在過(guò)去的2018年，對(duì)家居零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，事情，似乎正在發(fā)生著微妙的變化。

大風(fēng)起于青萍之末，2018年的態(tài)勢(shì)之變，可以從三年之前找到動(dòng)因。2015年，紅星美凱龍?jiān)谙愀凵鲜校�三年之后�?018年初，再次在A股上市，成為首家雙上市的家居流通企業(yè)。

那一年，在紅星美凱龍上市前夕發(fā)布的新聞稿件中顯示，當(dāng)時(shí)紅星美凱龍的規(guī)模比行業(yè)內(nèi)第二名到第五名的總和還要多。

紅星美凱龍?jiān)贏股計(jì)劃募集近50億元的資金，主要用于線下商場(chǎng)建2設(shè)、線上互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)搭建以及物流配送平臺(tái)。

那一年，不言而喻，老二居然之家的壓力是巨大的。居然之家醞釀的大招在三年之后開(kāi)始釋放。

2018年初，居然之家發(fā)布信息，與阿里合作釋放36%股權(quán)，引進(jìn)戰(zhàn)略投資金130億元，除阿里巴巴、云鋒基金等，還有華聯(lián)長(zhǎng)山興、紅杉資本等一眾名聲赫赫的知名投資機(jī)構(gòu)。

居然之家投入阿里的陣營(yíng)，意圖非常明顯，是希望通過(guò)阿里的資金和技術(shù)，在線上線下實(shí)現(xiàn)雙向的彎道超車，而最終的目的，是實(shí)現(xiàn)上市。

所以，在2018年，南紅星，北居然，這兩家家居零售的雙寡頭開(kāi)啟了你追我趕，狂飆突進(jìn)式的擴(kuò)張。

據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截止到2018年底，紅星美凱龍開(kāi)業(yè)了80家自營(yíng)商場(chǎng)、228家委管商場(chǎng)，此外，以特許經(jīng)營(yíng)方式授權(quán)開(kāi)業(yè)22個(gè)特許經(jīng)營(yíng)家居建材項(xiàng)目注，總數(shù)是359家。

這其中的22家特許經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目是指紅星美凱龍?jiān)?015年推出的二線品牌星藝佳，星藝佳與紅星美凱龍形成了明顯區(qū)隔，主要業(yè)態(tài)形式包括家具建材商業(yè)街，小型中低端家具建材商場(chǎng)。很顯然，紅星美凱龍推出星藝佳品牌的目的，是狙擊居然之家在中低端市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

而居然之家截止到2017年底的時(shí)候店面總數(shù)是223家，2018年公布數(shù)據(jù)是303家，也就是說(shuō)，在2018年，居然之家新開(kāi)門店數(shù)量80家。居然之家在2018年為什么得以如此爆發(fā)式的增長(zhǎng)？要知道，從2000年到2015年，居然之家平均每年開(kāi)店數(shù)量不足10家。如果以2018年一年80家的新開(kāi)店速度，在整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理能力，人員儲(chǔ)備方面，就目前的經(jīng)營(yíng)管理能力，居然之家是很難支撐這樣的擴(kuò)張速度。

1、翻牌業(yè)務(wù)，數(shù)量倍增的快感與管理掌控的隱憂

在這個(gè)大魚(yú)吃小魚(yú)，快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，商業(yè)世界的游戲規(guī)則是殘酷的。千年老二極有可能一不小心就被甩到十萬(wàn)八千里，這一點(diǎn)，居然之家深知，而隨之而來(lái)的焦慮感，讓這個(gè)家居零售的攪局者另辟蹊徑。

家具建材零售行業(yè)高度離散，除了紅星居然之外，在全國(guó)各地散落著各種各樣的地方性小型家居建材大賣場(chǎng)。這些大賣場(chǎng)體量不大，管理粗放，場(chǎng)內(nèi)品牌更是良莠不齊，在兩三年之前，以低廉的租金搭臺(tái)唱戲，活得也很滋潤(rùn)。

但是，隨著行業(yè)的迭代，連鎖品牌賣場(chǎng)的攻城略地，擴(kuò)張極大地?cái)D壓這些地方性小賣場(chǎng)的生存空間，在品牌影響力，營(yíng)銷能力，品牌檔次都相對(duì)劣勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中，它們需要尋求新存活機(jī)會(huì)。而紅星美凱龍或居然之家這樣的品牌效應(yīng)，是他們所需要的。

而對(duì)巨頭而言，店面數(shù)量的擴(kuò)張，市場(chǎng)份額的搶占，是他們所需要，所以，需求與供給，就這樣形成了。

早在2014年，居然之家就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個(gè)充滿想象力的擴(kuò)張機(jī)會(huì)。那一年開(kāi)始，居然開(kāi)始悄悄地大力發(fā)展“翻牌”業(yè)務(wù)。所謂的翻牌，就是將原來(lái)地方性小型已開(kāi)業(yè)的家具建材商場(chǎng)改換門頭，掛上自己的招牌，每年支付低廉的品牌使用費(fèi)即可。

對(duì)這些原來(lái)的小賣場(chǎng)，除了變了名稱之外，在整個(gè)場(chǎng)內(nèi)的品牌結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)管理水平，甚至運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)等等，并無(wú)太大的變化。說(shuō)白了，其模式就是類似散落在各地的占山為王者被正規(guī)軍收編，給一個(gè)番號(hào)。

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，2018年，居然得以80家的新增店面，絕大部分得益于其翻牌業(yè)務(wù)的大發(fā)展。居然對(duì)翻牌商場(chǎng)的門檻要求極低，只要繳納加盟費(fèi)用，就可以使用居然之家品牌。

翻牌帶來(lái)的好處是市場(chǎng)規(guī)模的迅速擴(kuò)大，但是其后期的風(fēng)險(xiǎn)和隱患同樣迎面而來(lái)。

第一，如何落實(shí)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化管理。對(duì)這些原來(lái)還是某某家具建材大賣場(chǎng)的小商場(chǎng)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)管理改造是一個(gè)大問(wèn)題，要讓這些原來(lái)粗放經(jīng)營(yíng)的大市場(chǎng)變成精細(xì)化運(yùn)營(yíng)連鎖商場(chǎng)，需要花費(fèi)時(shí)間和精力。

第二，如何掌控。如何讓這些過(guò)去自由慣了的大市場(chǎng)服從命令，聽(tīng)從居然之家北京總部的命令？原來(lái)的管理團(tuán)隊(duì)如何處理？畢竟，這樣的合作關(guān)系是一種相對(duì)松散的關(guān)系，集團(tuán)總部對(duì)這些編外商場(chǎng)的掌控力度是十分有限的。

紅星美凱龍對(duì)于新開(kāi)店面的質(zhì)量則要求高很多。據(jù)公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，紅星美凱龍自營(yíng)商場(chǎng)數(shù)量為80家，而自營(yíng)商場(chǎng)是紅星美凱龍的重資產(chǎn)，也是其核心資產(chǎn)。自營(yíng)商場(chǎng)不僅僅每年帶來(lái)主要的經(jīng)營(yíng)收入，更是品牌形象提升和經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新的先頭部隊(duì)。

從2018年開(kāi)始，紅星美凱龍也開(kāi)始逐步開(kāi)展翻牌業(yè)務(wù)。紅星美凱龍的翻牌業(yè)務(wù)有三種可選方案：

第一，將原有商場(chǎng)翻牌為“紅星美凱龍”品牌，這是要求最高的一種。不僅僅經(jīng)營(yíng)管理安全按照紅星美凱龍的標(biāo)準(zhǔn)，管理團(tuán)隊(duì)全部有紅星美凱龍安排。而且對(duì)商場(chǎng)物業(yè)要求具有很高的要求，原商場(chǎng)外立面必須進(jìn)行改造成與紅星美凱龍全國(guó)統(tǒng)一的玻璃幕墻，僅這一項(xiàng)就需要花費(fèi)數(shù)千萬(wàn)元。

第二，可以翻牌成星藝佳。星藝佳是紅星美凱龍的第二品牌，掛牌星藝佳的要求要低很多，但是其同樣要求必須取得相關(guān)批準(zhǔn)證件，比如消防驗(yàn)收合格證，物業(yè)必須沒(méi)有被分割出售。

第三，可以翻牌成紅星星藝佳。這是介于紅星美凱龍和星藝佳之間的一種形式，門檻低于紅星美凱龍但是高于星藝佳。

紅星美凱龍推出星藝佳接受翻牌業(yè)務(wù)，是比較高明的市場(chǎng)策略。從品牌保護(hù)的角度，防止了紅星美凱龍品牌被攪亂，影響品牌形象。從市場(chǎng)擴(kuò)張的角度，能有效地抗衡競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的蠶食鯨吞。

2、家居零售企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化到底怎么玩？

早在2012年，紅星美凱龍即開(kāi)始了互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程，其間幾經(jīng)曲折。同樣，居然之家自身的互聯(lián)網(wǎng)化也是淺嘗輒止。

2012年7月份，紅星美凱龍低調(diào)進(jìn)軍電子商務(wù)市場(chǎng)，旗下電商平臺(tái)“紅美商城”上線。從2012年至今，紅星美凱龍?jiān)诨ヂ?lián)網(wǎng)領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)行了大量的嘗試。直到2016年，紅星美凱龍的互聯(lián)網(wǎng)方向逐漸清晰，大體形成了三大板塊：

第一，在線上打造家裝設(shè)計(jì)師平臺(tái)。眾所周知，設(shè)計(jì)師是所有家裝零售的第一步，當(dāng)線上形成了強(qiáng)大的設(shè)計(jì)師資源之后，紅星美凱龍全國(guó)300多家門店可以真正與線上形成對(duì)接，互相引流并且線上線上互補(bǔ)，彼此增強(qiáng)。2018年開(kāi)始，紅星美凱龍?jiān)谌珖?guó)范圍內(nèi)開(kāi)展聲勢(shì)浩大的M+創(chuàng)客設(shè)計(jì)大賽，以期望通過(guò)此舉，整合全國(guó)優(yōu)秀的家裝設(shè)計(jì)師資源。

第二，將所有的線下商場(chǎng)逐步地分批往線上走，打通線上線下零售一體化。這一步，對(duì)紅星美凱龍來(lái)說(shuō)是要做家具建材領(lǐng)域的“天貓商城”。相對(duì)容易的是，紅星美凱龍?jiān)诰�下已經(jīng)沉淀了龐大的品牌資源和經(jīng)銷商資源，當(dāng)驅(qū)動(dòng)品牌進(jìn)駐線上商城的時(shí)候，需要考慮的問(wèn)題是，讓品牌的經(jīng)銷商在線上經(jīng)營(yíng)還是直接由工廠做線上直營(yíng)？

第三，打造一個(gè)數(shù)字營(yíng)銷平臺(tái)。2018年下半年，紅星美凱龍開(kāi)始與騰訊接觸，開(kāi)啟與騰訊的合作之旅。不謀而合的是，9月度，騰訊組織架構(gòu)挑戰(zhàn)，明確公司戰(zhàn)略面向2B端。紅星美凱龍的大數(shù)據(jù)資源以及騰訊的流量和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，讓兩者碰出火花。

10月31日，騰信與紅星美凱龍共同發(fā)布達(dá)成戰(zhàn)略合作，紅星美凱龍打造IMP智慧營(yíng)銷平臺(tái)。此舉，紅星美凱龍是希望通過(guò)沉淀數(shù)據(jù)，對(duì)用戶進(jìn)行有效的運(yùn)算和分類，從而可以將這些數(shù)據(jù)分配到不同的品牌，從過(guò)去的“人找貨”變成“貨找人”。讓營(yíng)銷更加精準(zhǔn)，進(jìn)一步提升紅星美凱龍這個(gè)數(shù)據(jù)集成平臺(tái)對(duì)經(jīng)銷商和品牌工廠的價(jià)值。

2012年底，居然之家高調(diào)宣布，原天貓家裝館O2O戰(zhàn)略創(chuàng)新項(xiàng)目公司天貓愛(ài)蜂潮副總裁兼COO汪小康加入居然之家，任集團(tuán)副總裁及電商公司總經(jīng)理。

居然的電商戰(zhàn)略規(guī)劃與紅星美凱龍完全不同。汪小康的加入，居然是想以商品和設(shè)計(jì)資源作為大數(shù)據(jù)基礎(chǔ)，把設(shè)計(jì)、裝修、商品交易、社交網(wǎng)絡(luò)融為一體，實(shí)現(xiàn)全業(yè)態(tài)、 全渠道、全生命周期。關(guān)于電商的構(gòu)想，汪林朋曾明確提出，以設(shè)計(jì)為驅(qū)動(dòng)，涵蓋裝修設(shè)計(jì)、施工、線上商城及線下實(shí)體購(gòu)物體驗(yàn)中心。

居然的互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)思更加宏大，但是實(shí)現(xiàn)起來(lái)卻是很難，無(wú)從著手。2016年6月份，汪小康提出離職。歷時(shí)四年，居然在電商領(lǐng)域一事無(wú)成就折戟沉沙，戛然而止。

2018年，居然之家的互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)，這一次更加徹底，居然直接投入了當(dāng)初它曾經(jīng)極力抵制和對(duì)抗的阿里的懷抱。汪林朋說(shuō)，居然之家和阿里巴巴的合作，希望開(kāi)創(chuàng)新的家居電商模式，真正實(shí)現(xiàn)線上線下一體化。通過(guò)與阿里巴巴的深度融合，居然之家將從物業(yè)管理型企業(yè)向大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型企業(yè)轉(zhuǎn)型，從大家居向大消費(fèi)轉(zhuǎn)型。

居然之家與阿里的合作，基本邏輯是希望應(yīng)用阿里的技術(shù)，幫助居然實(shí)現(xiàn)銷售前中后的效率提升，也就是，如何讓人（客戶）與或（場(chǎng)內(nèi)商品）的匹配更精準(zhǔn)。

對(duì)阿里來(lái)說(shuō)，居然之家的客戶資源是含金量很高的金礦。家裝作為所有消費(fèi)的上游，購(gòu)買家具建材結(jié)束之后，消費(fèi)者必然會(huì)帶來(lái)家電的消費(fèi)、日常生活用品的消費(fèi)，甚至是汽車、教育、旅游的消費(fèi)。這些顧客信息，對(duì)整個(gè)阿里零售生態(tài)，是非常具有戰(zhàn)略性意義的。

家居零售企業(yè)作為重度低頻消費(fèi)品，而且對(duì)商品實(shí)地現(xiàn)場(chǎng)的體驗(yàn)性要求很高，定制建材，定制家具非常多，并不太適合在線上銷售。

所以，無(wú)論紅星美凱龍還是居然之家，互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)程都經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的迷茫和摸索。但是，隨著眾多嚴(yán)選平臺(tái)（家居生活類用品）、線上定制（例如尚品宅配）、線上簡(jiǎn)約標(biāo)準(zhǔn)化家具建材類商品網(wǎng)站（宜家）的出現(xiàn)和快速發(fā)展，傳統(tǒng)線下的實(shí)體家具零售企業(yè)的智慧化，高效率以及互聯(lián)網(wǎng)式的溝通和營(yíng)銷方式，是勢(shì)在必行的大趨勢(shì)。

縱觀紅星美凱龍和居然之家的探索，家居零售企業(yè)做互聯(lián)網(wǎng)有幾個(gè)方向性問(wèn)題首先需要厘清：

第一，線上是做一個(gè)服務(wù)平臺(tái)（類似于美團(tuán)）還是做一個(gè)產(chǎn)品零售平臺(tái)（類似天貓或京東）要界定清楚。如果做服務(wù)平臺(tái)，那就是服務(wù)于家裝設(shè)計(jì)，需要吸引設(shè)計(jì)師進(jìn)駐。如果做產(chǎn)品平臺(tái)，線上賣的是標(biāo)準(zhǔn)件還是與線下店面同樣的商品？

第二，如果做服務(wù)平臺(tái)，對(duì)設(shè)計(jì)師的吸引力是什么？當(dāng)初美團(tuán)為了吸引商家進(jìn)駐，瘋狂燒錢補(bǔ)貼，從而吸引顧客。如果設(shè)計(jì)師進(jìn)駐了線上平臺(tái)，如何在線上為家裝需求的顧客提供服務(wù)？

第三，如果做產(chǎn)品平臺(tái)，線上的產(chǎn)品如何定位？是否跟線下同款同價(jià)？做標(biāo)準(zhǔn)件（類似于嚴(yán)選或者一家），還是僅僅把線下商品直接搬到線上？同時(shí)需要考慮的問(wèn)題是，線下的家居零售基本上做不到明碼實(shí)價(jià)，顧客與經(jīng)銷商存在大量的討價(jià)還價(jià)問(wèn)題，商品的商品是有經(jīng)銷商代理還是工廠直營(yíng)？又如何在線下給顧客提供上門量房以及商品體驗(yàn)服務(wù)？

所有這一系列問(wèn)題，都是家居零售與其他零售商品完全不一樣的困難與挑戰(zhàn)，這是有家居零售目前的商業(yè)模式和產(chǎn)品特性所共同決定的。

3、品牌年輕化、經(jīng)銷商健康以及場(chǎng)景多元：當(dāng)下家居零售企業(yè)的三大困擾

無(wú)論紅星美凱龍還是居然之家，當(dāng)下的家居零售企業(yè)都面臨著或大或小的困境。整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控趨嚴(yán)，剛需人群萎縮，作為與房地產(chǎn)息息相關(guān)的家居零售自然進(jìn)入了一個(gè)低增長(zhǎng)通道。

除了房地產(chǎn)行業(yè)的降溫，剛需消費(fèi)者減少以及精裝房大量面市這些因素，更重要的是，年輕的新興人群他們的消費(fèi)興趣和需求發(fā)生了巨大的變化。無(wú)論是消費(fèi)升級(jí)還是消費(fèi)降級(jí)，在互聯(lián)網(wǎng)這個(gè)怪物的陪同下成長(zhǎng)起來(lái)的90后和00后人群，他們的觀念完全不同。

第一個(gè)最大的問(wèn)題是：家具建材零售商場(chǎng)作為極度低頻消費(fèi)品企業(yè)，品牌如何年輕化，如何吸引年輕人，如何更加活躍，而不是淪為“媽媽的品牌”，是在一個(gè)更長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的戰(zhàn)略性挑戰(zhàn)。

從當(dāng)下來(lái)看，家居零售企業(yè)的營(yíng)銷與傳播似乎正越來(lái)越陷入迷茫的境地。首先，在集團(tuán)層面，面對(duì)資訊大爆炸，自媒體的崛起，不知如何構(gòu)建一個(gè)更加“生動(dòng)化的品牌”，傳統(tǒng)的傳播思路并不擅長(zhǎng)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)的世界，如何選擇媒介組合，創(chuàng)造什么樣的內(nèi)容，如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)的語(yǔ)境。所以，這些年來(lái)，家居零售企業(yè)的品牌活躍度越來(lái)越低，無(wú)內(nèi)容，無(wú)話題，無(wú)生機(jī)；第二，對(duì)終端商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，獲客成本越來(lái)越高，小區(qū)營(yíng)銷成效低微，促銷形式陳舊，促銷成本居高不下，營(yíng)銷手段不能引起潛在客戶的興趣，即使客戶到店，轉(zhuǎn)化率也比較低。

在營(yíng)銷上，可以說(shuō)，家居零售企業(yè)無(wú)論從集團(tuán)還是到每一個(gè)店面，都嚴(yán)重地急功近利，一切以最終的銷售額為主要目的，且不論這樣的銷售額當(dāng)中有多少是真實(shí)顧客消費(fèi)又有多少含有水分。嚴(yán)重的以促銷為導(dǎo)向，忽略了如何優(yōu)化和提升企業(yè)品牌本身的價(jià)值。

從集團(tuán)層面來(lái)說(shuō)，更迫切并且更重要的使命是如何維護(hù)和提升品牌資產(chǎn)，始終保持品牌的新鮮感和活躍度。集團(tuán)企劃的方向是如何創(chuàng)作品牌內(nèi)容，如何形成自動(dòng)傳播，提升品牌在年輕人群中的口碑。

總體而言，在這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)文化大行其道的新時(shí)代，家居零售企業(yè)的企劃營(yíng)銷，絕不可以僅僅以銷售數(shù)據(jù)為導(dǎo)向，從集團(tuán)到店面，需要打造品牌，構(gòu)建活躍性，增加趣味性和生動(dòng)性，吸引廣泛人群的參與感。

第二，經(jīng)銷商健康度應(yīng)該納入家居零售企業(yè)的重要導(dǎo)向性指標(biāo)。

在家居零售終端，存在著兩個(gè)經(jīng)營(yíng)主體，第一是經(jīng)銷商，第二是零售平臺(tái)。對(duì)龐大的家居商場(chǎng)來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部的主要考核指標(biāo)在于商場(chǎng)本身的租金收入水平、出租率水平。在這樣的考核指標(biāo)壓力和導(dǎo)向之下，零售平臺(tái)千方百計(jì)提高租金單價(jià)，提升出租率。雖然零售平臺(tái)會(huì)組織統(tǒng)一的促銷活動(dòng)，但也僅僅衡量整個(gè)商場(chǎng)的銷售額指標(biāo)，也就是所有經(jīng)銷商的統(tǒng)一交款。平臺(tái)嚴(yán)重忽視了對(duì)經(jīng)銷商群體經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的衡量和分析，比如他們每個(gè)月的收入狀況，盈利狀況，毛利率水平等等。平臺(tái)更加沒(méi)有將經(jīng)銷商的實(shí)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，納入到商場(chǎng)的考核體系當(dāng)中來(lái)。在如此忽視經(jīng)營(yíng)實(shí)體，只考慮自身租金水平的政策導(dǎo)向之下，商場(chǎng)與經(jīng)銷商陷入博弈的境地，經(jīng)銷商的生存健康狀況無(wú)人問(wèn)津。

在任何一個(gè)家居零售的商場(chǎng)內(nèi)，高度雷同和同質(zhì)化的商品，同在一個(gè)屋檐下的經(jīng)銷商只能以價(jià)格戰(zhàn)自相殘殺，總有被淘汰出局者，從而導(dǎo)致不斷有經(jīng)銷商撤場(chǎng)，再招商，再撤場(chǎng)的惡性循環(huán)，嚴(yán)重破壞整個(gè)經(jīng)銷商生態(tài)圈的健康。

家居商場(chǎng)忽略對(duì)經(jīng)銷商數(shù)據(jù)的衡量和考核，必然導(dǎo)致商場(chǎng)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中涸澤而漁，商場(chǎng)一方面要求商場(chǎng)出租率百分百，一方面又要求更高的租金收入，置商場(chǎng)本身的經(jīng)營(yíng)實(shí)體——經(jīng)銷商的實(shí)際盈利水平而不顧，商場(chǎng)自身逐漸陷入矛盾和空心化的兩難境地。

第三，如何構(gòu)建家居零售商場(chǎng)的多元化場(chǎng)景，提高商場(chǎng)對(duì)客群的粘性？

在今天這個(gè)新零售時(shí)代，實(shí)體零售的空間場(chǎng)景是一種巨大的生產(chǎn)了，它滿足了消費(fèi)者線下“逛”的需求，所以對(duì)實(shí)體零售而言，業(yè)態(tài)需要多元和復(fù)合。我們可以發(fā)現(xiàn)，任何實(shí)體零售業(yè)態(tài)，無(wú)論超市還是百貨，如果沒(méi)有其他餐飲、娛樂(lè)休閑等“復(fù)合型業(yè)態(tài)”的互相補(bǔ)充，生存狀態(tài)基本都不容樂(lè)觀。近五年來(lái)，純粹的百貨業(yè)態(tài)生存極其艱難。新興的零售場(chǎng)景必然是餐飲+購(gòu)物一體的復(fù)合業(yè)態(tài)形式，諸如各種SHOPPINGMALL，文旅項(xiàng)目，特色小鎮(zhèn)等等。

但是，家居零售企業(yè)場(chǎng)景依然是單一得不能再單一的單純業(yè)態(tài)，這是家居零售當(dāng)下以及未來(lái)發(fā)展的致命弱點(diǎn)。

不僅僅家居零售企業(yè)，其實(shí)對(duì)整個(gè)實(shí)體零售而言， “場(chǎng)景+”，已經(jīng)成為一種必然的趨勢(shì)。

比如“咖啡+”、“書(shū)店+”、“酒店+”等等，都開(kāi)啟一種符合型的業(yè)態(tài)進(jìn)行實(shí)體零售的空間革命和創(chuàng)新。這些空間不再僅僅是“交易的空間”，而是某一種生活主張與人方式某一種“關(guān)系的空間”。

韓國(guó)化妝品悅詩(shī)風(fēng)吟在上海開(kāi)設(shè)旗艦店，集美妝、咖啡、休閑于一身。泰國(guó)有機(jī)美容化妝品Patom在曼谷開(kāi)出了一家“裝在玻璃房子里的咖啡館”，賣美妝和食物，也賣體驗(yàn)和空間。消費(fèi)者在此能試用產(chǎn)品，尤其重要的是，這個(gè)空間的提供使得消費(fèi)者之前站在柜臺(tái)前“非買即走”的尷尬消弭于無(wú)形。

蔦屋被稱為日本顏值最高的書(shū)店，也是最具人氣的生活形態(tài)跨界店，實(shí)現(xiàn)了將電影、音樂(lè)、書(shū)籍融合的復(fù)合店模式，更是加入了咖啡吧、面包房等組成“第三空間”，甚至還擁有如寵物美容、照相機(jī)專門店與餐廳等眾多設(shè)施，為當(dāng)?shù)厝藸I(yíng)造出一處復(fù)合式的文化生活場(chǎng)所。

同樣，對(duì)家居零售而言，迫切需要以新的物業(yè)創(chuàng)意構(gòu)造新的空間，同時(shí)以“家居+”的復(fù)合型業(yè)態(tài)招商轉(zhuǎn)型，作為未來(lái)“家居新零售新物種”的根本性戰(zhàn)略目標(biāo)。

第一，在新一代的物業(yè)設(shè)計(jì)上，需要充分考慮娛樂(lè)或藝術(shù)的元素和風(fēng)格，同時(shí)充分考慮其他業(yè)態(tài)比如餐飲、影院等等對(duì)物業(yè)的要求。物業(yè)設(shè)計(jì)需要做更加具有藝術(shù)化的空間考慮。讓物業(yè)設(shè)計(jì)盡量留白，充分引入自然元素（比如水游城項(xiàng)目）或者具有某種明確主題風(fēng)格的元素（比如卡通元素、城堡元素）

第二，重新構(gòu)建家居零售生態(tài)圈的復(fù)合業(yè)態(tài)。有步驟地摒棄高度同質(zhì)化和單一化的家具建材類產(chǎn)品模式，走“復(fù)合業(yè)態(tài)”之路，充分引入餐飲和休閑娛樂(lè)業(yè)態(tài)，家具建材作為主力業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)體量不能超過(guò)60%，其他需要大規(guī)模引進(jìn)餐飲、影院、書(shū)城、咖啡吧等等。

同時(shí)，需要大幅度優(yōu)化和精簡(jiǎn)家具建材同品類下的品牌數(shù)量，留下優(yōu)質(zhì)品牌，淘汰低級(jí)品牌，在同品類當(dāng)中秉持少而精，少即是多的原則，防止惡性競(jìng)爭(zhēng)，降低顧客選購(gòu)的時(shí)間成本和精力成本。

4、未來(lái)，誰(shuí)將更勝一籌？

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入一個(gè)雙寡頭格局的時(shí)候，才是真正考驗(yàn)戰(zhàn)略思路和追求方向的時(shí)候。一城一池的得失已經(jīng)并不能左右大局，而戰(zhàn)略性思路一旦有偏差，三五年之后則必然會(huì)有一方越來(lái)越偏離主賽道。

縱觀過(guò)去一年，居然之家跟阿里合作之后，據(jù)公開(kāi)新聞報(bào)道顯示，其開(kāi)展的智慧化門店改造項(xiàng)目主要由以下三個(gè)方面：

一、居然之家賣場(chǎng)的數(shù)字化硬件搭建、門店與線上交易的打通；

二、構(gòu)建居然之家云設(shè)計(jì)家小組，包括AR、VR等場(chǎng)景、商品數(shù)字化。

三、阿里旗下盒馬鮮生率先入駐居然之家，北京的八個(gè)門店，盒馬會(huì)入駐七個(gè)。

居然此舉，其實(shí)更多流于概念和噱頭，并不實(shí)際意義。所謂數(shù)字化門店，如何數(shù)字化？線上與線下的打通不是一日之功，而且如前所述，線上做產(chǎn)品還是做服務(wù)，產(chǎn)品與線下如何區(qū)別，亦是尖銳的問(wèn)題。而所謂的AR、VR等更是不成熟的概念性想象，如何落地以及如何商業(yè)化，強(qiáng)大如阿里也至今尚無(wú)實(shí)踐性的答案。

最后盒馬鮮生與家居零售幾乎是風(fēng)馬牛不相及，一個(gè)高頻消費(fèi)一個(gè)低頻消費(fèi)，客群基本無(wú)法做任何的嫁接和互動(dòng)。

而當(dāng)與線上巨頭的合作已經(jīng)失去了更多的想象空間之時(shí)，居然之家所需要警惕的是，翻牌業(yè)務(wù)所中，大量良莠不齊，無(wú)法強(qiáng)勢(shì)管控的店面所埋下的雷，在三年之內(nèi)會(huì)對(duì)品牌形象造成怎樣的不利影響？

而紅星美凱龍的戰(zhàn)略思路則要清晰很多，經(jīng)過(guò)多年布局，到2018年，已經(jīng)形成高端歐麗洛雅，中高端紅星美凱龍，中低端星藝佳三大不同的品牌陣營(yíng)，符合不同的市場(chǎng)需求；與騰訊合作聚焦于數(shù)字化與智慧的營(yíng)銷實(shí)踐，將流量精準(zhǔn)并實(shí)現(xiàn)對(duì)品牌經(jīng)銷商的分發(fā)；在線上構(gòu)建以設(shè)計(jì)師為基礎(chǔ)的家裝服務(wù)+產(chǎn)品的互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展模式。

紅星美凱龍的每一步走得穩(wěn)健、準(zhǔn)確，緊緊圍繞核心業(yè)務(wù)和核心優(yōu)勢(shì)，線上線下雙管齊下，豐富自己的業(yè)務(wù)生態(tài)圈。

另外，值得一提的是，在家居版塊之外，紅星商業(yè)地產(chǎn)已經(jīng)悄然生長(zhǎng)壯大，旗下愛(ài)琴海購(gòu)物公園在全國(guó)范圍內(nèi)已經(jīng)超過(guò)20家。未來(lái)不排除紅星美凱龍家居和愛(ài)情海購(gòu)物公園的融合，進(jìn)一步促進(jìn)整個(gè)家居消費(fèi)鏈的打通和商業(yè)場(chǎng)景空間的多元化。

5、結(jié)束語(yǔ)：家居零售企業(yè)的“內(nèi)練一口氣”和“外練筋骨皮”

對(duì)家居零售企業(yè)來(lái)說(shuō)，品牌是根基，是內(nèi)功；經(jīng)銷商的生態(tài)健康，良性經(jīng)營(yíng)，自我造血功能是整個(gè)平臺(tái)企業(yè)的“筋骨皮”。而當(dāng)下的，互聯(lián)網(wǎng)工具，場(chǎng)景創(chuàng)新等等則是拿在手里的武器。

高手對(duì)決，要先練內(nèi)功，強(qiáng)化品牌的粘性，再關(guān)注經(jīng)銷商生態(tài)，血肉豐盈，那就勝了七成，如果武器再很先進(jìn)，則一定必勝無(wú)疑。

對(duì)比紅星美凱龍和居然之家，在品牌的時(shí)尚性和品牌的年輕化方面，紅星美凱龍要強(qiáng)于居然；對(duì)于經(jīng)銷商的培養(yǎng)，對(duì)于幫助經(jīng)銷商賺錢，對(duì)經(jīng)銷商的關(guān)懷方面，二者基本上都是基本差不多。第三，再來(lái)看看武器。在場(chǎng)景創(chuàng)新方面，紅星強(qiáng)于居然。在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用上，雙方到目前為止，紅星比居然的策略方向和操作時(shí)間更加清晰。