來源/觀潮新消費

作者/辛夷

同樣于上世紀90年代入華的家樂福和沃爾瑪走向了不同的命運。

自疫情以來，家樂福陸續關閉國內城市門店。根據蘇寧易購公布的2023年前三季度財報，截至2023年9月30日，家樂福中國超市自營門店數僅余10家。

反觀沃爾瑪，即便其傳統賣場模式同樣面臨轉型，但旗下中高端會員商店品牌山姆卻自2019年開始在中國市場加速布局。官方數據顯示，截至2023年底，沃爾瑪在中國擁有47家山姆會員店，近四年年均開店數是2019年以前23年年均開店數的近5倍。

兩大零售巨頭的殊途似乎是在標榜會員模式的勝利，但這并不是故事的全部。

家樂福曾嫁接會員店模式求生未果，“盒馬系”在2024年開年深陷“賣身門”，高鑫零售旗下M會員店則宣布三年內并無盈利計劃……

會員店模式本身并非靈丹妙藥，卻也有“吃”得越來越豐潤的，比如fudi。

01

中國Costco

簡單回顧過去近三十年，中國零售大致經歷了三次變革。

第一次來自家樂福。

1995年，法國商超巨頭家樂福帶著大賣場模式入華，標志著中國商業從傳統柜臺向敞開式連鎖經營的轉變，這也是真正意義上的現代零售業。

第二次來自電商。

互聯網打破并延展了零售的時間與空間，產品供給和服務體驗幾乎沒有上限；當實體租金和信息差被部分抹除之后，商品的“底價”也裸露在消費者面前。

2012年，馬云與王健林就“電商在中國零售市場的份額是否會超過50%”一題對賭，線上線下的暗斗被擺上了臺面。只不過隨后的發展并沒有讓零售業走向二元對立。

自2015年起，互聯網巨頭大量收購并改造實體商業，不愿“站隊”的傳統門店自行探索電商入口，還有盒馬這樣覆蓋線上線下的新物種破土而出。這便是中國零售的第三次變革——“全域零售”在無數隔閡和爭端中成為主流。

有趣的是，在各路模式同室操戈的過程中，會員店似乎置身事外。

山姆于1996年進入中國，是中國市場會員店的鼻祖，只不過從落地到2019年的23年間，山姆會員店僅在國內個位數城市開出26家門店，多數還因經營不善瀕臨倒閉。

最常提及的原因是“水土不服”。消費者要交“入場費”，這對一生節儉的大部分國人來說不可理喻。至于會員費對應的高品質量販，自然也只能打動少部分小資客群。更不要說很多會員店遠離中心商區，這種選址策略不符合中國消費者的居住和購買習慣。

說到底，整體“缺錢”的中國市場不僅難以支撐會員店，還連累了一批高端超市。在大部分人“富起來”之前，線上線下之爭對山姆們來說顯得并不重要。

好在消費升級的風還是吹到了會員店。

2015年以后，中國市場的消費主力開始變成90、00等有較高消費認知、能力和意愿的群體，新人群對商品品質和附加值的關注，撐起了國內的高質量供給。

最鮮明的標志出現在2019年——中國步入人均GDP超一萬美元的時代。一直被消費力卡脖子的會員店也在此時等到了春天。

2019年，Costco上海閔行店開業爆火；2020年，第一家盒馬X會員店開業，開業僅兩個月便宣告盈利；而沉寂多年的山姆會員店也從2020年開始，以每年5-6家新分店的速度擴張，銷售增長率達雙位數。

消費升級解除了會員店多年市場承載力不足的封印，疫情期間大眾消費習慣的轉變也在進一步推波助瀾——線下囤貨的風潮讓更多用戶看到了會員店的價值，fudi恰好在這個階段入局。

根據fudi創始人王興水介紹，fudi從2019年初Costco入華的時候就啟動籌辦，2021年首店開業。兩年多時間，fudi在北京開有四家會員店。

“先努力成為中國的Costco”，王興水表示。

02

一樣的故事

fudi“師承”Costco。

從空間打造來看

據王興水介紹，fudi會員店理想標準店面積為1.5萬平方米，層高9米，配有1000個停車位。對比來看，Costco上海閔行區的門店占地2萬平方米，購物面積1.4萬平方米。

巨大的店型是倉儲會員店的標配，空間體驗開闊舒展，但也一定程度制約了會員店的擴張速度。

（fudi會員店內部空間）

“fudi會員店對物業的要求比較高，不像精品店可以在全國開幾百家。我們的會員店在一個大城能開五六家，我們就很滿足了。Costco從1983年成立之后到現在一共也才800多家，一直是穩步向外擴張。”王興水稱。

從產品來看

“精選商品+超值體驗”是會員店的立身之本。

公開資料顯示，fudi會員店的SKU在4000左右，與Costco和山姆趨同，而大賣場的SKU通常1萬起步。“比如瓶裝水，其實不需要那么多，只選少數幾個好品牌，最多出兩個爆款。”王興水稱。

精選品類帶來了高質量的品控，也有效縮短了購買決策的鏈路。

受益的還有價格。精選SKU讓會員店有能力跳過中間環節，以接近成本的商品價格吸引會員。今天Costco可以把綜合毛利做到14%-17%，已經遠低于傳統賣場的25%左右，而fudi直接公開承諾綜合毛利率“不高于10%”。

王興水稱之為“A級的商品，C級的價格”。

“今天很多商超都是在拿C級的品質賣A級的價格，也有很多在拿A級的品質賣A級的價格。fudi目前正致力于的是A級的商品賣C級的價格，這里的C級并非狹義的低價，而是在替消費者把質量關的基礎上做到價格合理。”

高質低價戳中了新中產“可以買貴的，不能買貴了”的消費心理，會員店也因此收獲了高客單價、高復購率、高周轉率的優質盈利模型。

“fudi現在的客單價做到了400多元，未來單店模型年銷售額要達到十億以上。目前我們全靠自有資金開店”，王興水稱。而根據業內人士測算，Costco中國的單店營收約在15億元以上。

有了充足的資金，會員店便可以不斷投入產鏈升級，將經營推入持續優化“質價比”、持續引流、持續降低毛利的正向循環。當資源進入供應鏈源頭，大單品出現的概率也隨之提升，比如山姆中國有超級單品瑞士卷，Costco有常年行銷的網紅貝果，fudi也憑借芝士肉桂卷、堅果乳酪包在社交媒體上破圈。

（左：芝士肉桂卷；右：堅果乳酪包）

再往前進一步，便到了成立自有品牌。

“消費者既能享受市面上現有的最高品質的商品，又能享受我們創新研發的最好的自有品牌。換言之，在所有品類里享受到最好的東西，同時給消費者一個可比性，這就是fudi加入自有品牌開發的意義。”

按照王興水的規劃，fudi會為自有品牌單獨再起品牌名，這部分品牌體量未來會占據總SKU的35%-40%，接近Costco自有品牌Kirkland Signature的占比。

無論是精選還是自有，最終都會倒推回供應鏈能力，決定會員店模式成敗的因素也恰在于此。

03

不一樣的故事

Costco、山姆所代表的海外品牌普遍擁有全球供應鏈資源，針對商品的每個產業環節找到性價比最高的供應商，以此構建一套全球采買、多國協同的高性價比解決方案。

上架后，走俏的商品迅速形成規模效應，進一步提升會員店的供應鏈議價能力。典型如山姆瑞士卷，這款大單品號稱年銷10億元，一度占據部分山姆中國門店月營業額的近10%。有業內人士稱，其他門店如果要用這款產品相同的原料且保證足夠利潤，起碼要將售價調高30%。

以供應鏈的表面邏輯來看，會員店乃至整個零售業都沒有秘密，只是每個執行細節的差之毫厘，都有可能導致最終效果的失之千里。

比如“某些國內會員店開發的自有品牌更靠近貼牌，結果是同時犧牲質量和利潤，這沒有意義。”王興水指出。

即便是相對成熟的海外會員店也各有局限。

有業內人士指出，山姆喜用凍品而非易損耗的生鮮；肉類主推牛肉，而不是國人主要食用的豬肉。近年來備受歡迎的國潮新消費品牌，也因價格較高、少有利潤空間而被山姆們拒之門外。

不夠接地氣的商品，或許體現出海外會員店在本土供應體系上的短板，這反而是fudi的機會。

“fudi所有的產品都經過嚴格篩選，在做標準的時候都是一個個攻克。比如我們做定制種植的草莓、供港蔬菜等許多產品，都是嚴格按照GAP標準，進行地塊土壤管理、肥料管理、灌溉與施肥、采收處理、農殘檢測等，確保可追溯及安全性。”

此外，嫁接地標名品也是fudi做產品開發的重要戰略。

有業內人士指出，從世界范圍來看，“地標名品”都是高質量的象征，比如法國波爾多紅酒、丹麥藍乳酪、西西里島血橙、挪威三文魚，俄羅斯帝王蟹，日本越光米，西班牙伊比利亞火腿等。伴隨2020年中歐領導人正式簽署《中歐地理標志協定》，中國的地標名品品質開始被世界公認，從而具備打造成為世界知名品牌的潛力。

優質的源頭供應鏈決定了渠道品類的高品質、本土化、差異化，最終構成渠道的獨占性優勢，使其形成真正意義上的渠道品牌。

深諳此道的fudi，如今正在輸出更多受到中國消費者歡迎的產品。

（fudi海鮮區）

“比如帶魚，我們去舟山找最好的品牌，還有大連和煙臺的海鮮，包括最好的小龍蝦品牌。”王興水表示。

在地標名品的框架里，fudi所做的也不止于產品。

“老百姓餐桌上的東西太重要了。我們的企業使命是共筑食品生態，創造甜美生活。fudi要讓生產者受益，供應商受益，股東受益，員工受益，消費者受益。”

在王興水看來，讓中國14億人乃至全球80億人共享美好生活的追求，不僅應該是fudi的愿景，更應該是中國食品生態的愿景。

“讓我們的品牌成為貢獻美好生活的標簽和符號，這是零售人存在的意義。”

04

再看fudi

和今天中國市場上任何一家會員店相比，fudi薄荷綠雪糕脆殼般的巨大建筑體都具有絕對的辨識度。主題樂園式的清新與張揚，讓目前只有四家會員店的fudi在小紅書上收獲了1萬+的筆記。

還沒出北京，fudi就成了讓全國消費者心馳神往的“網紅打卡地”。

店內裝潢也照顧到了幾乎所有細節——無論是“治好強迫癥”的貨架陳列，亦或比肩文創周邊的環保購物袋，都在尋找藝術、潮流與交互的交叉點。

光“fudi”這個名字，王興水就思考了一年多的時間。

根據官方介紹，fudi來自英文單詞foodie，是英文中對熱愛美食的人的總稱，是一種對美食的態度，也代表了品牌兼具本土+國際化的雙重視野。到了消費者這里，他們更愿意稱fudi為“福地”，對美好生活的愿望和品牌的定位趨同。

作為對年輕粉絲的回饋，fudi也在會員權益上做了創新。

“fudi會員的原則是先體驗再付費，中間不滿意全退。面向家庭用戶的年費是365元起，配有免費停車、洗車權益、口腔護理等權益；另外針對部分消費習慣偏向輕盈化、剛需化需求的消費者，推出了更‘輕’量化的188會員，主要滿足線上線下全渠道購買。”王興水表示。

配合線上業務的是fudi強大的履約能力。“我們目前合作順豐，只有他們的服務才配得上fudi的服務。”

“fudi不單純是一個銷售平臺，還是生活方式的引領者。門店空間氛圍、音樂，甚至是洗手間，都要干凈舒適。還是那句話，我們站在消費者的利益點上賺錢，這是做人和做企業的標準，賣良心就是fudi的初心。”

回到中國零售的命題。

在你方唱罷我登場的三十年里，中國還沒有跑出一個真正屬于自己的持久強勁的零售品牌。成為中國零售的標桿，既要獨具特色又要能穿越周期，條件當然是嚴苛的。

它需要擁有獨特的美學，穩定的客群，本土化且高質量的產品，豐富的情感交互和服務體驗，高效的產業運作和生態系統建設，在底層驅動可持續發展的商業模式和組織內核......

當下，將時尚穿搭上的消費預算挪到會員店動輒三位數以上的食物采購，一定程度體現出一種微妙的消費趨勢，這是中國零售的市場機遇。

成立超過二十年的永輝做出了傳統商超轉型全域的初步示范，“零售新物種”們即將步入第一個十年期，胖東來、文和友、正佳廣場成為風格鮮明的地方樣本，還有更多躍躍欲試的候選人都在這片無限生機的大賽道里各展所長。

它們試圖以“中國零售”為名，而fudi所代表的中國會員店品牌也正在成為這種可能。