聯(lián)商網(wǎng)消息：4月27日晚，生鮮傳奇董事長(zhǎng)王衛(wèi)在其朋友圈分享了這樣一段話：“傳奇的第一家店，明日升級(jí)再出發(fā)。多少的傳奇，都源于此!夢(mèng)為馬，骨為刀，成則我幸，以正合，以奇勝，無(wú)窮如天地，不竭如江海!”

這標(biāo)志著，生鮮傳奇第一家門店將升級(jí)為生鮮傳奇第五代門店。王衛(wèi)正“再造”傳奇。

2015年的聯(lián)商網(wǎng)大會(huì)上，王衛(wèi)首次公開透露，樂城超市準(zhǔn)備開設(shè)全新生鮮專賣店，定名“生鮮傳奇”，其靈感來(lái)源于聯(lián)商網(wǎng)友網(wǎng)名。

王衛(wèi)表示，將超市化整為零，撒豆成兵，把原有七大業(yè)態(tài)，分為園藝、零食、文具、生鮮、餐飲以及常規(guī)商品，這些小業(yè)態(tài)組合在一起就是一個(gè)超市，分開就是一個(gè)個(gè)的專賣店。

2015年6月13日，這家名為“生鮮傳奇·樂鮮菜場(chǎng)”的生鮮傳奇首家門店——香樟雅苑店在安徽合肥低調(diào)開業(yè)。該店經(jīng)營(yíng)面積在230平米左右，包含1800種SKU，其中300種為生鮮商品，聚焦在蔬果、肉禽、水產(chǎn)、豆制品、干副、冷藏、奶制品、煙酒茶、飲料及部分零食和廚用百貨等消費(fèi)者家庭廚房的核心品類，滿足社區(qū)居民一日三餐的需求。

在王衛(wèi)看來(lái)，我國(guó)小區(qū)的聚集形式是全球獨(dú)有的，這也是近二十年我國(guó)零售行業(yè)沒有誕生超級(jí)企業(yè)，百貨大好發(fā)展形勢(shì)戛然而止的主要原因。而強(qiáng)勁的發(fā)展?jié)摿ψC明小業(yè)態(tài)不是一種過(guò)渡業(yè)態(tài)，而是一種終極業(yè)態(tài)。王衛(wèi)篤定，中國(guó)零售未來(lái)一定會(huì)在小業(yè)態(tài)中誕生超級(jí)企業(yè)。

在過(guò)去幾年里，王衛(wèi)正在用實(shí)際行動(dòng)驗(yàn)證自己的預(yù)判。短短四年時(shí)間里，王衛(wèi)的生鮮傳奇歷經(jīng)五次迭代，估值超過(guò)30億，門店突破120家，同時(shí)在數(shù)字化和全渠道上不斷探索……

“五定”原則構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)化體系

王衛(wèi)曾表示，生鮮傳奇的誕生，是基于《樂城超級(jí)門店》計(jì)劃而創(chuàng)新的先鋒業(yè)態(tài)。“我們將通過(guò)生鮮傳奇的嘗試，試錯(cuò)超級(jí)門店的理論和流程。生鮮傳奇會(huì)有諸多深刻的變化，其核心是標(biāo)準(zhǔn)化體系的建設(shè)，即定位、定架、定數(shù)、定品、定價(jià)的五定。這些理論的集成以及操作方式的設(shè)計(jì)，都是基于我們對(duì)便利店業(yè)態(tài)、德國(guó)阿爾迪、美國(guó)喬氏等企業(yè)的研究和思考，當(dāng)然，也匯集了多年來(lái)我們對(duì)超市的理解，更為重要的是結(jié)合了樂城所具有的經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)。”王衛(wèi)這樣說(shuō)道。

定位：目標(biāo)客群的家庭(2-3口之家)年收入在8萬(wàn)元以上，家庭餐飲及相關(guān)支出在2萬(wàn)元/年以上，客群主體為25-65歲家庭人群。商品以中端商品為主，配以部分進(jìn)口食品，突出商品的品質(zhì)和性價(jià)比。低端的商品不引進(jìn)，奢侈的商品不賣，商品要求高動(dòng)銷，采取適利(不高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)快銷的定價(jià)策略。

定架：門店的每一節(jié)貨架都進(jìn)行編號(hào)，并且在所有門店編號(hào)都是一致的，每一個(gè)編號(hào)的貨架在各門店的位置、樣式、尺寸、層數(shù)，陳列道具，以及陳列的商品，商品的陳列數(shù)，商品的位置都是一樣的，這實(shí)際上回歸到棚格表的知識(shí)，更擴(kuò)充了棚割表的用途。

定數(shù)：圍繞廚房特性展開選品，計(jì)劃為常規(guī)品1800種以內(nèi)，生鮮300種以內(nèi)。整體控制在2000種左右，未來(lái)進(jìn)一步精準(zhǔn)每個(gè)品類，每個(gè)小分類的品種數(shù)。最終能夠?qū)⒄麄�(gè)門店的品種數(shù)控制到1500種。

定品：選品要注意幾個(gè)原則：1、要差異化，但不能過(guò)度差異化;2、核心商品要厚，差異化商品要足，要防止喧賓奪主，也要注意一葉遮目;3、要兼顧系列，一般系列性商品在包裝，顏色上會(huì)更加統(tǒng)一，如不是差距較大，選擇同一品牌，同一系列更好。

定價(jià)：所有門店執(zhí)行統(tǒng)一定價(jià)，定價(jià)原則為市場(chǎng)最低價(jià)，將“價(jià)格殺手”作為經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)執(zhí)行。保證每周對(duì)競(jìng)爭(zhēng)門店一次同品類商品的采價(jià)，并在門店價(jià)格公示，承諾價(jià)高退差。生鮮商品由總部統(tǒng)一定售價(jià)，門店有權(quán)利進(jìn)行臨時(shí)折扣處理，使用折扣價(jià)簽和打折標(biāo)貼，不允許直接降價(jià)。

從“一”到“五”

短短幾年時(shí)間，生鮮傳奇就已經(jīng)經(jīng)歷了五次迭代，一代店、二代店、三代店、四代店、五代店也隨之亮相。

一代店：簡(jiǎn)約式設(shè)計(jì)、高品質(zhì)商品

作為生鮮傳奇第一代店，香樟雅苑店經(jīng)過(guò)三年的謀劃才與消費(fèi)者見面，其參考國(guó)際一流超市，設(shè)計(jì)以契合生鮮主題的簡(jiǎn)約田園風(fēng)為主，采用一只小瓢蟲作為形象標(biāo)志，生活化、場(chǎng)景化的陳列為消費(fèi)者營(yíng)造了舒適的購(gòu)物氛圍。

為尋找到高品質(zhì)的商品，生鮮傳奇的團(tuán)隊(duì)還先后走訪了11個(gè)國(guó)家的40余家連鎖超市。同時(shí)，生鮮傳奇所有門店統(tǒng)一定價(jià)，定價(jià)原則為市場(chǎng)最低價(jià)，要低于大賣場(chǎng)5%~20%，要將最優(yōu)質(zhì)、最新鮮、最低價(jià)的新鮮食材帶進(jìn)百姓家。

二代店：采用歐式陳列、提升凈菜加工

不到一年時(shí)間，2016年3月25日，伴隨著金橋店的開業(yè)，生鮮傳奇進(jìn)入第二代店時(shí)代，緊接著，已開的第一代生鮮傳奇三家店全部升級(jí)為二代店。第二代門店改變了生鮮傳奇過(guò)去貨架陳列的方式，采用歐式常用的紙箱(原包裝)陳列，這樣不但能夠更好的將商品的亮點(diǎn)凸顯出來(lái)，而且能夠有效的減少員工補(bǔ)貨的工作量，從而提高勞效降低損耗。

此外，二代店不再局限于小而美的陳列，對(duì)于暢銷單品也進(jìn)行了大面積的陳列，更注重消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)感，讓商品周轉(zhuǎn)更趨合理，提升坪效。在凈菜加工銷售方面進(jìn)行提升，對(duì)每盒凈菜的制作在刀工與包裝上進(jìn)行了技術(shù)升級(jí)，適合快節(jié)奏消費(fèi)的需要。

三代店：全新的風(fēng)格和布局

2016年10月14日，隨著珠光雅苑店的開業(yè)，生鮮傳奇正式進(jìn)入第三代店時(shí)代，全新的風(fēng)格和布局，為方便消費(fèi)者更快捷的挑選商品，新店采用品類“島”式陳列，改善損耗大商品道具，控制合理要貨量。實(shí)施溫控保管，讓損耗、技術(shù)和加工環(huán)節(jié)可控制。標(biāo)準(zhǔn)的包裝、標(biāo)準(zhǔn)的擺放。

據(jù)《聯(lián)商網(wǎng)》了解，三代店內(nèi)肉類占比22%，水果占比20%，蔬菜類占比18%，三大品類占比到達(dá)60%。更加突出大貨陳列面積，擴(kuò)大零食品類和陳列，縮小百貨占比，加大廚用洗滌用品數(shù)量，致力于“好貨不貴”的經(jīng)營(yíng)理念。

四代店：要做小區(qū)門口的菜市場(chǎng)

2017年8月25日，生鮮傳奇第四代店4家門店同時(shí)開業(yè)，這標(biāo)志著生鮮傳奇將正式步入第四代店時(shí)代，而4家店同時(shí)亮相也意味著生鮮傳奇進(jìn)入開店井噴期。

生鮮傳奇解決的是消費(fèi)者一日三餐和生活必須品的需要，為此，王衛(wèi)提出生鮮傳奇要打造“小區(qū)門口的菜市場(chǎng)”的目標(biāo)。

五代店：“樂鮮傳奇”亮相

2019年1月19日，歷經(jīng)四代店的迭代升級(jí)后，生鮮傳奇第五代門店迎來(lái)全新亮相。值得一提的是，第五代店有了全新的名稱——“樂鮮傳奇”。

盡管五代店在經(jīng)營(yíng)面積上與四代店并無(wú)太大變化，但是結(jié)合生鮮傳奇APP實(shí)現(xiàn)全渠道，更加突出目的性品類，并為消費(fèi)者帶來(lái)更多定制化的商品以及自制化的服務(wù)。“此次升級(jí)主要是商品品類從生向熟的轉(zhuǎn)變;從一日三餐原材料向標(biāo)品轉(zhuǎn)變，更加傾向于讓顧客直接拿回家做，迎合當(dāng)前消費(fèi)者對(duì)效率的提升”王衛(wèi)告訴《聯(lián)商網(wǎng)》。

對(duì)此，綠城超市董事長(zhǎng)田建忠曾這樣評(píng)價(jià)：“生鮮傳奇五代店，圍繞小區(qū)居民一日三餐，拓寬生鮮品類，精選品質(zhì)商品，滿足顧客高頻率、寬品項(xiàng)、少量化需求，門店定位更加清晰。”

據(jù)了解，從第五代店開始，之后開業(yè)的門店都將啟用“樂鮮傳奇”的字號(hào)，而前期開出的100家“生鮮傳奇”門店，如果改造升級(jí)為五代店，也將翻牌為“樂鮮傳奇”。

做科技型零售企業(yè)

2017年算是生鮮傳奇的重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在經(jīng)歷了加速拓張，迭代升級(jí)之后，生鮮傳奇以34家店，年銷售2億元，獲得資本市場(chǎng)10億元的估值，最終獲得2億元融資。

2017年12月8日，生鮮傳奇APP也正式上線。8月24日，生鮮傳奇官方宣布稱，生鮮傳奇App于9月10日在全合肥所有門店正式上線。

2018年10月10日，生鮮傳奇宣布完成B輪融資，估值達(dá)到30億元，與此同時(shí)生鮮傳奇再開兩店，門店數(shù)量達(dá)到100家，開啟了新征程。

2018年12月24日，“生鮮傳奇拼團(tuán)”小程序上線，該服務(wù)率先在生鮮傳奇大本營(yíng)的合肥開通，超過(guò)100家的生鮮傳奇門店，可成為線下的自提點(diǎn)，店長(zhǎng)也可轉(zhuǎn)型做“店長(zhǎng)+團(tuán)長(zhǎng)”。

在最近的一次公開場(chǎng)合上，王衛(wèi)透露，樂城正在創(chuàng)造沒有價(jià)簽的超市，“希望在明年年底成為全球第一家不用一個(gè)價(jià)簽的超市。因?yàn)槲覀冞@種小店能做到高度標(biāo)準(zhǔn)化，每件商品上面有二維碼有價(jià)格，這個(gè)二維碼掃完立刻連接到網(wǎng)站，就可以看到產(chǎn)品詳細(xì)介紹，也可以在APP下單，我希望消費(fèi)者非常了解產(chǎn)品，怎么生產(chǎn)，甚至可追溯進(jìn)去。”王衛(wèi)表示。

未來(lái)，隨著制度、人才、資金、供應(yīng)鏈的儲(chǔ)備，生鮮傳奇開店的速度還將繼續(xù)加快。按照規(guī)劃，生鮮傳奇正在研究城市模型，到2023年門店將突破1400家，銷售突破100億。

王衛(wèi)表示，生鮮傳奇是立足小區(qū)經(jīng)濟(jì)的生態(tài)，很多人模仿生鮮傳奇，但是都模仿不到精髓，因?yàn)樯�鮮傳奇另一個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，是精細(xì)化管理。未來(lái)五年將會(huì)把生鮮傳奇打造成一家高科技、全程供應(yīng)鏈控制的連鎖公司。

下一步，生鮮傳奇的發(fā)展方向是：第一，無(wú)限繁衍，開更多的店；第二，具備更好的生存能力，在供應(yīng)鏈系統(tǒng)建設(shè)，在數(shù)據(jù)化建設(shè)以及在門店實(shí)時(shí)監(jiān)控方面不斷進(jìn)行提升；第三，擴(kuò)大影響力，觸達(dá)更多的消費(fèi)者。生鮮傳奇正在全渠道上面進(jìn)行不斷探索，包括建設(shè)前置倉(cāng)、發(fā)展小區(qū)團(tuán)購(gòu)等等。

“今天的生鮮傳奇與三年前已經(jīng)區(qū)別很大，三年以后的生鮮傳奇又將與今天截然不同。”王衛(wèi)這樣說(shuō)道。

（來(lái)源：聯(lián)商網(wǎng) 崔旭升）