我是做網上零售的，平時和投資的朋友打交道不多，但是我平時經常被大家問到一個問題：什么樣的品牌有投資價值，或者說最近什么品牌比較火？你們做零售的人怎么看這個品牌？最近因為貿易戰，大家也會問，消費品行業有許多外資企業在大舉進攻中國市場，我們國內的品牌還有沒有機會？

因為經常被問及這些問題，今天我就與大家分享個人的幾點思考。

中國市場已經成為全球最大的單體市場

中國市場有很大的獨特性。這個獨特性體現在哪些方面呢？一個是中國市場在前幾年對很多跨國集團來說，已經成為第二大市場，最近開始出現說中國市場已成為最大的市場。就我所知道的來看，今年對于歐萊雅集團來說，中國市場第一次超越了歐美市場，成為它的第一大市場。這會帶來什么樣的變化呢？在過去，對很多跨國集團而言，中國市場永遠是被當做海外市場來處理的，往往會被劃在亞太區，或者跟東南亞市場劃在一起。它的產品服從于總部的全球戰略，而本土化的產品相對就比較少。在過去這些年，本土化比較好的跨國集團，比如肯德基、百盛，有很多本土化的產品，起碼是有了豆漿油條。但是還有一些企業，比如說最近剛剛退出中國的亞馬遜。眾所周知，在亞馬遜上，哪怕一個菜單的結構都必須和全球的網站相同，所以它就在中國市場上不夠本土化。

但是，一旦中國市場成為很多跨國集團的第一大市場，它往往會直接對這個市場的一些組織架構，還有它的產品策略、營銷策略，取得一些獨立自主的權利。這樣就會對這些品牌的發展有很大的影響。所以，我相信在接下來的幾年里面，因為中國的經濟體量和增速，中國市場會逐漸成為非常多的跨國集團的第一大市場，從而變成一個單獨的業務單元。

中國市場獨特的文化

第二，在中國做得成功的跨國企業其實是非常少的。大家有一個錯覺，覺得有很多消費品企業在中國做得很成功，比如我們較為熟悉的寶潔、聯合利華、歐萊雅等集團。但其實這些集團在中國的發展，是它們過去輝煌的一個延續。這些集團現在普遍處在一個拐點上。

以寶潔為例。寶潔在中國市場，大概是在18年前引入了玉蘭油這個品牌，取得了巨大的成功，但在這之后，寶潔引入的品牌基本都是失敗的。后來寶潔收購了SK2這個品牌，此外寶潔在中國市場再也沒有成功引入其他品牌了。再看聯合利華集團。當年它引入了旁氏和凡士林之后，這十幾年也是沒有成功引入新的品牌。大量的外資企業是在十幾年前，在中國改革開放的早期，引入了一兩個品牌，在當時的條件下取得了壓倒性的成功。當時的中國企業，品牌不會做，渠道不會做，甚至產品規劃都不會做，廣告都不會打，各種各樣的不會做，所以一些外資企業取得了巨大的成功，但是之后它們碰到了很大的瓶頸。現在從全球市場來看，中國市場是處于一個品牌荒漠的階段，就是說，最近5年、10年，在全球市場上取得巨大成功的絕大部分品牌，在中國市場里是普遍找不到的，這是中國品牌荒漠化的一個非常嚴重的現象。

不是說這些外企在中國就很遲鈍很笨，而是源于中國市場的一些獨特文化原因。比如我們70后這一代人，剛剛上大學的時候，中國剛開始流行的是上島咖啡、兩岸咖啡。這是典型的歐美文化經過港臺，過濾了之后再加工的事物。到我們大學畢業時，星巴克、Costa開始出現，也就是我們開始直接受到歐美文化的影響。到2000年我工作之后，在座和我年紀差不多的可能有共同的感受，當時中國的電視引進神探亨特之類的一些國外大片。在5到10年前，有很多日劇、韓劇進入到中國。基本上每過幾年，中國文化就受到一些外來文化的影響，而隨著網絡媒體的發展，國內年輕人所接受到的文化就不是我們通常說的中國文化了，而是中國文化和當時流行的某種外來文化的結合。這樣就會導致，你按中國文化去做是錯的，你按歐美文化做時也是錯的，你按日韓文化去做還是錯的。中國的文化現象是全球的一個非常獨特的文化現象。

中國品牌的圈層化

此種情況下，我們就會發現中國對文化的圈層化比起任何一個歐美日韓的國家都研究得多。換言之，我們這一代人，我們公司里的80后、90后，現在的00后，大家了解的一切，熟悉的電影，卡拉OK唱的歌曲，關注的明星，都完全不同。而所有的這些媒體資源，都是建立品牌的商業基礎。簡單來說，就是有多少種媒體的圈層化，就造成了有多少人群接受到不同的信息；而有多少人群接受到了不同的信息，最后就會產生多少消費品牌的土壤。中國品牌的圈層化就是這樣產生的，這是在品牌的成長過程中必須去解決和面對的問題。當這個問題面對和解決得不好，就會出現問題。非常多的獨角獸企業的死亡，就是跟這個問題相關。當你碰巧押對了一類用戶，或者當你使用某一種手段，不管是渠道手段，還是媒體手段，你能夠觸達某一批用戶，這批用戶是一個圈層用戶，你就走上了風口。比如小米，起初使用的是網上PR傳播的手段，能觸達到被發燒友文化所影響的用戶群。當這個用戶群被開發完了之后，原有的手段就被局限在一個小的圈層里面了。同理，OPPO、vivo這樣的公司，它們的渠道手段觸達的是一個完全不同的人群。在品牌建設過程中，我們將之稱為“人群鴻溝現象”。

我再舉個更明顯的人群鴻溝現象的例子。很多人前幾年買過手環，當時所有賣手環的企業，看上去都增長得非常快，但是突然在某一天，就再也沒有人買手環了，包括一些和健康設備相關的東西。這就叫做“人群鴻溝現象”。買一個產品的人有幾千萬人，這幾千萬人迅速地買了這個產品，之后就沒有更多的人群買了，所以這其中潛藏著非常大的陷阱。在食品行業也有這樣的現象，當某一個新口味出現的時候，你會看到它的生意節節上升，每年以100%、200%，甚至300%的增速增長。發展了幾年之后，往往在一瞬間就降到零增長。所謂“人群鴻溝現象”，就是說你把有限的人群開發完了。這和大眾人群的生意完全是兩個不同的模型。

但是，為什么有這么多人前仆后繼地、頂著困難在中國市場做這件事情呢？有以下幾個方面原因：中國市場變成了最大的單體市場，誰也不能放棄它；貿易戰這樣的一些因素，讓很多有制造能力的企業，在海外市場受阻的時候，開始從出口轉內銷，開發中國的市場。在目前這個階段，會看到國外的企業，要進到中國市場；中國市場過去外銷的企業，現在要重新殺回中國市場。當前的中國市場上，處在品牌競爭最為激烈的一個階段，而人群鴻溝的問題，也會讓大家碰到各種各樣的機遇和挑戰。

機遇在于，你在中國這個市場里面，通過某種渠道優勢或者是媒體優勢，甚至是產品獨特性的優勢，擁有某一個圈子的人群的話，你就很容易站住腳。中國市場上，興起了在別的市場上不太容易見到的各種各樣的品牌。比如周黑鴨這個品牌，在其他國家的市場上，是不太容易出現的，但是在中國市場上這種產品是很容易出現的。當它在這個人群站穩以后，就有了一個根據地，但怎么能夠從這個根據地拓展到更大的人群？換言之，邁過人群鴻溝，進入第二個發展階段，往往是一個很難的問題。這兩個現象同時存在，所以在中國市場上，每年都會在消費品的方方面面，冒出來一些新的品牌。這些品牌初期發展特別順利，在資本市場融資也比較容易，但是融資了以后，最終能不能邁過人群鴻溝呢？這些企業往往會陷入一個生死抉擇的局面。

如何跨越品牌圈層化？

在我們本土的品牌和國際品牌博弈的過程中，會出現一些外資的品牌，我們一般稱之為“高舉高打”的品牌。它們是從大人群的需求切入，然后重新創造一種文化。

比如，中國人過去不喝啤酒，不吃薯片，外國企業進來了之后，用“空中轟炸”的手段，從空中重新建立起一種消費習慣。與之相對，本土的企業是重新發掘了一種原本在中國就存在的消費習慣，是從地面把它往上變成大眾的習慣。在這個過程中，采用空中手段的企業往往會存在一個什么問題呢？舉一個過去的例子來講。這種空中的手段，我們稱之為“大媒體適應人群的基本需求”，比如海飛絲，你只要有頭發，你一定就有共同的需求。你需要去屑，這就是大媒體適應大人群的基礎需求，它是從空中的方式建立它的人群的。這種方式是跨越圈層化的，但是它必須要回推到人的一些基本需求。

這種方式的弱點在哪兒呢？它很容易被針對化的需求，就是我們所說的圈層化的需求給破解。女性去屑、男性去屑，或者中藥去屑，這些細分的概念，是從下面像針一樣把上面的基本需求捅破。本土的企業往往會起源于一個更小的點。如中藥去屑，剛開始能夠覆蓋的人群是個小人群，是個圈層化的人群，當它由此取得了一定的成功之后，怎么樣能夠威脅到從空中建立的那些品牌呢？這是它需要面臨的一個問題。

可見，從上往下有問題，從下往上也有問題，這基本上是現在所有中國品牌跟國際品牌博弈的一個普遍格局。怎么突破這個格局呢？在我們公司幫助國內品牌、國際品牌博弈的過程中，我們意識到了，當你取得了一定的機會，不管是圈層人群的機會，媒體紅利的機會，還是一次技術升級帶來的短暫的技術優勢的機會，歸根到底，它本身只是一種紅利。最關鍵的是，這個紅利最終能不能變成你的品牌資產的一部分。如果通過這個紅利，能夠擴充你的品牌資產，你就更容易跨越人群鴻溝的問題。

如何能夠更容易地把這個紅利變成你的品牌資產呢？有三個關注點：

要抓住新媒體的一些媒體紅利機會，把它沉淀成你的品牌資產；

也要抓住一些新渠道，諸如電商、社交電商，包括抖音、快手，都是一種新渠道，能帶來一些新的人群、新的機會，沉淀到你的品牌資產；

要有新的玩兒法，新的技術往往帶來新的玩兒法，這些同樣可以沉淀成你的品牌資產。

通過這些方式你就能夠比較好地把新的挑戰變成新的機遇，從而讓你的品牌跨越品牌圈層用戶帶來的鴻溝，最終建立起一個長久的品牌。

我就分享到此，謝謝大家！

（來源：華夏基石e洞察 整理/編輯 胡麗榮）