聯商專欄：5月，7-11華南區宣布全面接入支付寶“蜻蜓”支付系統。這就意味著，7-11華南廣州、深圳、佛山等超過11個城市1000余家門店，均可使用支付寶“蜻蜓”刷臉，消費者無需手機，到店刷臉支付即可。

這應該是在全球有68000家門店的“便利店之王”截止目前最新的數字化科技應用了。支付便捷之外，“蜻蜓”系統最大的亮點在于，讓顧客可以通過刷臉直接注冊會員，與支付寶會員體系打通，共享會員信息。這不僅只是順應技術潮流，也意味著7-11終于開始打造自己的會員體系。這距離競爭對手全家在會員體系上發力，過去了已經整整五年。

會員體系背后的龜兔賽跑

會員體系和用戶運營一直是全家引以為豪的核心競爭力之一，發力極早，玩法極多。

早在2014年5月，全家就上線會員管理體系，在最初的半年期間，全家發卡數249萬，實際有效注冊會員208萬，通過標記消費者在全家便利店及其他合作商戶的購買行為，全家開始形成用戶群的消費標簽。

掌握了用戶信息之后，重要的是盤活它。全家通過推行積分制以提高來點頻次；“造節”運動滿足年輕用戶“好玩”的消費心理；打通線上、線下，為會員提供更多元、更個性的產品及服務。用一套新零售打法：OandO，及線上與線下閉環+大數據營銷閉環，實現用戶價值最大化。

通過消費積分抵扣現金，讓消費者知道自己還有錢在便利店，從而提高用戶來店頻次。在全家推行會員積分制的第一年，其會員黏性明顯提升。會員消費占比從0%提升至23.5%。會員每月到店頻次是5.25次，客單價達13.5元，高于非會員客單價2.1元。

全家還從互聯網零售商制造雙11、618等購物節中獲得靈感，運用“活動策劃＋商品選擇＋店鋪全動員”，針對會員“造節”，促進進一步消費。打造“瘋狂全家日”“瘋狂星期三”，通過定制IP和滿20-25贈送積分，來刺激消費，提高客單價。

在“2017中國便利店大會”上，全家對外透露了會員運營為實際零售帶來效益的數據答卷——尊享會員數據顯示，花了百元年費的會員消費大概是一般會員的2.66倍。他們的每一筆客單價是普通會員的1.14倍，是非會員的1.66倍。同時，每個月到店頻次是普通會員的2.33倍。左打來店頻次，右攻會員客單。

反觀作為全球第一的7-11，并沒有像全家便利店那樣，有意識打造一套體系完整的會員運營模式。7-11的經營之道，來自對強大的特許加盟拓展、區域密集性開店、強大的商品開發和供應鏈能力。加盟拓展城市、門店覆蓋市場，商品留住客流，一直是7-11在全球40多年，在中國20多年的基本策略。但是，這套策略現在還有效嗎？

成也珠三角，困也珠三角

7-11在中國大陸的發展從珠三角起步，時間遠早于1996年進駐上海的羅森及2002年進入上海的全家。珠三角地區的7-11，由廣東賽壹便利店有限公司（又稱“南中國7-11”）授權經營，主要控股方為香港牛奶國際。1992年最先在深圳開了5間分店，1996年進入廣州，開外資便利店入大陸之先河。截止到2019年2月，南中國7-11在廣東地區（含深圳）開店共1082家，在珠三角可謂一騎絕塵。

由于接近香港，文化相近，廣東地區的消費理念受香港影響極深。7-11進入的時間正值香港的黃金年代，通過TVB等渠道，將7-11的高端便利店的形象先入為主地滲透在廣東人心里。

麥女士是土生土長的廣東人，在接受【商業街探案】采訪時表示，從小看電視，7-11就是高端便利店的代名詞，而且本地人習慣叫7-11為7仔，這個稱呼多么親昵，和魚丸、車仔面、思樂冰、豆奶一道，是她這個年齡粵人童年記憶的一部分，其他便利店就沒有這份感情。同為土著的夏女士亦表示，小時候看TVB電視劇就很多7仔啦，港星都去的話就感覺很高端，去香港也會專門跑便利店去買司華力腸之類的。

與港版7-11接近的店面，顯眼處永遠不缺席的港星八卦雜志，和前互聯網時代的“羊城通”的充值業務，構建了一代廣州人對于便利店最初的記憶。先入為主的優勢，“每幾百米就能看到一家7-11”的網點密度，亦使7-11成為廣州人心中的便利店NO.1。先發優勢和成功的本土化，是7-11在廣東地區的護城河。

但是港粵文化圈之外的7-11，似乎就沒有這么受青睞了。

7-11在上海開的第一家店，是2009年4月的事。彼時上海已是便利店紅海，是大陸地區便利店分布最密集的城市。同一年全家在上海已經開店260家，拿下了上海地鐵的合作。在第二年，全家又在世博園里開了7家店，就此聲名大噪，響徹黃浦江。

和廣東人一樣，上海的杜女士對于便利店最早的認識也是7-11。在7-11還沒有開進上海的時候，她就已經通過TVB和英語課，知道7-11作為便利店之王的存在了。然而上海最早發展起來的本土便利店是好德，最早進入上海的外資便利店是羅森，后來開滿上海大街小巷的是全家。2009年之后7-11終于開進上海，但相比起全家的抓人眼球的各種玩法，7-11一直不溫不火，杜女士說，全家都已經升級換代好幾輪了，7-11好像一直還是一個老港片的樣子，活在上世紀90年代。

7-11進入北京，是2004年的事。因著北京市商委對本土便利店采取了政策傾斜的態度，對外資便利店的限制，先入的7-11有機會反超對手。但北方的氣候、北京城市格局，對便利店天然不友好，對于互聯網新移民來說，便利店既無歷史分量，也無覆蓋規模。北京的羅先生表示，相對于7-11他更喜歡家附近的便利蜂，7-11的感覺總是舊舊的不亮堂，也沒有會員。在互聯網便利店一輪又一輪的競爭之后，7-11更像個沒什么特殊的普通便利超市。

在成都最厲害的便利店當屬本土的紅旗，同為外資超市的7-11與全家，規模幾乎等量齊觀。但在【商業街探案】的抽樣調查中，一半以上的成都消費者表示同比之下更青睞全家。求學和工作都在成都的彭先生說，成都最厲害的還是本土的紅旗和舞東風超市，充公交卡必備。但進駐大學的全家給了他桌椅吃飯和深夜壓馬路后還可以呆的地方，展示出“原來便利店還有這樣的一面”，包括進店的聲效、積分卡、到處可見slogan，都留給他非常深刻的印象，相比之下，7-11讓他有印象的只有名字。

包括夏女士在內，有了更多對比的廣州年輕人也承認，如今的7-11“還是太舊了，東西太多太擠，貨架排列得很不舒服，找飲料很不方便�！备畚堵肪�曾經讓7-11在廣東大獲成功，卻也桎梏了它在珠三角之外的發展。在非粵語區，7-11屬于后發者，沒有任何的規模優勢，同時又有全家、互聯網超市和本土超市的夾擊，沒有更多亮點不再求變的7-11，對于當地消費者來說只是一個陳舊的背影。

同樣是日企背景，全家走的是臺灣路線，精準控制嚴格管理，亦與時代潮流緊密結合，而7-11做得還是一個香港舊夢，在全球規模的威勢里重溫過去的輝煌。

諸侯割據的破碎格局

從更深的層次來說，7-11與全家的不同，不僅在于品牌形象，更在于背后的管理思路。和大陸全家由頂新集團統一運營不同，7-11在大陸的格局可謂諸侯割據，各踞一方。

一位前7-11員工向【商業街探案】表示，從經營模式來說，7-11實際上是通過輸出管理模式和管理經驗來贏利的，銷售商品和提供服務只是輸出管理模式的一個結果。這種經營模式決定了7-11對于每個店鋪或地區，都是加盟or授權經營的關系。各地的經營方不同，導致理念思路乃至效果規模都差距很大，管理難度很大。

珠三角地區的7-11，由廣東賽壹便利店有限公司（又稱“南中國7-11”）授權經營，主要控股方為香港牛奶國際。截止到2019年2月，南中國7-11在廣東地區（含深圳）開店共1082家。長三角的7-11便利店，控股方主要是統一集團。

截止2019年1月，上海并浙江共有156家。加上金鷹控下的江蘇南京8家店，共164家店。京津地區的7-11便利店由柒—拾壹（北京）有限公司經營，該公司由伊藤洋華堂、王府井百貨以及中國糖業酒類集團于2004年1月合資設立。至2019年3月末，7-11京津地區展店數目：北京272間，天津153間，合計425家。西南地區的控股方主要是日本7&I控股集團旗下的柒一拾壹（中國）投資有限公司和伊藤洋華堂以及新希望集團。截止2019年1月，成都78家，重慶65家，共143家。

而更為統一的管理，從上到下的強執行能力，讓全家擁有更大的競爭力。全家所有的加盟都是由總部直接進行管理的，統一進行商品供應、人員培訓。貨源、定價、陳列，人員的招聘和管理，都有一套非常精細的管理規則，由總部統一控制。門店的標準化程度極高，對于服務SOP有著近乎刻板的要求，神秘客人的檢查不分加盟和直營，以非常嚴苛的制度來保障店員給顧客的觀感。

從進門音樂到到處可見的“全家就是你家”，營業員的年輕形象，乃至全家店員結賬的標準話術和不厭其煩地推薦會員，雖然繁瑣到讓顧客也心生厭倦，但都形成了一套非常清晰完整的“全家印象”。有著更完整的一套識別系統，能夠讓消費者印象深刻，將它與其他競對區分開來。在非長三角戰場，雖然全家與7-11的規模只是堪堪平手，但各地所有的受訪者都能清楚地對【商業街探案】描述出全家的品牌特色，足見其品牌形象的驚人戰力。

在日新月異的中國零售戰場上，對于運營的精細化，品牌的一體化和本土化要求極高。7-11要面對的對手，不僅是全家，還有本土化和一體化做得更好的本土超市和如狼似虎的新零售對手。而這些都要求品牌本身有著更強大的戰斗力和執行力。老邁的7-11，能否借助這次阿里的幫助逆風翻盤，我們拭目以待。