“看到風(fēng)暴來襲才開始做準(zhǔn)備，絕對(duì)來不及，”全家總經(jīng)理張仁敦經(jīng)歷四年前的競(jìng)爭(zhēng)震撼，在措手不及之余，開始投入企業(yè)文化改造，進(jìn)行體質(zhì)的調(diào)整，一步一步打造有特色的全家。 

　　大約四年前，全家便利超商（FamilyMart）的財(cái)報(bào)上，出現(xiàn)了18年來首見的月營(yíng)收衰退紀(jì)錄。同年7月，統(tǒng)一超商（7-ELEVEn）的單月營(yíng)收，創(chuàng)下了101億元?dú)v史新高。

　　“剛開始我們還懵懵懂懂，以為是天氣的原因，”全家便利商店總經(jīng)理張仁敦回想，“那年4月下了一整個(gè)月的雨，看著下滑的數(shù)字，還想說天氣太差，難怪消費(fèi)者都不出門！”（編按：天氣是影響便利商店來客數(shù)的最重要因素）。不過，當(dāng)接下來每個(gè)月的業(yè)績(jī)持續(xù)表現(xiàn)不佳之后，全家這才驚覺，這波下滑根本與天氣無關(guān)，而是對(duì)手的營(yíng)銷攻勢(shì)。

　　然而，當(dāng)全家急忙想做出因應(yīng)時(shí)，卻欲振乏力。因?yàn)檫@一次，市場(chǎng)龍頭7-ELEVEn推出的是“77元兌換Hello Kitty磁鐵”的營(yíng)銷活動(dòng)，排名第二的全家就算想象往常一般，即刻復(fù)制第一名的做法，也不可能做到，因?yàn)槭忻嫔嫌匈u點(diǎn)的卡通人物，早已被其他廠商簽走。

　　“那時(shí)帶給我們非常大的刺激，”張仁敦指出，過去當(dāng)便利商店業(yè)還處在成長(zhǎng)階段時(shí)，由于市場(chǎng)尚未飽和，只要開出新店，就能吸引消費(fèi)者上門。也因此，全家那時(shí)候的競(jìng)爭(zhēng)思維，便是跟著第一名走過的路前進(jìn)，“只要做好『跟』，總不會(huì)出錯(cuò)”。

　　然而，隨著2000年市場(chǎng)達(dá)到頂峰，街頭巷尾隨處可見便利超商時(shí)，“店面如果不具備一些能力、一點(diǎn)創(chuàng)新，消費(fèi)者根本沒有『非到這家店』的動(dòng)力，”張仁敦指出，這就是為什么當(dāng)7-ELEVEn透過Hello Kitty磁鐵創(chuàng)造出“與眾不同”的意義，瞬間便席卷整個(gè)市場(chǎng)，吃掉其他競(jìng)爭(zhēng)者的業(yè)績(jī)。

　　一枚小小的磁鐵，對(duì)全家來說卻是當(dāng)頭棒喝，揭示游戲規(guī)則已經(jīng)改變，唯有重新思索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，才能面對(duì)未來挑戰(zhàn)。于是，全家從三年前開始推動(dòng)一系列轉(zhuǎn)型計(jì)劃，希望透過“改變?nèi)说乃季S”，將“競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”深植每個(gè)員工心中。

　　積極培訓(xùn)加盟主，強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)

　　“競(jìng)爭(zhēng)策略就是，在滿足消費(fèi)者的需求上，要做得比對(duì)手更好，而且不能只是一時(shí)的吸引，還必須做到長(zhǎng)期滿意，”張仁敦表示，要做到這點(diǎn)，就必須讓全體員工體察到消費(fèi)者的需求。所以，全家轉(zhuǎn)型計(jì)劃的首要工作，就是“人的再投資”。

　　由于全家91%的店鋪都是加盟店，因此改變加盟主的既有心態(tài)，便攸關(guān)整個(gè)計(jì)劃的成敗。過去，全家的加盟主所受的“訓(xùn)練”，不過是在剛加盟之際接受約10天的教育訓(xùn)練、開店后每年固定回總部參加兩次大型展示會(huì)，至于往后日常的營(yíng)運(yùn)，就交由區(qū)域的營(yíng)業(yè)擔(dān)當(dāng)臨店指導(dǎo)。在這種情況下，許多加盟主往往都等著總公司發(fā)號(hào)施令，從不主動(dòng)思考。

　　“最熟悉附近商圈的就是店長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)擔(dān)當(dāng)能給的建議終究有限，”張仁敦強(qiáng)調(diào)，店長(zhǎng)如果沒有積極的經(jīng)營(yíng)思維，時(shí)時(shí)檢視“自己準(zhǔn)備好了沒”“有沒有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)”，總公司做再多也沒用。

　　因此，近年來全家展開全面性的再教育訓(xùn)練時(shí)，就規(guī)定加盟者要在一定期間內(nèi)回總部受訓(xùn)，接受營(yíng)業(yè)的新思維和分析方法，包括“店面的接近性如何”“店員的服務(wù)力和別人有什么差異”“與對(duì)手相比，店面競(jìng)爭(zhēng)力差異何在”等商圈觀察技巧。

　　光是2008年，這類課程就舉辦了近2萬堂，未來還預(yù)計(jì)繼續(xù)增加。“花這么多時(shí)間，不只是為了強(qiáng)化人員知識(shí)，更大的目的是『溝通』，不管是上對(duì)下，還是下對(duì)上，”張仁敦說，畢竟連鎖經(jīng)營(yíng)要成功，最重要的還是雙方“理念上的結(jié)合”，最終回饋到利益上的雙贏。

　　因此，要推動(dòng)改變，不只是擬訂計(jì)劃，更重要的是做好“對(duì)話”，向加盟主清楚說明一切舉措的想法、目的、作為到結(jié)果。否則就算總部強(qiáng)押式地叫第一線執(zhí)行，但如果店長(zhǎng)覺得這與他的意識(shí)或利益相違背，再好的政策也推不動(dòng)。

　　推動(dòng)改造工程，讓基層創(chuàng)意被看見

　　除了第一線店長(zhǎng)之外，另一批必須改變思維的人，便是總部員工。張仁敦說，年資不代表一個(gè)人可以應(yīng)付未來的變化，應(yīng)變能力與經(jīng)驗(yàn)無關(guān)，而是對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的感受與創(chuàng)意。所以自兩年多前，全家開始進(jìn)行內(nèi)部的文化改造工程——“ONE項(xiàng)目”，透過員工自主提案，讓每個(gè)人思索如何讓消費(fèi)者感受到品牌的精神與利益。

　　過去在全家，策略擬定往往是“由上而下”，下面人員只要正確執(zhí)行上層決定就好，這也讓大家的思考變得保守，只想等待上面的答案。“但當(dāng)今環(huán)境變動(dòng)如此劇烈，企業(yè)不可能只靠幾位高階主管看得遠(yuǎn)，就能掌握全部變化，必須仰賴整個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新能力，才能有效應(yīng)對(duì)，”張仁敦說道。

　　“ONE項(xiàng)目”的內(nèi)容是將現(xiàn)有店鋪的營(yíng)運(yùn)活動(dòng)，劃分出七大重點(diǎn)領(lǐng)域（包含店鋪空間、顧客關(guān)系管理、商品開發(fā)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等），各領(lǐng)域再個(gè)別透過“項(xiàng)目小組”與“品牌領(lǐng)袖”（BL, Brand Leader）共同合作，發(fā)想“如何在消費(fèi)者生活中，增強(qiáng)『Family』品牌精神與價(jià)值的感受度”等相關(guān)提案。

　　“品牌領(lǐng)袖”是由各部門推舉出代表人，公司再將這批人依照七大領(lǐng)域進(jìn)行責(zé)任范圍的分組，教授腦力激蕩、團(tuán)體討論與創(chuàng)意構(gòu)想等技巧。待品牌領(lǐng)袖回到所屬部門后，便會(huì)與部門同仁舉行工作會(huì)議，讓大家提案“還可以多做哪些事，以將品牌價(jià)值傳遞給顧客？”

　　近兩年來，這項(xiàng)項(xiàng)目已為全家開發(fā)了諸多獨(dú)特的在地創(chuàng)新服務(wù)，以“小小店長(zhǎng)體驗(yàn)活動(dòng)”為例，由于某些店鋪所在的商圈中有國(guó)小或幼兒園，為促進(jìn)與小區(qū)鄰里的關(guān)系，就由店長(zhǎng)出面，以“班別”為單位，邀請(qǐng)小朋友到店里擔(dān)任“小小店長(zhǎng)”，讓學(xué)童穿著全家的制服，體驗(yàn)各項(xiàng)營(yíng)業(yè)流程，包括掃瞄條形碼、結(jié)賬、招呼顧客，或是拉臺(tái)面、整理商品等理貨動(dòng)作。

　　當(dāng)小朋友有了這項(xiàng)體驗(yàn)之后，全家就會(huì)從街角的便利商店，變成“我曾經(jīng)實(shí)習(xí)過的地方”，不僅小朋友以后會(huì)更喜歡上門，家長(zhǎng)對(duì)店家的好感度也隨之提升。只是短短一個(gè)下午，就能讓一家店鋪在消費(fèi)者心目中脫穎而出。

　　開放平臺(tái)，以聯(lián)盟對(duì)抗集團(tuán)很多人都問過張仁敦，為什么不像7-ELEVEn一樣，推出類似iCash的儲(chǔ)值或集點(diǎn)卡？“全家不是一家集團(tuán)，所以更要藉助合作的力量，讓事業(yè)做得更大，”張仁敦表示，即使店內(nèi)商品服務(wù)眾多，但消費(fèi)者的需求還是只集中在少數(shù)幾項(xiàng)，與其每一樣都自力發(fā)展，不如借用他人現(xiàn)有的成果，再發(fā)揮己力發(fā)揚(yáng)光大，創(chuàng)造雙贏。

　　“聯(lián)盟合作最重要的，不是和最多人談成合作，而是能不能在合作時(shí)，也把別人的東西當(dāng)做自家產(chǎn)品般愛護(hù)用心，”張仁敦強(qiáng)調(diào)，尋找合作伙伴時(shí)，心態(tài)上不能只想坐收其成，這樣其實(shí)不易達(dá)到效果。

　　張仁敦回憶，當(dāng)初和HappyGo卡負(fù)責(zé)人談合作案時(shí)，主動(dòng)向?qū)Ψ教嶙h，“只要你出一點(diǎn)資源，例如給消費(fèi)者100點(diǎn)開卡點(diǎn)數(shù)，我們就負(fù)責(zé)幫你推10萬張新卡！”話一出口，連對(duì)方都嚇一大跳，“這是我們品牌的卡，你怎么會(huì)愿意幫我們做這件事？”

　　張仁敦分析，對(duì)HappyGo卡而言，招募一張新卡的成本，遠(yuǎn)大于100點(diǎn)免費(fèi)點(diǎn)數(shù)的成本，但對(duì)于全家來說，可能只是請(qǐng)店員在消費(fèi)者結(jié)賬時(shí)，多問一句就能達(dá)成。“主動(dòng)、無償?shù)貫楹献骰锇樽鍪?#8221;的動(dòng)機(jī)再簡(jiǎn)單不過，顧客一旦成為集點(diǎn)卡會(huì)員，就增加了“來全家消費(fèi)”的誘因，也就等于為自己的店家招攬愈多的固定客源。最后，全家在3個(gè)月內(nèi)幫HappyGo卡募集超過18萬名新會(huì)員，成功擴(kuò)大了雙方客源。

　　對(duì)于這項(xiàng)合作雙贏策略，張仁敦頗為滿意，“就算沒有推出自家的集點(diǎn)忠誠(chéng)制度，一樣可以透過與HappyGo卡合作，取得同樣效益。”換言之，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，全家不走封閉路線，采取開放平臺(tái)策略，廣募伙伴一起打拚，甚至愿意投入資源，把對(duì)方品牌當(dāng)成自家品牌來經(jīng)營(yíng)，以創(chuàng)造最佳效益。

　　透過以上三種策略，張仁敦一步步打造出全家在消費(fèi)者心中的“獨(dú)特價(jià)值”。“我不能說這些做法會(huì)直接帶來多少顧客，更不是因此就一定能在不景氣的當(dāng)下，提升多少營(yíng)業(yè)額，但只要長(zhǎng)期去做，絕對(duì)會(huì)為企業(yè)帶來正面的影響，”張仁敦強(qiáng)調(diào)。

　　便利商店業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，需要的是每天的努力，而非一時(shí)的花招，所以就算金融風(fēng)暴來襲，全家也沒有采取特別的行動(dòng)，但張仁敦相信，只要是朝對(duì)的方向一路走下去，就一定會(huì)產(chǎn)生效果，協(xié)助全家度過每一次的市場(chǎng)低潮，創(chuàng)造持續(xù)性的成長(zhǎng)。
　　（經(jīng)理人月刊）