流年不利，自身虧損，“野蠻人”頻襲，核心業務屢屢遭遇“黑天鵝”。早已收官之戰的網約車市場霸主滴滴，似乎缺少一分行業老大的“震懾力”，反而表現出一副流年不利的光景。這位網約車的行業巨頭，別說盈利，市場出現的對手就讓它難以享受到其它行業巨頭的“舒適區”。

去年，滴滴因為美團入局網約車市場，二者打了一段口水仗和補貼仗，除此之外，哈啰等平臺也殺出了一定的生存空間。而今年以來，“反滴滴聯盟”的勢力更是得到進一步的壯大。

3月22日，中國一汽、東風汽車、長安汽車三大央企聯合阿里、騰訊、蘇寧及金融、零售、互聯網等行業頭部公司共同成立T3出行公司。

5月30日，上汽集團宣布在“享道專車”服務之外上線“享道租車”，提供預約制、即時制的專車預訂服務。

再加上早在2015年就推出了曹操專車的吉利。汽車廠商扎堆出行市場的風向已成。共享經濟最后的屏障網約車市場似乎也面臨著巨大的考驗，這種境況到底是互聯網信奉多年的風口論失效，還是滴滴商業模式的裂痕已顯呢？

商業相對論概述：“絕對運動”的KSF與“相對靜止”的防御力

一百多年前，愛因斯坦提出了狹義相對論，其中運動相對性原理是其基本原理之一。絕對運動，相對靜止，不只是簡單的物理學常識，更是適用于任何領域的哲學思想，例如商場的競爭與防御各要素的轉換邏輯。

而在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，滴滴的內憂外患不斷，從根本上講這其實就是狹義相對論在商業底層邏輯衍化方面的體現。網約車行業隨著時間的變化，絕對產業發展和企業防御力的KSF也在不斷變化當中，而在這一過程中，相對于不斷變化的行業環境，滴滴的防御力卻顯得如同“靜止”了一般。

從萌芽期開始，決定網約車出現的主要因素在于打車難和移動互聯網，2010年5月易到用車在北京成立，率先推出“專車”服務。2012年8-9月快的和嘀嘀先后上線，隨后也引起了其它打車軟件的爆發，但未形成席卷之勢，這一時期的KSF只能說是行業興起的緣由，即：

V（萌芽期）=f（打車難問題突出、移動互聯網興起）

2014年2月Uber正式進入中國。隨后快的、滴滴、優步相繼推出了“專車”服務，從一開始只在一線城市運行，后逐漸在全國各大城市推廣。2015年2月14日滴滴、快的合并，2016年7月28日《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》出臺，專車實現合法化。隨后滴滴和Uber的補貼大戰開始，隨后在資本的撮合下走向統一。這一時期的KSF與萌芽期相比，移動互聯網的生活方式已經深入人心，這已經不是決定因素，所謂的用戶習慣是靠補貼維持。與之相隨的，資本、補貼、司機，以及除app外搶占其它好的流量入口（如微信、支付寶），畢竟適逢O2O風口爆發，app太多手機屏幕都不夠放了。這時候的特征概括起來就是：

V（野蠻生長到一家獨大）=f【網絡效應（司機+用戶）、補貼力度、資本、線上入口】

如果只從最后的結果來看，資本是決定因素，形成了滴滴一家獨大的局面，就像之前的淘寶在電商界的地位那樣，易到、神州專車等只能從垂直場景中尋找機會。

讓滴滴沒有想到的是，如同淘寶一般，雖然自己一家獨大，但如今出現網約車“京東”甚至“拼多多”的概率在提升，更尷尬的是它也沒有淘寶的“命”，至少人家淘寶賺錢了。

2016年7月，被稱為網約車新政的《關于深化改革推進出租汽車行業健康發展的指導意見》和《網絡預約出租汽車經營服務管理暫行辦法》發布，宣布了行業野蠻生長時代的終結。隨后，網約車相關政策體現出“屬地管理”特征，各地政策不同，滴滴也沒辦法復制模式，因而不同地區滴滴的網絡效應也大相徑庭。

從司機端來看，不符合條件的車輛逐步被平臺淘汰，隨著補貼減少許多司機選擇退出。收購Uber中國后，滴滴逐漸停止了對司機的補貼，司機收入急劇下降。

從用戶端來看，來自于兩方面，一是與補貼時期的心理落差引發用戶的不滿。另外，也是最主要的一方面，打車難問題重現，尤其是在應對極端天氣時表現出明顯的供小于求特征。

前一段鄭州下雨，打車外出，7點打車，7點37排到第一，差不多好像又過了十分鐘的樣子終于打到了，這個效率，看著旁邊路邊攔出租車的人走了一撥又一撥，瞬間感覺不友好了。

這一刻，鄭州的雨，成了網約車的“卸妝水”。

當然了，下雨天打車難正常，而且不只是滴滴打不到，在第一時間選（習）擇（慣）打開滴滴后，等了好久沒結果，也用了曹操、哈啰，但結果也一樣。這也反映了如今網約車在需求量大時會出現司機數量不足的問題。衡量淘寶服務器的不是看平時有多流暢而是看雙十一的晚上；衡量網約車平臺的內功不是看你平時打車，而是看高峰期時打到車的效率，一個小時的等待似乎不是個讓人滿意的時間。

因此，通過體驗+分析，這一時期：

V（規范化）=f（司機數量、各地政策、用戶習慣、車費）

不過令人詫異的是，在一些網約車政策規范較嚴的地方這種情況似乎還好些，滋生出了新的打車形態B2B2C。

前一段去寧波出差，打了幾次滴滴后發現全都是統一的車子。后來跟司機聊起來聽他講道，個人申請網約車司機不太容易，集體會好些。有公司或者個人自己整一批車輛，然后由司機繳納押金充當網約車司機，這樣的機構似乎有好幾家。

而這種B2B2C的商業形態給人的總體感覺其實更像是出租車公司借助線上平臺（滴滴）實現線上化。脫離共享經濟范疇，但好處是可以憑借第三方機構來吸納司機，畢竟交押金統一配車，這也降低了門檻。不過“不差車”，這似乎也是如今汽車廠商進入網約車市場的優勢，從側面迎合了此次車商“圍剿”滴滴底氣的合理性。

對于滴滴而言，如今他所依仗的f已經不適用當下網約車發展需求。美國學者Johnson·G與Scholes·K提出了 PEST 模型，用來進行行業大環境分析，可以分為四大因素：政策因素(Political)、經濟因素(Economic)、社會因素(Social)、技術因素（Technological），以此來判斷一個行業發展的外部環境。對于滴滴而言，除技術因素外，其它三大因素在目前都對其影響巨大。

*政策因素：主要考慮政策對行業的管理力度，經濟發展本身就是市場調節與宏觀調控相結合。毫無疑問，不同地區對網約車的態度也決定了滴滴的發展狀態。鄭州網約車還是私家車主為主的共享經濟，而寧波卻是以出租車在線化為特點的第三方租賃經濟為主。

*經濟因素：對應著持續虧損的滴滴，滴滴僅通過改善叫車效率優化不了成本結構，于是只能漲價，出行成本包括車輛成本、燃油費用和司機工資等。這三個方面，滴滴毫無解決對策。如今用戶針對不同距離的形成，在滴滴和出租車之間也會有相應的選擇。除此之外，持續的虧損，面對財大氣粗的車企圍剿，滴滴還能否像去年與美團掰手腕那般再度補貼呢？

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，在所有人眼中應該是互聯網公司的滴滴，盈利方式更像傳統公司，就是賺打車錢。比如日產生活中的買菜行為，同樣是買菜，普通人將它作為“生產成本”，買回去吃掉；而飯店買菜則是為了加工賣出，買的菜充當的是“生產資料”的角色。

滴滴似乎很難將其流量二次變現，說是互聯網公司，但更多的還是傳統生意的模式，賺取車費，并沒有像一般互聯網公司那般作為生產資料使用，流量溢價非常低。

*社會因素：對應前面提到的司機數量、用戶習慣。司機收益如何？工作是否穩定？用戶端的打車難度、車費、使用習慣等。在不考慮司機分布、補貼等因素，用戶習慣還是主要決定因素。除此之外，品牌形象也會影響用戶選擇。2018年發生在滴滴司機上一些不愉快的事，這很大程度上也影響了用戶對滴滴的印象轉而選擇它的競品。

近日有報道稱，滴滴為了保護司機乘客雙方權益計劃收費歸還乘客遺失物品，似乎還上了熱搜，也說明滴滴的運作模式在不斷優化。

然而，“錦上添花”的事其實并不算什么壁壘，定金需要“雪中送炭”的地方才是關鍵，有這樣一種說法：任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。滴滴應該想辦法在ESF（司機數量、各地政策、用戶習慣、車費、X等）上有所建樹才是關鍵。

車企打車陣營能否革革滴滴的命？

車企打車陣營日益壯大，但它們能否顛覆滴滴呢？

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，這或許并不是容易，滴滴還是很有可能守住網約車這塊共享經濟“遮羞布”的。有一種關于商業戰略認知的說法：認知分為“基層視角”、“時間視角”和“邊緣視角”，從這三個視角來看，車企陣營們似乎也存在較大的硬傷。

*從基層視角來看

基層視角其實就是說車企們要從用戶的角度出發。用戶憑什么被你打動？車費便宜？車輛多？下雨天不用等將近一小時？出行本身是個雙向匹配密度的行業，而且是瞬時匹配，司機網絡的搭建并不容易，有配送基因的美團打車業務進展緩慢就是例子。除此之外，車費方面似乎很難有所建樹，除非補貼。

然而即使是靠補貼能圈住一部分用戶與司機，可是最終還是要面臨盈利的問題，搶奪了部分市場，最終取消補貼，向滴滴一樣抽成？所以別鬧，燒錢大戰out了，投資人不會縱容，政策也不允許。

*從時間視角來看

指的是抗周期，即前面提到的V（未來）=f（司機數量、各地政策、用戶習慣、車費、X因素）。而X因素中，最關鍵的其實就是物聯網等新技術的影響。很多車企，以及阿里騰訊等互聯網公司進軍網約車市場有很大程度上就是基于這部分因素或者潛力。車企想要需要掌握足夠的用戶數據，發力類似C2M的形態，推動上游生產制造。互聯網巨頭想要用戶的出行數據，組建用戶完整的大數據畫像，想法都很不錯。

但技術的投入有一個鮮明特征就是不確定性強。你無法判斷到底哪一天可以運用，于是乎，投入就成了一個銷金窟。而且從技術本身來看，車企+互聯網巨頭并不不能確定可以“殺死”滴滴。退一萬步，即便真的技術領先，而且很快落地，那好，請先搭建出足夠多的運力（司機）和及時響應作出指示的系統架構。

*從邊緣視角來看

在互聯網江湖(VIPIT1)團隊看來，邊緣視角其實就是由于自身所處位置的緣故，往往容易錯誤估計自己、對手和行業的情況，有些“當局者清，旁觀者迷”的味道。

對于車企而言，從來沒有真正做過網約車，錯誤的預估網約車的行業壁壘也是很正常的事。很多事情它們看不清楚，總是只看到自己的優勢，比如我們有很多汽車、我們有很多線下4S店、背景很雄厚、資金實力雄厚等等，但對劣勢分析呢？最簡單的一點，靠什么去改變用戶使用滴滴的習慣？不要說補貼，原因前面提過。筆者就是例子，前面剛吐槽過滴滴，但一會外出還是會用它。

總的來看，對于車企打車陣營而言，有不小的市場機會。但與此同時，面對新的戰場以及已經培養重度用戶習慣的滴滴，在出行領域分得一杯羹并不容易，一定要正視自身優勢和缺陷，理性看待網約車市場，不要僅憑著對未來理想國的熱血就高舉高打。對于滴滴而言，內憂外患不斷足以給它敲響警鐘，提高自身防御力適應產業發展的需要才是王道，否則，“野蠻人”將不斷擠進網約車的大門。

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