出品/聯商專欄

撰文/映山紅

編輯/娜娜

最近，奧樂齊新店以幾百平方米的營業面積創造過百萬的開業銷售業績，徹底帶火了“硬折扣社區超市”業態，吸引了不少零售企業紛紛效仿和對標。在上海街頭，奧樂齊的門店如同效率與品質的具象化符號。

當顧客們拎著1.9升僅售9.9元的“超值”生抽離開奧樂齊門店時，很少有人意識到這瓶供應商代工的調味品背后是一場供應鏈革命——奧樂齊在中國的成功，其核心并非門店布局或營銷策略，而是深入肌理的戰略供應商體系建設。正是這一體系支撐著其“質優價廉”的承諾，成為其敢于出滬擴張的底氣。

一、為什么學奧樂齊必須先建立戰略供應商？

在零售業競爭白熱化的今天，奧樂齊（ALDI）以“好品質、夠低價”的差異化策略實現高質量擴張，其核心競爭力的構建離不開戰略供應商體系的深度支撐。這種戰略供應商模式不僅是成本控制的利器，更是品質把控、市場響應與品牌價值提升的關鍵。奧樂齊的實踐清晰地證明：戰略供應商不是供應鏈優化的“可選項”，而是打造零售核心競爭力的“必選項”和“先手棋”。

1、成本優勢的根基：砍掉冗余環節，直達價值源頭

奧樂齊通過直接與海天、金鑼、新希望等本土優質生產商建立戰略合作，徹底摒棄了多層級的傳統批發分銷體系。這種“工廠直達貨架”的模式，本質是供應鏈的“去中介化革命”。其1.9L海天貼牌生抽僅售9.9元的案例，對比其他折扣渠道同價但僅1.28L的產品，生動詮釋了“大單量鎖定低價”的威力。戰略合作帶來的穩定、巨額采購量，賦予了奧樂齊無與倫比的議價能力。

2、品質保障的生命線：源頭可控，標準統一

選擇與金鑼、海天、益海嘉里等行業頭部或高標準制造商合作，本身就是對品質的第一道篩選。奧樂齊并未因追求低價而降低品質門檻，其自有品牌產品背后是成熟的、經過市場檢驗的生產體系和品控能力。另外，深度合作（如早期對小型供應商的投資與設備支持）使奧樂齊得以將自身嚴格的品質標準深度嵌入供應商的生產流程，確保從源頭到終端的品質一致性，避免了層層轉包帶來的品控風險。

3、效率與敏捷的引擎：響應快速，庫存優化

精簡SKU（每個品類僅2-3個選擇）的策略得以高效執行，高度依賴少數核心戰略供應商的緊密配合。這種聚焦確保了單品的采購規模，簡化了供應鏈管理復雜度。生鮮商品高本地化采購比例，意味著與本地供應商建立了極其敏捷的響應機制。新鮮果蔬、短保商品能快速從田間地頭或本地工廠直達門店，極大降低了損耗，提升了商品鮮度和周轉效率。

4、構建競爭壁壘：深度綁定，難以復制

奧樂齊與近百家本土核心供應商建立的長期戰略伙伴關系，基于大訂單、深度協作（甚至資本聯結）和共同成長，形成了深厚的互信與依賴。這種關系網絡構成了奧樂齊供應鏈的“護城河”。對于供應商而言，奧樂齊不僅是銷售渠道，更是展示實力、提升品牌形象（“海天為奧樂齊供貨”本身就是信任背書）的戰略伙伴。這種雙贏關系具有極強的排他性和穩定性，非短期價格競爭所能輕易打破。

綜上所述，奧樂齊的“超值”與“超省”絕非簡單的低價策略，而是其高度集成、深度協同的戰略供應鏈所釋放的系統性紅利。學習奧樂齊，若跳過或輕視戰略供應商體系的構建，就如同在沙地上建造高樓，其成本控制、品質保障、運營效率都將成為無源之水、無本之木。

二、如何識別哪些品類需要建立戰略供應商？

并非所有品類都值得或需要投入巨大資源建立戰略級供應商關系，需結合市場需求、供應鏈特性、競爭格局等多維度分析。奧樂齊的實踐揭示了識別關鍵品類的邏輯（這些都是干貨，建議收藏）：

1、高采購規模與成本敏感品類：

特征：銷售額占比高、消費頻率高、消費者對價格極度敏感。

案例：基礎調味品（如海天生抽）、糧油（益海嘉里小麥粉）、基礎乳制品（新希望酸奶）、包裝水、基礎紙品等。

原因：這些品類是“價格形象”的基石。通過建立戰略供應商，實現規模化采購以獲取絕對成本優勢，是維持“超值”定位的核心。奧樂齊的生抽案例即是典范。

2、高標準化程度品類：

特征：產品規格、質量標準相對統一、明確，易于規模化生產和大批量運輸。

案例：預包裝食品（如火腿腸、方便面）、標準規格的日化用品、基礎飲料等。

原因：標準化程度高，意味著更容易找到符合要求的大型優質供應商，并通過大規模集采顯著降低成本。戰略合作能確保穩定供應和統一品質。

3、高時效性與本地化要求品類（特別是生鮮）：

特征：保質期短、運輸半徑有限、對新鮮度要求極高。

案例：蔬菜、水果、鮮肉、短保烘焙產品、部分奶制品。

原因： 奧樂齊生鮮75%本地化采購是其核心競爭力之一。必須在產地或城市周邊建立緊密合作的戰略供應商（大型農場、本地加工廠），以縮短供應鏈、減少損耗、保障鮮度。這需要深度協同的伙伴關系，而非簡單的買賣關系。

4、核心自有品牌品類：

特征：承載零售商品牌形象、差異化定位、利潤貢獻關鍵的商品。

案例：奧樂齊“超值”系列的核心商品（如貼牌生抽、自有品牌白酒）。

原因：自有品牌是零售商的核心資產。其品質、成本、獨特性直接決定了成敗。必須與最可靠、最具能力的生產商建立排他性或優先級的深度戰略合作，共同研發、嚴控品質、降低成本，并保護配方/工藝。

5、品控風險高或合規要求嚴格品類：

特征：涉及食品安全、健康、法規監管嚴格（如嬰幼兒食品、保健品、特定肉類）。

原因：一旦出現問題，對品牌聲譽是毀滅性打擊。必須與在品控體系、合規性、追溯能力上達到最高標準的供應商建立戰略合作，進行深度審核與綁定，確保源頭安全可靠。

三、建立戰略供應商的5個方法

建立戰略供應商非一日之功，奧樂齊提供了系統性的方法論：

1、嚴格篩選與評估：筑起合作門檻

硬實力：產能規模、技術設備水平、質量認證體系（ISO, HACCP, BRC等）、成本結構、財務狀況、合規記錄（環保、勞工）。如海天、益海嘉里、新希望均代表行業標桿。

軟實力：管理層理念契合度、合作意愿、創新能力、靈活性、可持續發展承諾。

深度審核：超越紙面資料，進行嚴格現場審核，涵蓋生產全流程、實驗室、倉儲物流、管理體系。

2、構建深度互信的合作模式：超越簡單買賣

長期契約：簽訂3-5年或更長的框架協議，提供穩定的訂單預期（奧樂齊的大單量鎖定），讓供應商敢于投入。

透明開放的成本結構分析：共同拆解成本，在保障供應商合理利潤的基礎上，尋求降本空間（如聯合優化包裝、物流）。

早期供應商參與：在新品開發（尤其自有品牌）階段就讓核心供應商介入，利用其專業知識和產能優勢。

共同投資與扶持：如奧樂齊早期對小型潛力供應商的投資或設備支持，幫助其成長以達到自身要求，形成緊密綁定。

信息高度共享：共享銷售預測、庫存數據、市場洞察，提升供應鏈協同效率。

3、建立高效的協同機制：無縫鏈接

專屬團隊對接：雙方設立跨職能（采購、技術、品控、物流）的專職對接團隊，確保溝通順暢高效。

聯合業務計劃：共同制定年度/季度業務目標、新品計劃、促銷計劃、產能與庫存規劃。

數字化協同平臺：利用SRM系統、EDI、供應鏈控制塔等技術，實現訂單、發貨、庫存、質量數據的實時可視與自動交互。

聯合績效管理：建立涵蓋質量、交付、成本、創新、可持續性等的KPI體系，定期回顧，持續改進。

4、靈活多元的合作形式：

OEM/貼牌生產：主流方式（如海天為奧樂齊生產生抽），零售商掌控品牌、標準、配方。

合資/戰略投資：對極其核心或存在供應瓶頸的品類，考慮資本層面的深度綁定（奧樂齊早期實踐）。

品類管理合作：將某一品類（如調味品、紙品）整體委托給一個或少數幾個戰略供應商進行深度管理。

5、動態管理與優勝劣汰：

持續績效評估：定期審視KPI達成情況。

年度業務回顧：深度復盤合作成果與挑戰，制定新一年計劃。

引入競爭（適度）：即使建立了戰略伙伴，在非核心或可替代性強的品類/環節，保持適度競爭壓力。

建立退出機制：對于持續不達標或戰略方向不再匹配的供應商，要有清晰的退出流程，確保供應鏈健康。

寫在最后

奧樂齊在中國市場的成功突圍，特別是其支撐“出滬擴張”的底氣，絕非偶然。其核心密碼在于深刻理解并率先全力構建了深度、穩固、互利的戰略供應商體系。這不僅是供應鏈優化的關鍵一環，更是零售商打造“優質低價”核心競爭力和差異化壁壘的基石與先決條件。學習奧樂齊，必須將建立戰略供應商置于優先戰略地位。它是實現成本優勢、保障卓越品質、提升運營效率、確保供應穩定的根本途徑，是“學其形”之前必須打下的“神”之基礎。

奧樂齊的實踐給我們揭示了一個樸素的真理：在零售的終極戰場上，門店、營銷、數字化固然重要，但回歸商業本質，誰掌控了高效、優質、低成本的供應鏈源頭，誰就掌握了通往未來的鑰匙。建立戰略供應商，就是掌控這把鑰匙的第一步，也是最關鍵的一步。對于志在打造強大自有品牌、實現可持續盈利與擴張的中國零售企業而言，這堂“奧樂齊供應鏈課”，非補不可。當戰略供應商成為零售競爭的新戰場，誰先構筑起這條“護城河”，誰就能在消費市場的驚濤駭浪中穩立潮頭。