來源/零售顧事

撰文/顧國建

2024年至今中國商超企業在胖東來的推動與幫扶之下掀起了一股調改的大潮，圍繞以大愛精神為中心，愛顧客、愛員工、愛供應商和愛社會開啟超市新發展之路，從這個意義上看胖東來對中國零售業的貢獻是十分巨大的。

冷靜看這次商超調改大潮，有些問題提出來與行業的同行們共同探討。

01

如何看待3R這個商品力提升的抓手

商超企業學習胖東來在商品力提升上是以烘焙、熟食等3R商品為抓手的，這個抓手揭示的意義是消費者食品的購買從生鮮食材向食品的成品、半成品等便利性食品的趨勢性方向改變，是家庭或個人廚房社會化的要求，否則也無法解釋“外賣”這個賽道會有美團、京東和阿里這三大電商平臺的進入。

順勢而為，商超企業如果在3R商品上不突破與進展其結局一定是下課出局。

我在2006年8月提出生鮮食材基地直采和“農超對接”已經整整19年了，至今這個目標雖然有了很大的進步但遠遠沒有達成，原因是中國農業小且散的生產格局沒有得到根本的改變，中國的商超企業做的是如此的艱辛啊！

在鮮活農產品安全性檢查上是受到了“選擇性”執法的“關照”，亞歷山大啊！

但我相信在此次的生鮮食材向3R商品的大規模提升中只要商超企業經營得法一定不需要用10年的時間就能完成3R商品的供應鏈建設，因為在烘焙、熟食和其他加工等3R產品上都是標準化的工業化生產的供應鏈體系。

商超企業在3R商品的經營上要把重點放在三個方面：

1、3R商品在賣場中創造“煙火氣”的復熱技術、上柜時間和吸引顧客眼球的“擺盤”展示技術；

2、3R商品持續性的創新和迭代，因為對人的消費需求來說變化最大速度最快的是“口味”！尤其是我們面對的顧客是全世界最講口感口味的億萬中國食客；

3、保證3R商品穩定可持續性的品質標準，但“好吃”是前提。

02

如何看待加工品類前后場的綜合收益平衡

有一項調查發現，3R商品在賣場里轟轟烈烈熱銷但如果做一個前后臺綜合收益評估來看很多企業并沒有掙到錢，這樣的話就不可能將這個品類可持續地做下去，為改變這種綜合收益低或負值的狀況可能需要調整：

1、中央廚房要與前道賣場的銷售規模相匹配，控制住規模的“欲望”；

2、在加工品方面尤其在熟食上要多用社會資源，尤其是老字號商店和餐館的資源，對一些自己做不好的品種要放給供應商去做，不要片面地理解自營，在這個問題上要學習胖東來的“養商”做法，減少聯營的扣點甚至要加大對供應商的支持；

3、3R商品是個高損耗的品類控制住損耗十分關鍵，損耗的控制要在合理化訂貨和生產、配送、到店儲存、門店復熱加工的數量、上柜的時間、打折銷售的控制等綜合各環節上去做到。

03

熟食品類地域化偏好與個性化特征的把握

熟食品類在中國是有十分明顯的地域化偏好的，這種偏好就決定了大家在學習胖東來的時候不能簡單地將胖東來的熟食品類照搬到自己的門店里去。

2021年盒馬要在鄭州開店，盒馬鄭州的負責人向總部提出準備引進胖東來的熟食，當時盒馬創始人侯毅約了我去見胖東來創始人于東來請求支持，于東來非常熱心接待了我們，并真誠地全力地將自己的熟食供應鏈對接給了盒馬鄭州公司，做到了全力以赴真是大愛之心！

對接之后發現鄭州的消費者與胖東來在許昌和新鄉的消費者在熟食品類的需求上還是有不少差異，大家想一想許昌與新鄉離鄭州這么近還存在如此的差異，許多調改企業離許昌新鄉更遠那消費差異可能更大了，所以一定不能照搬。

熟食品類消費偏好差異性也就要求企業按照地域性的需求做出自己的個性化特色出來，就拿河南超市鮮風生活來說大家會發現它的熟食在開封和鄭州的店其品類結構是不同的但且非常具有企業自己個性化的特點。

把這個話題再放大一點，盒馬鮮生整個3R商品在全國的成功，核心是在數據化支持下把握住了消費變化的趨勢并利用自己不斷創新的產品開發體系和供應鏈體系開發出自己獨有的3R商品和供應鏈體系，當這個體系復制到全國盒馬時改變了當地市場3R商品的同質化給消費者帶來了消費升級。

所以個性化的獨特性是非常之重要的。

一個提醒是，在一個企業內熟食等加工品的個性化特色一定不要去做“千店千面”的個性化表達，原因是現在商超企業的加工品類后面的供應鏈是企業自身的中央廚房和社會的中央工廠，門店只是煙火氣的展示，如果千店千面后道的供應鏈優勢就很難做到標準化和規模化，綜合收益就不會最大化。

千店千面的痛點是要在門店做勞動力資源的大投入，復制難度大。

連鎖經營是將大工業的分工機理導入到零售業中來的規模化經營方式，這句話是30年前我寫在自己第一本書前言里的，至今還激勵著自己，也希望與商超企業的同行們共勉！

04

加工品類提升后日雜、百貨和洗護等非食品品類要同步優化

在學習胖東來的商品力提升上許多企業都把目光相對聚焦在烘焙熟食等加工類商品上了，但實際上胖東來的日雜、百貨洗護等非食品類的提升和優化是一個更值得學習的重點。

我們看河南的胖東來和鮮風生活的非食品類做的都非常優秀，胖東來的非食品類具有非常強烈的網紅特點，而鮮風生活則具有年輕人喜愛的時尚化特點，所以河南這兩家企業依靠3R商品實現了引流并帶動了整體銷售的提高，綜合效益都遠高于同行。

生鮮食材做強了，3R商品做強了，顧客都涌進了店里了，但你店里非食品品類沒有同步實行結構和品質改變，時代感和時尚化不強非食品走不動那就等于放空了流量，太可惜了！

2023年年底以來線下商超企業客流量都是增加的，但客單價都是下降的，其中非食品類沒有做好是個重要原因。

05

商業模式的去通道收費不是簡單的去中間商化

商超企業學習胖東來調改的一個重要內容是去中間商化，向廠家直采轉變。但這個商業模式的轉變需要注意：

1、 要做好充分的準備，如通道收費（后道毛利）取消之后這部分收入可以從哪里得到補充，如果認為不讓中間商賺差價這部分差價可以補充到商品銷售毛利（前道毛利）上來這種想法是天真的。

品牌和供應商把這個差價給了你，同時也取消了很多的服務，你不一定能夠賣好實現銷售與毛利同步增長，很多年以前步步高就做過這方面的改革沒有成功，原因是：

當時以品牌商主導的KA大客戶制度使商超企業躺平就能掙到錢，沒有形成整個商超行業今天統一的共識即商超企業不改變以通道收費這個食利性模式死路一條，步步高孤掌難鳴啊！

步步高把后道毛利切并到前道毛利之后，超市賣場的銷售人員在廠方和供應商促銷員從門店撤走之后不具備如廠方促銷人員那樣的銷售技能和方法，銷售并沒有上升提高。

所以，去中間商化一定要事先做好謀劃，尤其在品類結構上要做好設計，前期可以復制胖東來的品類結構但要可持續優化，一定要結合調改企業自身的情況做好系統化的調改動作。

通道收費的模式改變之后我認為超市的商品采購模式變革是要促進中間商向專門化專業化的服務商轉型，而不是簡單的取消中間商用直采來替代，促成中間商向服務商的轉型，超市商品采購標準和供應鏈效率標準制定就十分重要了。

2、規模性連鎖化商超企業自有品牌開發是必由之路的但不是簡單貼牌。

自有品牌開發現在在商超行業非常之熱，也是此次調改中的重要內容，但認真研究胖東來的自有品牌商品會發現它不象許多企業那樣對銷售數據排行之后選中排行中的頭部品牌簡單要求廠家去為他們做貼牌，這種用銷量壓廠家去做貼牌的自有品牌開發做法是不會長久的，因為：

簡單的貼牌只是完成一個包裝和交易條件改變而已，但自有品牌的特質沒有得到體現即差異化、高性價比和高質價比。

簡單的貼牌也會使品牌商與商超的合作產生顧慮，他們擔心好的商品開發出來上架了銷售一好就避免不了被商超企業貼牌，沒有合作的安全感，從而會失去一定的新商品開發的信心和動力。

商超企業對不愿意接受貼牌的品牌商當然也可以找愿意貼牌的廠家（特別是非品牌的白牌廠家）來做貼牌，這些做法目前在國內風頭十足的國際零售商中表現的非常充分，但市場的實踐告訴我們導致許多自有品牌價格低了但品質也下降的現象非常之普遍。

自有品牌的核心要素是差異化和品質，其中對自有品牌生產廠家審廠環節非常之重要，兩年前在一家品牌廠家考察，看到了這樣一個現實，胖東來的審廠標準比Costco還要嚴格。

自有品牌是商超企業發展的必由之路，但企業規模過小不要輕易去走，因為自有品牌的最低訂貨量都要滿足廠家生產線規模要求的，沒有規模訂單量自有品牌很難做起來。

中國是制造業大國，商超企業的自有品牌開發具有全球獨一無二的產業條件，但現階段還是要堅持自有品牌、買手采購和品牌商并立兼容的商品策略，這三者的結構化合理性結合可能產生的效益會更大。