11月15日-16日，螞蟻商業聯盟主辦的2024全國自有品牌(商品)大會暨螞蟻商聯年會在湖南長沙拉開了為期兩天的序幕。

會議主論壇以“務實發展，創新前行”為話題，邀請了國內外零售專家、行業學者、優秀企業家等參與，分享感悟，展望未來，堅定信心，共同應對市場挑戰。

在16日的上午的會議上，首都經濟貿易大學教授、中國消費大數據研究院執行院長陳立平以《流通行業變革發展》為主題進行了分享，陳教授認為，當前的外部環境已經發生了深刻變化，去KA化成為大趨勢，調改核心指向供應鏈變革，他認為零售未來必然靠細分市場發展，要核心解決供應鏈問題，他認為去中間化是個偽命題，只有中間批發企業為上下游解決成本問題，發揮強大的服務價值，調改才會發揮更大作用，零供關系在流通革命下要進入到新的階段，就是要建立新的、可持續的合作關系。

以下為陳立平分享全文（經聯商網編輯）：

尊敬的各位朋友，大家上午好！很高興能夠利用這個機會跟大家分享我對零售業、特別是超市行業今年以來的觀察。

實際上從9月份開始，我每個星期都在全國各地的超市當中走訪，也參觀了很多企業，有很多企業給我留下特別深刻的影響。我重點看了一下胖東來幫扶調改的門店，我也很重視螞蟻商聯的店，接觸了很多企業家。我感覺企業家普遍都非常焦慮，調改過的，每天賣40萬、50萬的企業焦慮，看到別人賣40萬、50萬想調改的企業也焦慮。我們干了30年，超市人忽然覺得自己不會做生意了，不知道超市該怎么走，所以很多企業看不清未來的發展。今天圍繞這樣一個話題，我想跟大家討論我的看法。

超市行業的焦慮就是來自于外部環境的變化。據去年國家統計局統計，超市是零售業當中是唯一一個下降的行業，下降了0.4%；今年上半年超市全行業增長了2.2%，這是國家統計局披露出來。

從業態上，即使是綜合電商、平臺電商也在下降，面臨的市場巨變，超市行業肯定不能坐以待斃。從去年開始全行業為了生存，很多行業作出了大膽調整，在同樣市場低迷下，通貨緊縮壓力下，我們看到了山姆、Costco的發展。

從去年開始，盒馬瞄準了山姆，盒馬的改革推出了X會員店、NB店，你不得不佩服它在變革時期的大膽嘗試。

今年以來的關鍵詞就是胖東來，我覺得胖東來在引領全行業作出的調改，對推動行業發展起了很大作用。胖東來一開始是傳播理念，傳播一些價值觀，到后來它幫助種子班的成員企業做了一些調整，有的是成功的，也有不成功的。

胖東來從調改嘉百樂開始，后來又調改步步高、永輝，現在開始進入到第三個階段。胖東來發揮了引導作用，現在聯華跟進，很多企業現在都走在去KA化的道路上。去KA制，我覺得必然會產生深遠的影響。我個人預測5年以內入場費幾乎被取消，賬期肯定要回到合理的區間，退貨這都是過去式。想從供應商那拿錢幾乎不可能，而且供應商現在也認識到我給你的入場費成了你超市的利潤，他自己也感覺到非常不公平。去入場費講了十幾年，現在進入到了尾聲。去KA制，要求裸價，這是很多企業的追求。

我們現在看到的是整個行業超市的調改，但是我們想過沒有，這種調改不是零售商坐在一起開會能解決得了的。長期以來零售業一起關著門，就像金字塔一樣在這個封閉空間里來討論我們的發展。任何零售業談到發展，談到調改，必須要談到供應鏈，所以從盒馬、到永輝，到胖東來，我們看到的所有指向都是在供應鏈方面的變革，包括折扣店的興起。

這就回到了一個理論問題——流通革命。

流通革命是日本的《流通革命》這本書中提出來的，我的老師、日本最著名的零售領域的專家在1963年也出了這樣一本書。我過去一直跟他討論零售革命在日本產生的影響。

流通講的是產品生產出來到消費者手里的過程，當消費引起革命，必然引起零售革命，而零售革命必然影響整個供應鏈革命，流通組織的變革。

回想1995年超市出現的時候，中國的批發業哄然倒塌，中國開始建立了區域分銷體系。那時候娃哈哈開始建立，現在光農夫山泉就有1萬多一級代理商為它賣貨，1995年那場零售革命就產生了以入場費為中心的交易革命。整個流通的主導權轉移到了制造商、品牌商、供應商手里。

現在中國又迎來了新一輪的流通革命，這輪流通革命就是由折扣店、胖東來的調改、永輝的去KA制帶來的，這場流通革命徹底顛覆了過去30年建立起來的所有流通過程中的體系，摧毀了過去以入場費為主的交易制度。

現在我們看到的問題是，舊的制度瓦解了，新的制度怎么去建立？圍繞這個問題，我給大家談兩個觀點：

第一，流通革命是以什么樣的形式出現的？或者說零售革命是以什么形式出現的？

現在是通貨緊縮的時代，它的最大特點就是貧富差距擴大，階層重新劃分。未來十年乃至于更長時間，零售業的發展必須是靠細分化市場來發展。我們看到中國所有零售企業成長的、賺錢的多是在細分化市場當中把生意做大，比如我們看到的山姆、Costco等，他們都是在細分化市場取得了非常大的發展，我們看到胖東來這種模式，上邊是百貨店，下邊是超市，胖東來的成功就是在許昌的細分化市場中做得非常好。

今天讓我感覺到眼前一亮的，像鄭州的鮮風生活，我跟趙海峰董事長做了深談，我覺得他是個了不起的新生代80后。他有自己的邏輯、思想，你看他的店就是代表了大都市零售業發展的趨勢。

我們把城市和縣域，價格和價值做一個坐標，我們就會發現每個企業都會選擇自己的目標市場。

最典型的就是保亭會，我這次到深圳看了保亭會4家企業開的超市，基本上延續了風格，銷售非常好。在中國很有意思的一個現象，保亭會幾乎在創新折扣超市領域當中發力。

我們再看縣域價值型導向，幾乎是東來系統。我前幾天看了昆明的潤興萬家超市，我感覺到特別驚訝，生意好的不得了，它在十幾萬人的小縣城里，我們看到縣域價值導向型，我們剛才看到了鮮風生活等這種大城市發展起來的超市，也看到了深耕縣域的超市等。未來如果我們不去劃分市場就沒有發展，未來中國唯一的成長機會就是如何在細分化市場中發展，在非常窄的細分市場中做到小巨人。就像日本的某企業，它標準了職業女性中的單身群體，它把這個市場做得非常大。

未來的細分化市場是零售業肯定的方向，不管你選擇哪個市場，核心問題是供應鏈問題。你把88%的商品下價了，全換成一二線品牌，它通常毛利是很低的，你怎么做到盈利；二是你怎么做到可持續發展？所以我們調改完的企業，有些企業每天銷售增長很快，但可能一個月以后銷售暴跌，一個原因是商品貴，你供應鏈沒有打通，沒有建立供應體系，你怎么才能做到可持續化的調改。

我們需要對很多問題進行反思，必須要冷靜客觀的去分析這個行業的得失，給這個行業建立更可靠的供應鏈體系，支持它的調改。如果調改沒有從一二線品牌做集采，沒有像螞蟻商聯自有品牌的補充，調改是不成立的。

講到供應鏈就講到中間化，這絕對是個偽命題，是不值得討論的問題。怎么能去中間化呢？如果這樣的話，沒有一個社會體系來替我們降低成本，超市不能做到可持續發展，你們現在講到的毛利的提高，除了你個人的努力之外，需要把社會的交易成本降下來，這就是流通的價值，流通環節的價值。

我一年跟蹤了很多的農貿市場，我看超市不知道如何發展的時候，像像合肥周谷堆市場、昆明篆新蓬勃發展，像成長起來的哈威供應鏈，它是有產地倉和冷鏈，有商流和物流共同打造起來的企業。創新企業從來都是在市場邊緣，到時機成熟的時候，他們肯定是市場中的主角。過去2000年時，看京東、阿里，那時候他們在市場邊緣，但是在2008年到2015年他們迅速崛起。

我們看到哈威的出現，從產地服務提供冷鏈系統、自動分揀系統到催熟系統，到中央廚房、凈菜加工等，它把水果蔬菜完全可以配送到店并能夠實現多品種少量配送。這個企業是新加坡的幾個小伙子創業，在國內從菜、水果、肉、酒到調味料，給它時間，它妥妥就會成為一個中國化的供應鏈強者�，F在資本高度關注對中間環節的投入，是因為看到了他們的成長機會。

第二，像螞蟻商聯、保亭商、東來商學院這樣的組織，通過大規模自有品牌開發、聯采等為成員企業提供服務，會成為未來流通流域的一支重要力量。

我也參與了螞蟻商聯的創建，我心目中的螞蟻商聯自有品牌是遠遠不夠的，我經常跟他們講沒有必要把自有品牌夸大其詞，要實事求是。自有品牌救不了一個企業，這是明擺著的事情，它需要體系的支持，集采加上自有品牌。但是螞蟻商聯有它致命的弱點，它的分銷不行，看似29個省市自治區有1萬多家店，但這是虛數的，是給別人聽的，他真正能把商品分銷觸達，不過就是30%的企業，螞蟻商聯至今沒有解決自己的分銷問題，沒有解決及時送貨問題。未來要把加工企業打通，委托給螞蟻商聯�，F在北京時代商聯的李濤總在做這個事情。螞蟻商聯如果能發揮中間環節作用，把集采的作用和自有品牌很暢通的配送到每一個企業，解決上游生產商的痛點，解決下游零售商的痛點，為雙方創造價值，這是螞蟻商聯未來的追求。

除此之外就是像京客隆、朝批這樣傳統批發企業的轉型，這種轉型要經過一個痛苦的過程，批發企業起著很重要的作用。

我個人從理論上把它劃成三個模型。這里面涉及一個問題，誰給你承擔物流？物流企業在未來，除了第三方物流之外，最理想的物流就是批發企業，商流是直接交易，是裸價，你承擔物流這是大企業模式。中間企業像黃商這樣銷售額幾十個億的企業，一部分是跟廠家要求裸價，另外一部分要通過批發企業；第三種就是中小企業，要經過批發環節，因為你不可能跟廠家要裸價。未來批發企業的崛起是一個必然趨勢。我講的目的是什么？只有中間環節為零售商上游下游解決流通中的成本，調改才能發揮更大作用。

今天時間關系我沒有辦法詳細給大家介紹日本life超市，我看它1-9月份綜合毛利率達到了30.7%，它的思路跟胖東來是一模一樣的，為什么達到這么高的毛利呢？他跟講了五點：一是加大對人的投資，這是胖東來倡導的；二是持續加大對商品投資，包括自有品牌開發，現場制作烘焙；三是加大對賣場的投資，創建更好的體驗環境；四是加大加工的投資；五是加大數字化投資。這是日本最好的超市，和胖東來的思想是一致的，唯一的區別就是它是依托社會資源，使自己做到了更高的毛利。

不管哪一種組織，上邊是批發商，下面是制造商，右邊是零售業，不管是螞蟻商聯也好，還是批發企業也好，這種企業的轉型是至關重要的。這里面涉及到核心問題的服務，我希望未來我們的批發企業對下游零售商能夠提供到店服務、數據服務、選址服務，布局商品開發、自有品牌開發等。中國的零售商為什么不掙錢，是所有的功能你都得承擔，你自己還要搞品類管理，有些企業還要去建立自己的軟件公司，你不可能賺錢。

中國的生產商現在苦得要命，它也不賺錢。我跟黃天鵝的老板在日本聊天，他說我痛苦死了，本來是一幫科學家幫我生產好了雞蛋，你非要我拿到85%的時間去賣雞蛋，跟每一個供應商去磕頭作揖，打通渠道，他非常痛苦。我希望有一天黃天鵝生產的雞蛋交給像螞蟻商聯這樣的公司就不用管了，它替你分銷，品牌傳播，最重要的把賬給你要回來。如何給上游企業創造價值，提供品牌服務，做品牌推廣、終端促銷，如果沒有中間服務商的努力，調改是成功不了的。

不能看到我們調改的企業帶很低的毛利率下運行，大家把去KA制的裸價想得太簡單了。如果沒有賬期、沒有退貨，按照現在的企業沒有幾家能存活得下去，所以我們現在進入到新的歷史發展時期。我發現很多企業還是用過去的零售商，蠻橫的對待制造商，用傳統思維去改造傳統賣場，上來就讓工程商降價，你不降價，它就要給你下價，粗暴、無理，激發零供矛盾，這不是解決問題的辦法，所以零供關系在流通革命下要進入到新的階段，就是要建立新的、可持續的合作關系。

我覺得首先在零供關系上、戰略上要達成一致。比如說建立起零供同盟，1986年沃爾瑪和寶潔公司建立第一個零供同盟，助推業務上了大的臺階，最基礎的就是信息共享。

未來我們可以探討從組織一體化上，通過供應商與零售商的相互持股取得更好發展。我們不要去競爭，我們應該坐在一起共同商量如何把成本降下來，我覺得這是零供合作的時代，不管是螞蟻商聯還是其他的批發企業，我們必須要促進流通的中間組織轉變，同時需要零售商、中間商與生產商，共同達成好的交易。

螞蟻商聯現在是個初級階段，螞蟻商聯7歲，屬于幼兒，它走過很多彎路，去年5000個SKU好大喜功，我提醒螞蟻商聯的同事們，一定要腳踏實地、實事求是，不要吹，不要夸大其詞，要扎扎實實的做好自己的改革，特別是與生產商建立起更緊密的伙伴關系，對下游零售商建立起更好的、貼心的服務關系。

螞蟻商聯迎來了這樣一個歷史性的變化時期，我們期待螞蟻商聯能夠給雙方降低成本，能夠成為推動中國零售改革、流通革命，推動超市調改的一支重要力量。我對螞蟻商聯寄予希望，謝謝大家！