出品/即時(shí)劉說

撰文/劉老實(shí)

當(dāng)美團(tuán)非餐飲品類即時(shí)零售在2025年第一季度日訂單量突破1800萬單，3C家電、日用百貨等核心品類增速同比超200%。

當(dāng)淘寶閃購(gòu)上線不到兩個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，已聯(lián)合餓了么日訂單數(shù)超6000萬，零售訂單同比增長(zhǎng)179%，訂單準(zhǔn)時(shí)率維持在96%，保持高質(zhì)量履約水平。

當(dāng)京東外賣自3月1日上線以來，全職騎手已突破12萬人，外賣日訂單量超2500萬單。

當(dāng)拼多多也開始在即時(shí)零售領(lǐng)域加速布局，這一賽道已然成為各方角逐的新戰(zhàn)場(chǎng)。

然而，在表面的繁榮之下，即時(shí)零售行業(yè)正陷入一個(gè)嚴(yán)重的困境——被低價(jià)策略所主導(dǎo)，整個(gè)行業(yè)都在低價(jià)的漩渦中苦苦掙扎。

目前，無論是平臺(tái)還是商家，似乎都被低價(jià)這根指揮棒牽著鼻子走。

商家們，尤其是前置倉(cāng)商家為了在平臺(tái)上獲得更多的流量和訂單，不得不競(jìng)相壓低價(jià)格，以吸引那些對(duì)價(jià)格極度敏感的消費(fèi)者。

而平臺(tái)方面，為了提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，吸引更多的用戶，也往往鼓勵(lì)商家進(jìn)行低價(jià)促銷，甚至不惜投入大量的補(bǔ)貼資金。

這種低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的模式在短期內(nèi)或許能夠吸引一部分消費(fèi)者，增加訂單量，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，卻給整個(gè)行業(yè)帶來了諸多負(fù)面影響。

從商家的角度來看，過度依賴低價(jià)策略嚴(yán)重壓縮了利潤(rùn)空間。為了降低成本，一些商家不得不選擇質(zhì)量較低的商品，或者減少商品的分量，以次充好。

這不僅損害了消費(fèi)者的利益，也3對(duì)商家自身的品牌形象造成了極大的傷害。長(zhǎng)此以往，消費(fèi)者對(duì)商家的信任度將逐漸降低，導(dǎo)致客戶流失。

而且，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)使得商家難以有足夠的資金投入到商品品質(zhì)的提升、服務(wù)的優(yōu)化以及供應(yīng)鏈的改善上，這無疑限制了商家的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

從平臺(tái)的角度來看，雖然通過低價(jià)策略在短期內(nèi)能夠吸引大量用戶，提高平臺(tái)的活躍度和市場(chǎng)份額，但這種增長(zhǎng)模式是不可持續(xù)的。

平臺(tái)為了維持低價(jià)補(bǔ)貼，需要投入巨額資金，這給平臺(tái)的財(cái)務(wù)狀況帶來了巨大壓力。一旦平臺(tái)無法承受如此高昂的補(bǔ)貼成本，減少或取消補(bǔ)貼，用戶很可能會(huì)迅速流失。

此外，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致平臺(tái)上的商品同質(zhì)化嚴(yán)重，缺乏差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，這也不利于平臺(tái)的長(zhǎng)期發(fā)展。

事實(shí)上，即時(shí)零售發(fā)展到現(xiàn)階段，已經(jīng)不再是單純靠低價(jià)就能取勝的時(shí)代了。消費(fèi)者的需求正在日益多樣化和個(gè)性化，他們對(duì)于商品的品質(zhì)、服務(wù)的質(zhì)量以及配送的速度等方面都有了更高的要求。

一些消費(fèi)者愿意為了能夠在半小時(shí)內(nèi)收到高品質(zhì)的商品，支付相對(duì)較高的價(jià)格。然而，當(dāng)前即時(shí)零售行業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式，卻無法滿足這部分消費(fèi)者的需求。

一些平臺(tái)雖然高喊堅(jiān)決反對(duì)內(nèi)卷的口號(hào)，但實(shí)際上，真正的內(nèi)卷一開始就是從這些平臺(tái)自身而來的。

平臺(tái)為了追求短期的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，過度強(qiáng)調(diào)低價(jià)策略，導(dǎo)致整個(gè)行業(yè)陷入了惡性競(jìng)爭(zhēng)的循環(huán)。可以說，某些平臺(tái)對(duì)于目前即時(shí)零售行業(yè)的亂象負(fù)有不可推卸的直接責(zé)任。

在這樣的背景下，如果再有平臺(tái)切入即時(shí)零售賽道，真的需要轉(zhuǎn)變思路，不能再一味地迎合所有客戶，而是要學(xué)會(huì)直接篩選客戶。

通過提供高品質(zhì)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)以及快速的履約速度，來贏得高端客戶的青睞，主動(dòng)放棄一些羊毛黨及低端消費(fèi)者。

只有這樣，才能真正找到差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

山姆會(huì)員店和Costco便是很好的借鑒對(duì)象。

山姆會(huì)員店以“大店+前置倉(cāng)”的海星模式進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展，大店為消費(fèi)者提供大而全的商品選擇以及豐富的試吃試用線下體驗(yàn)，客單價(jià)可達(dá)1000元；前置倉(cāng)則為消費(fèi)者提供少而精的商品選擇以及高效的小時(shí)送到店服務(wù)，客單價(jià)也遠(yuǎn)高于普通平臺(tái)，可達(dá)200元每單。

山姆對(duì)消費(fèi)場(chǎng)景有著深刻的理解，到店消費(fèi)主打“定期囤貨購(gòu)物”，線上消費(fèi)主打“日常便捷購(gòu)物”。

而Costco模式則是“豈止于大”，店大、商品包裝大，通過“3T”經(jīng)營(yíng)理念讓消費(fèi)者對(duì)商品有更多認(rèn)知，同時(shí)提供豐富的品類和服務(wù)，滿足會(huì)員的多重需求。兩者均通過特定的商品和服務(wù)滿足特定目標(biāo)消費(fèi)人群盡可能多的需求，以付費(fèi)會(huì)員的方式鎖定有限的目標(biāo)消費(fèi)人群，對(duì)其需求進(jìn)行洞察及滿足，創(chuàng)造更好的購(gòu)物體驗(yàn)。

即時(shí)零售平臺(tái)可以借鑒這種模式，通過篩選客戶，聚焦于為特定的高端客戶群體提供定制化的服務(wù)。在商品品質(zhì)方面，嚴(yán)格把控商品的采購(gòu)渠道，只選擇優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商，確保所售商品的品質(zhì)上乘。在服務(wù)方面，提供諸如專屬客服、定制化的配送時(shí)間、商品定制等增值服務(wù)。在履約速度方面，加大對(duì)物流配送體系的投入，利用先進(jìn)的技術(shù)手段優(yōu)化配送路線，提高配送效率，確保商品能夠在最短的時(shí)間內(nèi)送達(dá)客戶手中。

當(dāng)然，這種篩選客戶的策略并非易事，需要平臺(tái)在多個(gè)方面進(jìn)行努力。

首先，平臺(tái)需要建立一套完善的客戶分析系統(tǒng)，通過對(duì)用戶的消費(fèi)行為、消費(fèi)偏好、消費(fèi)能力等多維度數(shù)據(jù)的分析，精準(zhǔn)識(shí)別出潛在的高端客戶群體。

其次，平臺(tái)需要加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作，共同打造高品質(zhì)的商品供應(yīng)鏈。這不僅需要平臺(tái)具備強(qiáng)大的談判能力，還需要與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)互利共贏。

最后，平臺(tái)需要加強(qiáng)自身品牌建設(shè)，通過提供優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)，樹立良好的品牌形象，吸引高端客戶的關(guān)注和認(rèn)可。

在即時(shí)零售賽道競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，低價(jià)策略已經(jīng)無法支撐行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。平臺(tái)和商家需要擺脫低價(jià)的束縛，尋找新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

通過篩選客戶，聚焦于為高端客戶提供高品質(zhì)的商品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和快速的履約速度，即時(shí)零售賽道有望迎來一個(gè)全新的發(fā)展階段，誕生出屬于自己的“山姆”或“Costco”。這不僅將推動(dòng)即時(shí)零售行業(yè)的升級(jí)，也將為消費(fèi)者帶來更加優(yōu)質(zhì)的購(gòu)物體驗(yàn)。