誰能料到，才誕生不滿三年的新零售竟然正在褪去舊貌，換上新顏，迎來2.0時代。

今年開始，先是1月15日“美團買菜”啟動便民服務(wù)站和獨立APP的同步測試，隨后從3月到4月，盒馬鮮生、口碑和餓了么、蘇寧小店紛紛開始以不同的姿勢推出自家的買菜業(yè)務(wù)，加入“買菜大軍”。

一眾巨頭“集體轉(zhuǎn)向買菜”，不禁讓人感嘆，眼下推動新零售迭代的，和兩年多前嘗鮮新零售的那批人，沒有本質(zhì)上的區(qū)別，都是資本雄厚的大企業(yè)。

兩年多前，新零售概念橫空出世后，整個零售業(yè)充滿了改革的朝氣，不論大店小店，還是老店新店，都在謀求新的基因，一時間，整個行業(yè)都被五花八門的新零售戰(zhàn)略所淹沒。

這一次“買菜”成為了巨頭們的共識，足以說明，新零售正在步入一個新的階段，已經(jīng)迭代為“新零售2.0”。集體轉(zhuǎn)向買菜，就是這一新版本、新階段開始的標志。

新零售2.0到底有什么特點，我們不妨以美團買菜這個早期的入場者為例，來剖析下2.0階段下的新零售新在哪里。

新零售2.0的五維迭代

回想新零售洪流席卷之初，各家對“新”的理解都很有新意，但萬變不離其宗，他們對于新零售的釋義基本都和“線上線下一體化”密切相關(guān)，因此也造就了新零售1.0聚焦于綜合業(yè)態(tài)的時代特色。

實現(xiàn)迭代的新零售2.0，必然也有自身的特色。結(jié)合美團買菜，新零售2.0的迭代維度可以從五個方面來看。

第一，商品品類更加集中，具體為蔬菜、肉禽蛋等高頻剛需的三餐食材。而此前新零售生鮮品牌走的基本都是“大而全”的品類覆蓋策略，除了高頻剛需商品外，也會引進一些低頻或小眾的商品，以滿足消費者的潛在需求。

在1.0時代，新零售覆蓋的商品種類往往是沒有品類限制的，“萬物皆可新零售”。盡管更側(cè)重于生鮮品類，但大海鮮等鮮活貴價商品、酒水飲料等較重商品、體積蓬松的蔬菜等等，都可能納入同一張訂單中。

根據(jù)報道，美團買菜APP上共有聚焦“三餐食材”需求的10類商品，目前共計約1500個SKU。雖說有目標地收窄了覆蓋品類，但是美團買菜們依然遵循著一個根本性原則：高頻剛需。應(yīng)該說，新零售2.0迭代的是品類規(guī)模，留下的是品類最有價值的消費屬性。

第二，商品輕量化、包裝小型化、配送即時性，目標用戶為2-3人的小家庭。在前置倉和即時配送系統(tǒng)的輔助下，新零售2.0可以做到最快半小時送達。

在新零售1.0模式下，由于商品流通算法、配送系統(tǒng)效率的不同，各個生鮮品牌的配送時間往往也是不固定的。

但現(xiàn)在商品品類的精細化定位，決定了配送包裝普遍體積小，一方面能更好地服務(wù)于人數(shù)較少家庭的商品規(guī)模需求，另一方面也能充分照顧到配送系統(tǒng)的承壓性，最大化保證配送效率不被耽誤。拿美團買菜來說，有美團自建的即時配送體系支撐，其實這種買菜到家的服務(wù)和日常餐飲外賣服務(wù)非常相似，都是輕量化、小包裝、即時配送。

第三，選址“下沉化”以及“社區(qū)化”，以距離優(yōu)勢讓前置倉主動走向客戶。縱觀1.0時代的門店選址邏輯，在追求“餐飲+超市”這一業(yè)態(tài)模式的前提下，大家的門店選址基本都離不開大流量的商業(yè)廣場。

但從美團買菜來看，“便民服務(wù)站”的選址首要邏輯不是流量，而是距離。相比繁華的商業(yè)廣場，以輻射社區(qū)為主的貨倉布局邏輯充分展現(xiàn)了“下沉”思路。這種去“流量中心”化的選址，是讓門店和商品主動走向在家的消費者，而不再像1.0時代那樣吸引消費者去門店體驗。某種意義上，可以將其理解為一種極致的到家服務(wù)。

第四，取代門店的前置倉，能夠節(jié)約多余的物業(yè)、裝修等成本，為消費者留下足夠的讓利空間。1.0時代的門店倉儲一體化的模式主要是服務(wù)于“到店+到家”的綜合需求，所以在大流量選址、門店優(yōu)化等前提下，不僅物業(yè)成本偏高，各種需要照顧到高品質(zhì)商品展示的店內(nèi)裝修等，也要求極高，商業(yè)化的成本更高。

但美團買菜提供的是到家服務(wù)，所以它的前置倉相當于“云門店”，沒有特殊的地段需求，所以物業(yè)成本低，同時裝修成本比起門店也要少的多。這些能夠被自然節(jié)約掉的成本，就可以作為品牌的讓利優(yōu)勢，給到消費者。另外還有一點，純倉儲、分揀功能的“前置倉”，比起需要同時考慮到店面展示、商品存儲及分揀需求的“店倉一體”整合結(jié)構(gòu)，在到家服務(wù)這一維度上，運營效率必然更優(yōu)。

第五，購買渠道純線上化，充分滿足快節(jié)奏生活人群的需求。前面已經(jīng)提到，新零售1.0的創(chuàng)新主體是線下的綜合實體門店，是以體驗式消費為主，所以更重。而2.0階段實現(xiàn)的一個最大的顛覆就是純線上化的購物渠道，正如美團買菜推出獨立APP一樣。

純線上化的購物渠道擯棄的是線下的體驗式餐飲，但這種專注線上的模式，類比外賣等同城配送服務(wù)，能夠給到消費者的必然是極致快捷的服務(wù)，這與高線城市快節(jié)奏生活人群的需求是非常吻合的。

總體來看，以上5個維度的迭代，就是新零售2.0的主要特色。可以說2.0版本比1.0更清晰，但是話說回來，在1.0版本干的好好地，為什么美團買菜們?yōu)槭裁匆�齊刷刷地擁向2.0版本？

新零售2.0是一種進化必然

現(xiàn)如今科技進化迅速，宏觀上的產(chǎn)品迭代，以及微觀上的算法迭代，都已經(jīng)走向常態(tài)化了。可以說，迭代要么出于主動需求，比如競爭力提升，要么出于被動需求，比如消費者需求等。新零售1.0到2.0的迭代原因，可以從三個方面來看。

其一，玩家們想要用更低的成本服務(wù)好消費者，并提高自身的盈利能力。

在1.0時代的高標準考驗下，很多玩家逐漸明白了一個道理：現(xiàn)有的模式有一些成本花的不值得，或者說“性價比”不高。更為關(guān)鍵的是，這些不太值得的成本，還將不少玩家推到了難以盈利的尷尬境地。

應(yīng)該說，對于生存的渴望要求它們必須要合理地花錢，做但同時也要保留服務(wù)的質(zhì)量。所以，對于1.0階段模式的改善，尤其是對成本的優(yōu)化和控制，顯得迫在眉睫，由此也就逼出了新零售2.0。更重要的一點是，1.0階段的深度思考正在讓他們的這一能力變得更加成熟可靠。

其二，圍繞社區(qū)的零售生意一直前景很大，從社區(qū)便利店到社區(qū)電商，社區(qū)總是零售業(yè)的引爆點。

1.0時代的新零售創(chuàng)造了很多新的業(yè)態(tài)，同時也創(chuàng)造了很多模式風口。而造成這一現(xiàn)象的原因，一是新零售需要找到改革的窗口，二是資本總是追逐有前景的創(chuàng)業(yè)賽道。

2.0版本的一大特點就是社區(qū)化，而社區(qū)從便利店時代到電商時代，催生了無數(shù)的創(chuàng)業(yè)者，也湮滅了無數(shù)的模式創(chuàng)新，可以說始終都是炙手可熱的賽道。顯然，新零售2.0的出現(xiàn)，一部分要歸功于社區(qū)新零售存在的巨大可挖掘性，一部分要歸功于巨頭們的“資本基因”。

其三，新零售已經(jīng)基本走過了狂熱的“試錯期”，現(xiàn)在開始步入“冷靜期”。

1.0時代是一個集中試錯的時代，在大方向明晰，但小方向模糊的情況下，一些玩家為了證明自己的改革能力和創(chuàng)新能力，過于追求體驗而忽略了實際，導(dǎo)致自身成本高企，而且在激烈的競爭中，這種痛苦還被加倍放大。

但是隨著幾個巨頭對新零售動作的放緩，以及消費者的體驗疲勞，新零售正在逐漸進入“冷靜期”，消費者以及品牌們變得更加謹慎和理性。

總的來說，新零售迭代到2.0版本，既是出于玩家們本身的生存和進化訴求，也出于市場（消費者）對新零售服務(wù)效率升級的客觀要求，因此是一種進化必然。那么，剛剛誕生的新零售2.0版本又會對行業(yè)帶來什么利好？

新零售2.0：零售業(yè)的一面新改革大旗

曾幾何時電商對線下的顛覆重塑了消費者的購物體驗，如今由美團買菜們驅(qū)動的新零售2.0，也將刷新1.0時代中消費者的固有認知，引領(lǐng)新的零售潮流。

可以明確的一點是，2.0版本比1.0更聚焦于消費者的顯性需求，簡言之就是那些最常見但也最持久的需求。而且有一點毋庸置疑的是，純線上化的渠道、功能更專一的前置倉，以及更輕量化的配送，都說明新零售2.0下的模式定位更輕。

模式更輕意味著成本優(yōu)化空間的放大，所以2.0版本的到來，有望能夠解決1.0時代普遍虧損的群體性“心結(jié)”。另外至少可以確定一點，當更輕的模式成為一種趨勢后，行業(yè)的盈利擔子就不會那么重了。

這樣的新零售2.0，無疑是整個零售行業(yè)的福音。因為它不僅僅意味著企業(yè)生存能力的提高，還意味著一種清晰的戰(zhàn)略方向，而明確的方向可能給企業(yè)帶來脫穎而出的時代性機遇。

可以預(yù)見的是，在美團買菜們的驅(qū)動下，優(yōu)勢顯著的新零售2.0，將很快滲透到零售業(yè)的各個角落，成為零售企業(yè)們的一面改革大旗，并為零售行業(yè)改革注入全新的活力。

文/劉曠公眾號，ID：liukuang110，本文首發(fā)曠創(chuàng)投網(wǎng)