行業和新茶飲行業一個老一個新，但是共同點是，都是在消費升級概念下被長期看好的行業，但是短期仍面臨許多不確定因素。

同時，行業內也終于出現了一些新元素，無人零售正在被資本拋棄，但是社區團購卻是只聽新人笑，哪聽舊人哭，問題是社區團購一定不會重蹈無人零售的覆轍嗎？

所有這些都說明，對于新零售，沒有共識。線下零售已經開始尋找自己的B計劃，而消費升級所帶來的新需求，并未得到充分滿足，其對應的解決方案，也沒有證明出商業模式層面的成熟。

還是那句話，零售業（的轉型與發展），有新舊之分——不承認這一點那是選擇性失明，但是沒有好壞之分——意識不到這一點，則可能是視野與格局不夠。

閑話少說，我們對2018年有三點基本看法，并有三個疑問，希望即將到來的2019你能給我們答案。(2018回顧與2019展望分為上下兩篇)

回顧2018：我們認為新零售在進階過程中，還是有一條主線的，這也可以說是行業收獲。那就是“線上線下融合進入分叉路——匹配小流量場景的業態減法——到家模式普及”。

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線上線下，融合還是引流

如果站在2017年底問新零售是什么，可能應該回答人貨場的數字化，生鮮場景的再造等等。但是站在2018年底看，最大的改變其實還是020的高階版，線上線下流量的融合。

這里說的是融合，不是導流。導流是線上的思路，具體的做法參見盒馬，其本質還是從線上支付入手獲客。但是值得注意的是，央行最近在西安開出了全國第一例拒收現金罰單，其實這個問題《商業咖啡》早就提醒過，人民日報之前吹過風。雖然大家會說我們不會拒收現金，但是從風向來看，完全依靠線上支付入口來導流的第一波紅利，應該到此為止了。

線上紅利殆盡開始從線下獲客，這一邏輯帶來的直接影響是，到家服務變得極端重要，成為一個和門店并行的接觸顧客的“觸點”。與之而來的一個問題是，并不擅長同城即時配送的商超企業如何面對配送問題。到了2018年，到家平臺開始入場接單，典型的是京東到家，接入了上萬家便利店。這似乎也說明，僅僅依靠線下企業自身的力量來完成門店到家的閉環配送，并不現實。

但是這也帶來一個新問題，就是當商品供應鏈和履約分離的時候，數據權歸誰？

這種020的高階版思維帶來另一個挑戰是，線下企業不得不把原本可以“兩步走”的發展思路變為“小步快跑”，典型的是永輝云創所遇到的挑戰。之前筆者和同行討論時，曾經提出一個假設。如果永輝生活還是“兩步走”，先老老實實做一個便利店品牌，用一年時間把便利店業務做扎實了（以永輝的實力并不難），再去對接線上，是否也來得及？這個當然只是假設。

但是正是因為有永輝在前，使得很多規模比永輝小的公司也認識到了，盒馬模式更多的是一個特定的案例，不宜模仿，連永輝都搞不好“連走帶跑”，其他人還是老老實實兩步走吧。

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所有行業和人群，值得再切一遍

關于第一個總結，肯定很多人反對，說線上線下融合已經是大勢所趨，你在這里講“兩步走”，不是開歷史倒車？

聽我把話說完，線上線下在新零售概念下的融合目前來看，誰是成功的？盒馬？有非常大的特殊性，我們不談了。很多人說盒馬是重模式，背靠阿里才能做成，那么我們看一個相對輕的模式——瑞幸算不算成功？這關鍵看大家對于虧損這件事有沒有“雙重標準”。蘇寧董事長張近東在蘇寧轉型遭遇虧損時曾經說過，我虧這點算什么，看看劉強東虧了幾十億，還能出來講話。

永輝今年半年報虧損，很多人唱衰永輝，雖然永輝還是連盒馬都敬重的行業龍頭，如果沒有雙標的話，現在瑞幸的虧損額大家已經看見了（9個月虧損8.57億元），是不是該下病危通知書了？

筆者一直以為，在線下場景，雖然流量的總量是非常客觀的，但是人的活動是受時間空間限制的，所以線下實際上更多的是被分割的小流量場景，這時更需要的是觸點經濟的思維，通過深度運營來經營用戶，這一點騰訊已經做了很多嘗試，不贅述。

正因此，在此趨勢下，我們能夠看到2018年還是有很多小業態方面的創新和流行，很多傳統企業也在通過局部創新來嘗試突破。

所有這些改變的實質是什么？筆者以為，是根據消費者的需求，重新定制業態，做原有業態的減法。

今天媒體有個冠超市林總的采訪，提到盒馬的百貨業態只剩5% ，這是啥，這是對傳統做減法。網易嚴選也要開線下店，為啥，因為他們做的也是全品類精選。所謂全品類精選，其實一定也不是全品類。

一夜之間，大家似乎都成了costco的信徒。

除了細分場景，還有人群和客群的再細分。這也可以對于特定人群的“小流量”來做文章。

當然細分的基礎首先要看你的分母是誰？拼多多橫空出世，是把所有電商用戶作為分母；瑞幸半路殺出，是把星巴克的廣大用戶群切了一部分價格敏感型用戶，又在不常喝咖啡的人群中切一部分，這部分人或許沒有習慣和場景，希望能夠像喝一瓶飲料一樣方便的喝咖啡；和瑞幸向下切用戶群相反 ，喜茶和奈雪實際上是向上切用戶群，把一部分更追求品質和休閑生活方式的女性主體用戶拉入進來。

不管怎么切，一招鮮的時代過去了。這不是吃遍天的問題，是不可能吃遍所有用戶群體。

其實這個和前面講的小流量也是相關的，正因為流量有限，所以復購和用戶的深度運營才更重要。零售業一直講密度，講做深做透，其實都是默認線下是小流量場景的玩法，這個提法并不違背行業規律。反過來，正是因為不承認小流量場景，誤把小流量場景看成海量流量，才會有無人零售的慘敗。

如果承認了這種小流量場景的廣泛存在而且長期存在，才會覺得“兩步走”的提法，并非無稽之談。其實只要耐下心來，第一步（原有業務的數字化）在原來的基礎上，并不需要太久時間（6-12個月）。而且兩步走的第二步并非要親力親為，可以通過外部合作達成，還是那句話，盒馬模式非常特殊，確實獨一無二。

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到家：算用戶賬還是經濟賬

最近很多人來問社區團購的問題，筆者對社區團購沒有深入研究，只能根據手頭資料進行沙盤推演。目前的認知是，第一需求真實存在。第二，從商業模式看，關鍵在于物流成本的攤薄。

社區團購的核心仍舊是直接到家。從社區團購說開來，到家模式的普及，肯定是2018年的一大特征。下面的問題是，對于到家服務，是算用戶賬還是算經濟賬？

算用戶賬就是我用到家模式獲得了多少新增用戶，然后又是留存轉化那一套。對于已有不錯品牌口碑和門店網絡的業態和企業，用戶賬還是可以一算，比如便利店接入到家服務，彌補了便利店門店半徑過小以及夜間和寒冷天氣服務不足的問題。

關鍵是，用戶的需求滿足是無止境的，特別是個性化需求的滿足，個性化程度越高，理論上成本越高。成本和效益之間如何找到平衡點。最近國泰君安零售團隊發布了一份關于永輝的深度報告，但是報告最后有一段關于到家服務的分析，結論是目前流行的前置倉模式并不能打敗商超。

他們認為，從數據來看，生鮮B2C由于缺乏規模效應，需要冷鏈運輸，100元客單價的物流成本仍舊高達20%-30%；前置倉模式可以把物流成本降到15%，但是損耗相對商超略高。而商超模式物流成本優勢明顯，一般最后一公里配送費7元，以60元客單價計算，物流費用率為12%。

受此啟發，筆者再來觀察社區團購模式，社區團購模式相當于是攤薄了前置倉的物流成本并無限接近于零。當然，社區團購模式寶媽是需要收取傭金的，也可以認為傭金是包括了寶媽的時間精力成本以及物流成本。目前我們還沒有看到針對社區團購物流成本的精確分析，但是目前可以知道的是，在單量較小的情況下，社區團購確實有優勢，但是在成規模的供應鏈面前，傳統商超接入到家平臺后，優勢是巨大的。

正因此，在2019年，社區團購所代表的新物種是否能繼續證明自己？還有待觀察。

總結一下，在新零售剛剛提出時，業內就有討論，這究竟是否意味著線下實體零售的復蘇？或者所謂的價值重估？后來很多線下企業得出的結論是，既然新零售提出者是互聯網企業，本質上最初的新零售，還是為線上服務的，不是來拯救線下的。

無論初衷如何，經過這近兩年的摸索，新零售確實給行業內帶來了觀念上的沖擊和思想的開放，這或許是新零售最大的共享，換句話說，它更像是一場思想啟蒙運動。但是在實際的解決方案上，線下零售企業還需要因地制宜、實事求是的，尋找“有本地特色”的區域化個性化的解決方案。

也許2019年，我們就能看到真正的新零售B計劃。

再見了，2018！各位老鐵，新年快樂！

（來源：作者系聯商專欄作者零售老房，本文僅代表作者個人觀點）