有“電商市場最后一片藍海”之稱的生鮮電商，終于在2019年初再次沸騰起來。

可如果從2005年誕生的“易果生鮮”算起，生鮮電商并不是什么新物種，在龐大的市場空間和高頻剛需的消費屬性的雙重刺激下，生鮮電商領域從不缺少掘金者，甚至可以說經歷了多輪洗牌，不斷在尋找切入生鮮市場的最優路徑。

正如此前在文章里所提到的，社區生鮮有著強烈的區域性特征，群雄并起的說法并不夸張，只是輿論過度聚焦在了盒馬鮮生、永輝超市等有著巨頭背景的玩家身上，一些在二三線市場跑馬圈地的嘗試被選擇性忽略。

借著新一輪的互聯網買菜熱，不妨把鎂光燈照向那些踏踏實實深耕市場的玩家身上，比如在合肥市場開跑了三年的呆蘿卜。

商業模式：呆蘿卜有哪些不同？

從最早的生鮮電商到O2O，再到新零售模式下的諸多樣本，生鮮市場逐漸衍生出了社區生鮮店、前置倉電商、社區拼團、生鮮集市等多種業態，幾乎在每種業態下都不難找到一兩家佼佼者，也不難看到大額資本的進入。

與很多概念性的模式有所不同，扎根二三線城市的呆蘿卜屬于徹底的實戰派，即在實際探索中不斷優化商業模式，并逐漸形成了五個鮮明特征：

1、預約機制。絕大多數社區生鮮店或前置倉電商，不會在用戶體驗上刻意制造門檻，選擇主打半小時內送貨上門的“極致體驗”。呆蘿卜則站在了“對立面”，主打預約購買機制，用戶需要先下載APP注冊，然后選擇相應的門店、商品和取菜時間，第二天憑借二維碼或取菜卡到相應門店取菜。

2、目標人群。諸如盒馬鮮生、叮咚買菜選擇扎根人口密度大的一線城市，呆蘿卜想要解決的卻是家里真正下廚家庭的需求。與經常下館子用戶的溢價消費不同的是，家庭用戶的生鮮消費更偏計劃性，訴求在于高性價比和新鮮度。

3、到店模式。生鮮電商被討論最多的是前置倉模式，也被視為新零售模式下的最大創新。呆蘿卜卻堅持讓用戶到店，店面設計也并非嚴格意義上的前置倉，沒有大面積的商品陳列，而是類似于倉庫的形態，同時將員工的工作簡化為掃碼、取菜，盡可能多的減少工作流程、提高工作效率。

4、供應鏈。呆蘿卜并沒有完全自建供應鏈，而是多元化的經營，標品和肉類直接由基地直采，比如與伊利、蒙牛、雨潤等一線品牌的合作，而蔬菜、水果選擇和產地及一級批發市場合作。

5、社交裂變。呆蘿卜接近60%的用戶來自口碑傳播，這就要提及呆蘿卜建立的分銷體系，新用戶注冊時可以輸入邀請碼，然后老用戶可以在新用戶下單時拿到“蘿卜幣”返利。其中100個蘿卜幣可以兌換1元，但只能在平臺上消費。

可以看到，呆蘿卜的商業模式完全是針對二三線用戶的消費習慣設計的，用戶在意的是品質和價格上的橫向對比。盡管預約購買、到店取菜等在一定程度上犧牲了用戶體驗，卻保證了商品的性價比，呆蘿卜的商品價格比永輝超市便宜80%左右，比起夫妻店也有50%左右的讓利。

此外，社交裂變的拉新機制、靈活的供應鏈設計以及追求高效率的倉儲結構，無不是圍繞價格優勢展開的。

競爭壁壘：呆蘿卜的三大主導權

生鮮這個領域，從來都不缺少野蠻人，某種商業模式的正確與否，當然不是頂層設計可以決定的，勢必要回答三個“敏感問題”：

其一，可復制性。

即便同屬于一線城市，北京、上海、廣州、深圳也有著不同的消費習慣，導致的結果就是：一些被捧上天的生鮮電商樣本，始終走不出單一城市，而一旦缺少可復制性，商業上的想象空間自然要大打折扣。

呆蘿卜的優勢在于，商業結構中的每一環都是針對價格優化的，在下沉市場并不缺少生存土壤。也正是得益于價格上的優勢，呆蘿卜并沒有對潛在用戶主動設限，沒有收入上的門檻，也沒有刻意迎合某類人群的消費需求，理論上只需要解決新城市的冷鏈物流和倉儲問題，不乏規模化復制的可能。

截止到目前，呆蘿卜已經在合肥、蕪湖等多個城市進行規模化復制，相較于2016年不足100家門店的規模，目前線下門店已經接近1000家，有著十倍速的增長。

其二，可控制性。

對于社區生鮮而言，供應鏈的重要性怎么強調都不為過。不少宣稱“產地直供”、“源頭直采”的模式，在有限的用戶體量下，很難在產業鏈上游爭取到足夠的話語權，要么缺少合理的價格控制，要么在供應鏈管理上被制約。

呆蘿卜預約機制的優勢在供應鏈控制上逐漸凸顯。一方面，預約式購物最大程度避免了供應鏈的損耗，在同等毛利下有著足夠的價格優勢；另一方面，價格優勢左右了呆蘿卜龐大的客群規模，大批量的采購又保障了供應鏈的穩定性。價格優勢刺激了用戶增長，用戶規模又保障了采購時的議價權，正是呆蘿卜控制供應鏈的技巧。

另一重優勢在于，呆蘿卜的到店模式在很大程度上縮短了冷鏈物流的長度，只需要在夜間用物流車將商品分發到店內，物流體系的極度精簡，進一步降低了供應鏈管理的門檻。

第三，可盈利性。

生鮮電商進行了很多年，可盈利性也一直是行業關注的問題。像呆蘿卜這樣打性價比牌的玩家，在預約機制保障轉化率和損耗率的前提下，如何保障自身的投入產出比？

呆蘿卜給出的策略有三個：

一是精細化的營銷和運營，比如新品搶鮮活動，以社區團購的形式保障了每天的客單量；

二是多達3300多個SKU，不亞于一家社區便利店的規模，在生鮮外滿足居民的生活化需求。可以借用美團“高頻打低頻”的組合拳模式，高頻商品吸引客流，低頻商品擴大盈利；

三是呆蘿卜的倉儲模式對門店選址沒有苛刻要求，并不需要在沿街的人流高低，進一步降低了店面的前期投入。

飛輪效應是電商行業經常提及的名詞，幾乎所有重資產的電商模式都在遵循這樣的道理：前期不可避免的需要高投入，可當飛輪開始轉起來，規模化效應逐步凸顯，并不缺少持續盈利的可能性，呆蘿卜也是其中之一。

市場預期：從合肥到全國的可行性

在生鮮市場塵埃落定之前，任何玩家都有可能成為最后的勝出者，呆蘿卜顯然也是其中的“野心家”之一。

可以借鑒“下沉市場”的玩法，當互聯網流量越來越貴，三四線及以下城市的下沉市場成為創業者眼中的香餑餑，相繼誕生了拼多多、快手、趣頭條、輕松籌等獨角獸甚至是巨頭級的公司，生鮮市場或將遵循同樣的軌跡。

在盒馬鮮生、超級物種、叮當買菜、誼品生鮮等阿里系或騰訊系的布局下，一二線城市的熱鬧程度遠低于三四線市場，市場增量和人口紅利不在超級城市，而是下沉市場。而就生鮮市場本身而言，買菜做飯屬于典型的剛需行為，在人口基數更大的二三線城市同樣有著可觀的商業前景。

呆蘿卜的關鍵性在于，地域性的社區生鮮平臺多半處于小而美的業態，過度重視上門服務的模式不可避免的帶來了高成本，但呆蘿卜的競爭對手似乎并不是同類的生鮮平臺，而是傳統的菜市場、商超和社區店，這些店鋪的特點在于損耗大、價格高，呆蘿卜的集中采購和全程冷鏈，精準擊中了傳統生鮮生意的弱點。

一旦完成了早期用戶習慣的培養，并不缺少重塑生鮮產業鏈，以及反攻一線城市的可能，畢竟價格和品質是所有城市的“最大公約數”，在價格和品質上筑起護城河，從來都不是一個壞消息。

在社區生鮮這場游戲中，最有可能取勝的玩家，一定是在商業模式上可以沉下去的。盡管還不能斷言呆蘿卜“一統江湖”的終局，至少是不可小覷的黑馬。