| 合肥聯家超市為何能做到100％的生鮮自營 | ||||||
| 作者：文/易齊源；出處：《店長》2014年10月號 總第34期 | ||||||
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對零售業而言，合肥可能是座瘋狂的城市，空前激烈的商業競爭里，能活下來的菁英。例如樂城和聯家，其中樂城超市的“未來超市”，聞名于國內，廣見于各大媒體報端；而能夠與樂城并駕齊驅的聯家生活超市，則相對低調，但其生鮮經營能力卻能在當地稱雄，堪稱合肥生鮮王。87年出生的盧健，便是這家合肥生鮮王的現任掌舵人。 在采訪聯家之前，合肥樂城超市總經理王衛給筆者講了個故事。他說曾經有個400平米的門店選址，樂城超市的評估是最多做到日均收入2萬元，然而聯家生活超市卻用這個門店做到了日均收入8萬元，對此王衛感覺很神奇，因此對聯家超市一直倍加推崇。 是什么力量使一家被業內知名的專業團隊評估為只能做到日均收入2萬元的門店突破瓶頸，翻倍增長的呢？帶著濃厚的好奇心，筆者來到了合肥。 從一座城說起 對零售業而言，合肥可能是座瘋狂的城市，空前激烈的商業競爭里，能活下來的都是菁英。 現在的合肥是一座正在迎接劇烈商業聚變的城市，而2002年之前，這里卻是相比國內其他省會城市落后許多，儼然是零售業的荒漠地帶，除了路邊夫妻店，就只有各種類型的批發市場，據《合肥市零售業發展趨勢分析報告》顯示，2001年全合肥市僅有包括蘇果在內的21家超市類門店，而大賣場業態甚至還是2004年由聯家超市開的先河。 也許是受荒蕪的商業環境刺激，2002年之后各大小零售企業開始瘋狂涌入這個市場，合肥市的零售業陷入無序競爭的境況，不同類型的大小超市、便利店如雨后春筍般遍布大街小巷。發展到今時今日，一些密集地段甚至到了十步一店的程度，競爭空前激烈。 在這種環境下，民營企業的生存境況愈發艱難，能夠生存下來的民營企業無一不是業內菁英。例如樂城和聯家，其中樂城超市的“未來超市”，聞名于國內，常見于各大媒體報端；而能夠在當地與樂城并駕齊驅的聯家生活超市，則相對低調，但其生鮮經營能力卻能在當地稱雄，堪稱合肥生鮮王。 聯家的故事 生鮮這個課題深奧而駁雜，聯家超市為什么能做到100％生鮮自營，這要追溯到2002年。 緣起 聯家超市的董事長盧茂權最早從事批發商貿，聞名于合肥。2001年-2002年，合肥零售市場開始劇烈變化，他也因此從批發轉向零售，于2002年3月在站西路長春都市花園開了第一家聯家超市，時名茂權超市。該超市后于2010年11月重新裝修整改，調整業態為24小時營業的精品生活超市，并改名為茂權城市家生活超市。 到2004年，經過2年的經驗積累和市場考察，聯家超市的團隊察覺合肥缺乏真正意義上的精品超市和大賣場，于是瞄準商機，于8月31日在長江東路開了一家5000平米的聯家購物中心恒通店(該購物中心非通常意義上的購物中心，實為大賣場業態)，并于同年注冊成立合肥聯家商貿發展有限公司，正式以企業的形式進行規范化的門店經營。 在當時還是路邊小超市、夫妻店為主的合肥，聯家超市這一舉措可謂開當地零售市場之先河，憑借一流的店面規劃設計、整潔的衛生環境、高素質的員工管理以及豐富的產品品類，恒通店在短時間內積攢了大量的人氣，為聯家超市后期的發展奠定了良好的基礎。 而真正給聯家超市帶來效益和人氣的是生鮮。憑借做批發出身的優勢，聯家整合了當地生鮮供應商資源，不僅生鮮的品項上盡善盡美，在價格上也有周邊其他門店無法比擬的優勢。在當時，聯家顧客圈里流傳著聯家有四好：東西好、商品全、價格便宜、老板真賺錢。 沒有到過聯家門店的人是無法想象它的人氣之鼎盛的，不僅高峰期人山人海，即便在中午11：30以后的間歇期，門店里依舊有不少顧客在選購。看著比其他周邊門店更精美的裝飾裝潢和人流洶涌的場景，難怪那些顧客要感嘆聯家超市老板真賺錢。 而恒通店也沒辜負這些顧客的猜想，它以每年平均60％的增長率快速成長著，也為聯家超市積累了大量的原始資金。 在恒通店之后，聯家超市沉淀了足足有5年，直到2009年之后才又陸續開出肥東店、蜀峰店、四海店、新橋店、包河店等大小5個門店，并且做到了每開一家新店就是一次新的創新和突破。其中的四海店，便是本文開篇時所述的讓樂城王衛感到驚訝神奇的門店，以一個不理想的選址做到日銷售8萬元的400平米小店。 四海店的故事 時至今日，很難想像聯家經歷過怎樣的磨難和蛻變。在當時，周邊列強環伺的情況下，聯家超市每開一家門店都是那么的小心翼翼，他們不敢找繁華的地段，因為付不起高昂的租金，也競爭不過資金雄厚的對手。他們盡量找一些不起眼的地方，不去觸碰競爭對手敏感的神經。 四海店位于合肥蜀山區創業大道與社崗路交叉口，周邊以廠區為主，還有一家技術學校。在這里，超市類門店非常集中，隔一段路就能看到一家門店，有些十字路口甚至能看到幾家超市同時營業。四海店的位置在一家廠房后面，相對偏僻，人流量稀少，最大的優勢是租金便宜和沒有同行競爭。當初樂城超市也曾想入駐蜀山區，看中的便是這個選址，但是經過綜合評估，認為此處門店最多只能做到日均2萬元的銷量，故而放棄。 四海店乃是聯家真正意義上開出的首家生活超市，生活類的商品非常齊全，小小的400平米的門店里就有10000多單品。2011年11月開業以來，四海店利用生鮮的聚客能力，一舉克服了門店選址偏僻的弊端。其后又通過聯家的生鮮采購優勢，不斷調整商品結構，加大生鮮經營面積，以400平米做出2000平米的氣勢，門店內不僅有水果、蔬菜、米糧、雜糧，甚至還有肉類切割、水產、鮮食加工、面包加工等經營項目，可謂麻雀雖小五臟俱全。 現在，走進四海店里，會有兩個感覺，一個是人多，即便是中午13點到這家門店，除了超市員工在忙進忙出以外，還有不少顧客在選購。還有一個感覺是擠，雖然整體布局干凈而整潔，但是貨架與貨架之間的通道略顯狹窄，僅容許2人側身通過(生鮮區會相對寬敞)。對于這種緊湊的陳列方式，聯家超市總經理盧健表示，這是為了豐富商品品類，作為生活超市要盡量能夠滿足周邊消費者在生活必需品上的需求。 另外，為了證明生鮮的吞吐量，盧健還特意帶我們參觀了四海店的垃圾桶，十余個垃圾桶里裝滿了生鮮加工及后期處理留下的斷枝殘葉。 由于受營業面積所限，四海店除了接收每日定額的生鮮配送以外，還經常需要通知就近的聯家蜀峰店對其進行補給。 聯家的生鮮秘訣 目前聯家多數門店的生鮮經營面積都在50％左右，所有生鮮品類包括肉類、鮮食、加工品等都是100％自營，其銷售占比是總銷售額的50％以上。 聯家是筆者僅見能夠做到100％生鮮自營的企業，即便強如永輝超市，生鮮的直采自營比例目前也無法達到95％，許多以生鮮為主營項目的知名企業，其自營比例亦最多在90％左右。眾所周知，自營對價格管控的優勢，但是生鮮不是想自營就能做到自營的，其中涉及的人員、技術、設備、進貨、補貨、損管等等都是擺在自營企業面前的難關，尤其生食加工，涉及的事項更是方方面面，品項之雜讓外行人只能望而興嘆；再例如鮮肉切割，同樣的一片豬肉，熟練工和新手學徒最后切割出來的肉能相差100元以上。 100％生鮮自營便意味著聯家超市需要在蔬菜、水果、水產養殖、鮮肉切割、生食加工等各方面都具備極高的專業技能和素養，并且還要有專門的團隊從事不同業態生鮮品項的經營。 盧健說，做生鮮沒有秘訣，唯一的秘訣就是把基礎打扎實，一點一點地積累，使之形成良性循環。 作為家族企業的繼承人，從2002年聯家創建第一家生活超市開始，時年15歲的盧健便一直親眼目睹聯家超市在生鮮領域的演變，甚至親身參與到其中去，盧健深深明白聯家是如何通過一點一滴的積累方能夠使聯家在生鮮領域做到一枝獨秀，其中之艱辛以及付出的代價是無法與外人細細表述的。 2002年蔬菜，2002年水果，2004年干貨雜糧，2008年肉科，2009年魚科、豆制品、家禽，2010年腌臘制品，2011年散稱食品，2012年面包、面點、熟食。這是盧健羅列的詳細自營品類表，簡單明了地闡述了十余年來聯家生鮮自營的演變過程。 早期的聯家超市生鮮品類都為聯營，但是在經營過程中，聯家團隊發現生鮮的價格波動極為厲害，幾乎每個小時市面上都會有波動，聯營的經銷商往往無法在第一時間做出調整，這給顧客造成聯家超市生鮮價格昂貴的印象，于是董事長盧茂權決定先用價格最敏感、銷量也是最大的蔬菜和水果自營，等蔬菜和水果自營做好了，再慢慢拓展其他自營項目。對聯家而言，現在的100％自營之路，早在2002年就已定下了方向，后面的只是執行過程。 作為一家民營企業，聯家的生鮮自營之路充滿了坎坷，沒有任何資金背景的情況下，門店的經營現況稍微有些下滑都會給員工和高層帶來巨大的心理壓力。盧健說，做生鮮一定要堅持，門店越沒生意，越要花錢下去維持生鮮商品的賣相和堆頭豐滿度；賣不掉的商品要趕緊降價或第一時間處理掉，不能拖到商品都爛還非要把它賣出去;有些價格敏感的商品，要隨時關注其他賣場的價格變動以作調整;有些易損商品，早上最新鮮的時候要有一個價，中午一個價，晚上再一個價，不能一直維持不變；新品的銷售不一定要追求短期效應，而是要想辦法形成一個良性循環。 盧健所說的生鮮經營訣竅都是聯家自己一點一滴摸索出來的，每一條經營訣竅、每一次品類的自營背后，都可能存在數次甚至數十次的試錯過程。用盧健的話講，這是花錢買教訓，不斷從失敗中成長，才能不斷提高自己的標準。 第一家茂權超市2年的積累，第二家恒通店5年的積累，聯家超市在生鮮上的苛求由此可見一斑。通過7年的穩扎穩打，聯家在生鮮領域積累了雄厚的經驗和數個生鮮采購團隊，以及一套行之有效的執行流程。在合肥，聯家的生鮮價格是同比最低的，商品質量和堆頭豐滿度卻最好的。 聯家的營運與采購是分開的，目前負責采購的有水產、肉科、蔬菜、水果、白班外采(含散稱)等五個專業采購小組，每組都有第一負責人、第二負責人、駕駛員、壯工等清晰的職權劃分。 聯家超市的生鮮主要來源于合肥知名的周谷堆農貿市場，他們不選擇源頭采購，而是選擇能夠保證數量和穩定性的供應商，常年的合作關系和龐大的數量使聯家超市的進貨價要遠遠低于其他同行，在商品品質上也能夠得到很好的保證。 細節圖片 生鮮是門龐雜的學問，需要大量時間的積累，如果只花一天的時間就想看懂聯家的生鮮經營模式及各方細節是不大可能。因此筆者在此僅放一些細節圖片，希望能夠為您更全面地了解聯家超市及其生鮮經營模式提供一些幫助。 28歲的總經理——盧健 零售業正在迎接新生代領導人的來臨，聯家超市的權柄交接堪稱典型。 越來越多的80后走上管理崗位，但像盧健這么年輕就當上總經理的還是相當少見。用盧健的話講，他也是被逼上總經理崗位的。 聯家超市是家族式企業，作為家族繼承人，盧健能夠當上總經理并不讓人意外，但是這么年輕、這么早就接手一家大型的企業，難免讓人覺得不可思議。面對這個問題，盧健表示，聯家超市已經形成一套完整的體系和制度，能夠確保企業離開誰都能正常運作，現在去接任總經理并沒有太多壓力。 與零售結緣 因為受父親從事批發商貿行業的影響，盧健從小便耳濡目染，15歲那年便在父親的超市打工，從而賺到人生中第一筆工資，他用這筆工資買了個相框，送給一位即將出國的朋友。這讓他印象非常深刻。 21歲那年，大二的課程還只上了半個學期，他選擇了輟學，回到家里幫忙打理超市的生意。對于這件事，盧健并不避諱，他說在大學一年半的時間里，每天都只知道玩，醉生夢死毫無長進，終于有一天他開始自我反思，繼續那樣的大學生活對他而言意味著什么?得出的結論是浪費時間、荒廢人生。于是他給父親打電話，向父親闡明他的想法，讓他沒想到的是簡短的溝通之后，父親很爽快地同意了。 從盧健21歲正式踏入零售業，至今已經過去7年，從最早的總經理助理開始，他每天兢兢業業，家族繼承人的身份并沒有給他帶來太多的便利，反而給他帶來更多工作和心理上的壓力。盧健說，在公司，除了他和父親，高層管理團隊里沒有一個是盧家的人，而其他家族里的人在公司里也不會有特權，反而被要求即便是做收銀員或理貨員也要做得比別人好。 就像做生鮮一樣，一點一滴扎實自己的根基 2008年聯家還只有一家恒通店，對年輕而有想法的盧健而言，管理難度并不大。他參與企業高層會議，參與生鮮采購，參與門店管理，身體力行的過程使他迅速積累了零售和門店經營管理相關的知識。在學習過程中，他也提出一些有見解的建議和管理條例，例如店長必須對早會過程進行文字記錄，這個規定一直執行到現在。通過短短一年時間，他展示出的零售業天賦迅速得到企業上下員工的一致認可。 2009年，原來的常務副總經理因個人原因離職，盧健被趕鴨子上架般推上了常務副總經理的職位，負責公司日常事務的管理工作。在當時，聯家的企業化、規范化運作已經得到完善，未來戰略規劃也很清晰，這個時候外聘一個常務副總經理，不僅需要長時間的磨合，還可能影響聯家的戰略策略，并不符合聯家的需求。盧健擔任常務副總經理也是因勢利導、因事而需。 聯家超市的權利交接基本在這個時候定下基調，盧健負責企業營運管理，董事長盧茂權負責新店拓展及監督工作。聯家超市亦是從這一年開始以每年一店的節奏，走上連鎖經營的規模化發展之路。 擔任常務副總經理之后，盧健深感自身不足，經常參觀學習行業內其他知名的門店，通過不同的途徑學習零售知識。他和樂城王衛的友誼便是通過相互學習開始的。據筆者了解，聯家超市和樂城超市之間經常會有不定期的座談會，互通有無，交流學習，經常性結伴去參觀其他門店。在筆者采訪盧健期間，董事長盧茂權便在與王衛一同前往河南胖東來參觀學習的途中。在跟筆者交流過程中，盧健經常會借用其他知名門店學來的知識，并且展示出濃郁的學習欲望和謙遜的態度。 走馬上任的85后總經理 2014年初，盧健被正式任命為合肥聯家商貿發展有限公司總經理，全權管理企業日常運作。亦是在今年，他走上婚姻殿堂，正式組建家庭。對盧健而言，同時成為一家企業老總和成為一個女人的丈夫，這種身份及社會地位的轉變意味著更加沉重的責任，他需要付出更多的努力去適應這種轉變。 對于權利交接，盧健坦言與父親之間也會有意見不同的時候，每到這個時候他們就會各帶團隊在會議上溝通，最后全場表決，誰的票數多就聽誰的。每次會議后，盧健都會反思會議上所得，想想父親提出那些意見的原因和出發點。 當然，也有意外的時候。盧健說有一次針對員工工資調整的決策上，他一再堅持自己的意見，雙方激烈爭辯，以致會議進行不下去，最后董事長動用了自己的一票否決權。說到這個故事，盧健有些無奈地笑了笑，在正規化的企業運作過程中，即便是父子關系也需要按公司制度來，誰都沒有特權。 另一方面盧健也得到充分的授權，他為防止父親的溺愛，特意與父親約法三章，如果是交給他負責的事情，董事長盧茂權不得隨意提供幫助，如果要插手，那么剩下的事情完全交給盧茂權，他不會再過問。他能夠理解父親眼里的自己總是不夠成熟，人脈也不夠寬廣，做事方法可能存在欠缺;但是他也深深明白，如果自己想成長，就必須走出父輩的蒙蔭。 現在的聯家團隊趨向年輕化，所有員工都是經過盧健一一面試及提拔的。他要打造一個最廉政的企業，所以每個新進員工都會收到他的告誡：“品德第一，能力至上”。但是盧健也在面對業內普遍存在的勞動力緊缺的問題，而且隨著門店數量的增加和新員工的大量入職，管理成本在上升的同時，管理難度也在逐步遞增。盧健說曾經只做兩家門店時，聯家的微笑問候服務等制度能夠很好地貫徹，但是現在卻很難要求全體員工都做到這點。因此，為了加強門店員工管理，2014年聯家對企業規章制度進行了匯編，另一方面也在加強員工的培訓，打造企業文化，提高員工榮譽感和薪酬標準，以實現曾經的個人英雄主義向未來的團隊力量方向轉變。 關于未來 對于未來，盧健心中已有全盤計劃，據他介紹，年初開始定好的戰略規劃，包括制度匯編、管理軟件切換、財務管理一體化等，目前已經基本定型，馬上就到收獲的季節。 盧健認為零售業已經產生巨大的轉變，以前是在百貨大樓內能買到所有商品，而現在是在去百貨大樓的路上就能把所需的商品買齊。現在是拼特色的時代，沒有誰能把所有生意全做完，包括互聯網電子商務在內都一樣。因此，在未來只要實體店專業度做到了，網店的存在并不可怕。 對于現下流行的O2O，盧健表示短時間內聯家不會涉足該領域，目前還處于醞釀階段。雖然他是年輕人，也明白O2O的力量，但是沒有找到使用它的目的前，聯家不會隨意進入這個領域。 對于互聯網，短期內盧健希望能夠實現企業辦公電子化、信息化，并且可以財務管理一體化，減少中間環節和人力成本。 說到更長遠的未來，盧健計劃修建生鮮中轉站和生鮮處理中心，以及一些生鮮進行源頭直采， 把生鮮做得更好，更有市場競爭力。 他說，聯家曾經有四好：東西好、商品全、價格便宜、老板真賺錢。他希望未來的聯家有新四好：1、聯家實事求是、求新力行的團隊精神；2、標準化的管理和超高的品牌識別度；3、現代化、科技化、信息化的賣場運作；4、生鮮是聯家永遠的招牌。 盧健最后做了句總結，未來的聯家必然是即開放又閉塞的，對信息開放，但對未來規劃會堅持自己的路，絕不盲目地拿來主義，一定要走出聯家的特色，打上聯家的標簽。 盧健有著年輕人的創新思維、謙遜的心態、扎實的基本功、堅定不移的未來規劃，最重要的是對零售業的熱忱，有理由相信聯家的未來必然會愈來愈好。 |
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