近來，“跑步上市的瑞幸咖啡”受到媒體廣泛關注。

瑞幸一位高管直言：“很多傳統行業都值得用互聯網的方式再做一遍。”

現今，外界都懶得講“互聯網思維”了，就像“流量”、“風口”、“移動互聯網黃金10年”、“互聯網下半場”這些老詞老調，難再勾起大家興趣。

不過，就瑞幸咖啡的崛起路徑看來，創立半年，超過（國內第二）咖啡連鎖店COSTA進入中國12年的開店數量，三年左右，（國內第一）星巴克眼看也快要輸給瑞幸咖啡。

哪怕瑞幸咖啡也有很長時間的“燒錢”階段，“打法”并無太多新奇之處，但這個發展的節奏和速度，“急功近利”顛覆原有格局，觸發了很多人的好奇心。

瑞幸咖啡公開表示：“花（一年虧掉）8億買到2000家直營店是一筆好生意，以后還會虧更多。”

他們甚至在招股書里直言不諱：“自我們成立以來，我們已經產生了重大的凈虧損，未來我們可能繼續遭受重大凈虧損。”

我認為，這是在“看終局、造趨勢”——將一種可能的未來快速提前兌現。

這種商業邏輯，可能給后來者樹立了一個很高的門檻。

當下，很多創業公司“賬上快沒錢了”，BAT發出警告“很難再有指數型、爆發式的增長了”，在互聯網創業的寒流中，瑞幸咖啡憑什么敢這樣“急功近利”？

定義對手，可以決定你的出路

倫敦國際咖啡組織的統計數據顯示：全球咖啡消費的增速是2%，而中國是15%，預計到2025年，中國的咖啡市場將達到1萬億人民幣。

星巴克CEO凱文·約翰遜在2017年就說過，中國消費者平均每年每人消費1.5杯咖啡，而美國這個數字是300杯。

除此之外，中國中產階層將在2021年達到6億人，是美國人口總量的兩倍。

OK，看起來這是一個很大的“增量市場”。注意“增量市場”這四個字。

瑞幸咖啡直接將星巴克視作競爭對手，并委托專業機構進行市場調研。

結果顯示：只有26%的人愿意購買超過30元以上的咖啡，星巴克咖啡的高價格，主動空出了大片市場盲區。

瑞幸咖啡甚至得到了星巴克最大的主動投資方——（美國規模最大的上市投資管理集團）貝萊德集團(BlackRock，Inc.)的投資背書，很快開啟了美股上市之路。

貝萊德集團投資瑞幸咖啡的背后，是暗含深意的，就是“難以忍受”美國公司總是在“存量市場”上做無意義的糾纏。

知道星巴克將誰視作主要的競爭對手嗎？

麥當勞。

目前看來，麥當勞全球大概有37000家店，星巴克是25000家，幾乎處于同一量級。

麥當勞原本是賣快餐的，卻高調“復制”星巴克。

麥當勞北美地區的很多店里，設置有咖啡館，經過多次“盲眼測試”，咖啡口味已不輸星巴克。

麥當勞甚至大幅打廣告，大聲講“喝4美金的咖啡是愚蠢的”，諷刺星巴克咖啡的價格高。

星巴克的對策是高調“復制”麥當勞。星巴克啟動“免下車外賣”業務，這是麥當勞最流行的“得來速”汽車餐廳的模式。

星巴克為了提高“翻臺效率”和“顧客流轉速度”，部分新店裝修時，將木質座椅取代舒適的沙發，不想顧客久坐不走。

星巴克與麥當勞都在拼，看誰能在對方成為自己之前，先成為對方。

亞馬遜與沃爾瑪的正面交手也是如此。

這幾年，亞馬遜開了書店，收購了Whole Foods全食超市，徹底進入線下的零售店，以及生鮮、食材配送生意；沃爾瑪32億美金收購了阿里巴巴參股的電商平臺Jet.com，Jet.com承諾，其網站商品的售價將比包括Amazon在內的任何地方都要便宜10%到15%。

這種“看誰先成為對方”的游戲，惡化了競爭環境，對企業盈利特別負面。

然而，美國消費市場畢竟是一個“存量市場”，消費者幾乎沒有未被開發的需求。

這也是為什么美國的風險投資更多是進入to B（面向企業服務）領域，國內則95%進入to C（面向消費市場）領域。

瑞幸咖啡能夠得到貝萊德的加持，主要是瞄準一個廣大的“增量市場”，并落地一種新的商業邏輯（社交電商），避免了類似星巴克對麥當勞、亞馬遜對沃爾瑪那種無意義的糾纏。

講成本很俗，但很實際

咖啡天然具有“社交基因”，差別在于，星巴克強調“第三空間”，瑞幸咖啡瞄準“社交電商”。

星巴克的創始人霍華德·舒爾茨就說過：“在星巴克這個‘第三空間’里，人們的關系是自由和平等的，沒有職場的上下等級意識，也沒有家庭里各種角色的束縛，人們可以把真正的自己釋放出來。

星巴克的使命就是通過每一個顧客、每一杯咖啡，把每一個社區凝聚起來。”

星巴克只做了一件事，只講了一句話：如果我不在公司我就在家，如果我不在家我就在星巴克，如果我不在星巴克，我就正在去星巴克的路上。

星巴克是什么？第三空間。

星巴克正是創造了一種生活形態，社交是核心基因。

我自己長期是星巴克的粉絲，據說，這種美式咖啡有減肥效果。

金融危機期間，失業的、失意的年輕男女，可以在星巴克的店里一杯咖啡坐一整天，總會有人無障礙的傾聽他們表達情緒。

瑞幸咖啡沒有創造什么，只是借助已有的社交網絡，吸納用戶流量。

截止2019年3月31日，瑞幸咖啡已經擁有2370家直營門店，累計1687.23萬消費者購買過瑞幸的“小藍杯”咖啡，每個月平均有440萬消費者在瑞幸實體店或者App上消費。

瑞幸咖啡核心的營銷策略，就是三個大招：首單免費+分享有禮+咖啡請客。

新用戶輸入手機號，就能獲得免費體驗券，購買后免費給好友送咖啡，又能各自得一杯，激勵用戶進行自發分享，帶給瑞幸咖啡源源不斷的用戶流量。

瑞幸咖啡也有強硬的一面：要求用戶必須在官方App上才能下單，這就將很多重隱私、嫌麻煩的人擋在門外。

但這個堅持是有必要的，因為要積累用戶數據，數據足夠多了，才知道用戶喜歡什么，然后針對性的實施精準營銷。

瑞幸咖啡、拼多多、小紅書，都在設法釋放社交網絡的營銷價值。用戶在自然而然的社交行為中，會幫助品牌找對場景、找對人。

任何社交營銷，只是加速這個“找對場景、找對人”的進程。

瑞幸咖啡真正超越星巴克的地方就兩個字——成本。

星巴克咖啡只能用高價格，來覆蓋“顧客慢悠悠享受氛圍”帶來的高成本，即使星巴克咖啡可以“送外賣”，也不可能有多少降價，怕沖擊線下生意。

瑞幸咖啡恰恰相反，其所有的訂單都在線上，現金交易不會發生在咖啡店現場，員工專注于引導、服務顧客，明顯降低了運營成本。

如何做好一個“注意力商人”

在瑞幸咖啡的崛起過程中，外界往往特別關注以下兩個商業邏輯：

一是“賽道邏輯”

瑞幸咖啡過去一個財年“燒錢”接近10億，公司坦承還會“長期堅持補貼，持續大約三年到五年”。

這是不是一個“賽道嚇阻”策略？

因為投入這條賽道，代價太大，要使潛在的競爭對手知難而退。無疑，客觀上是有這個效果的。

二是“閉環邏輯”

創業公司傳統的穩健策略，是先實現小規模的盈利，驗證這個商業模式的可行性，不斷投石問路，牢固基礎、逐步擴張。

瑞幸咖啡的“社交電商”，“看終局、造趨勢”，先“燒錢”圈住大規模用戶，然后在龐大用戶的基礎上，逐步尋求盈利，基于社交網絡建立一個自我強化的商業閉環——用戶越多，越能透過用戶口碑，“找對人、找對場景”，吸納更多用戶流量。

就像拼多多在用戶規模突破500萬時，出現“社交炸裂”，病毒式的口碑傳播，用戶規模和交易額指數增長。

其實，兩種商業邏輯匯聚在一點，就是“爭奪注意力”。

有人說，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，只有理解了不同公司是怎么爭奪注意力的，你才能抓住現代商業競爭的本質。

星巴克本質上也是一個“注意力商人”，星巴克當初的崛起有兩個動力引擎：

一是占據核心商圈的優越位置。

要使“星巴克”品牌占據人們的視線和記憶；

二是上市。

星巴克咖啡是快消品，顧客記憶越深刻、越是瞬間想到你，你就越有優勢，星巴克上市以后，只要你關注股票行情，多少會留意星巴克，時間久了，成為你記憶中的深刻印記。

不過，星巴克爭奪注意力的傳統方式，與社交網絡上信息的流動速度是不能比的。

在社交營銷的策略選擇上，瑞幸咖啡甚至比拼多多更加激進，不是僅僅借助微信，而是一直在努力推廣自己的APP。

咖啡是含有可卡因的，會使人上癮，這種特性也會傳遞到品牌記憶上，爭奪注意力的戰果——品牌聯想，也更容易得到鞏固。

可以預見，社交網絡的技術和體驗仍會持續進化、迭代。

諸如微博、微信、美圖、直播、短視頻等等新媒體技術，會不斷改善用戶體驗，甚至更使用戶“上癮”。這已經是爭奪注意力的主戰場。

瑞幸咖啡其實是在當今的“注意力主戰場”上，與過去的大贏家星巴克進行競爭，這早已不是產品和體驗的競逐，而是社交和新媒體的商業邏輯的競逐。

（來源：鈦媒體 IMS李檬）