今天我想向大家介紹一下國際零售企業在世界的整個發展過程中，為什么要搞國際化，為什么要來亞洲，為什么要來中國開發市場。第二，介紹一下歐倍德。今天是北京的論壇，到今天我們還沒有在北京開出分店。國際零售企業國際化，我作為國外零售企業的代表介紹一下背景。

國際零售企業開拓國際市場，有幾個主要的原因。
首先，在本國市場里經濟增長非常緩慢，基本上達到了零增長，市場非常飽和。柏林是德國首都，有330萬人口，像歐倍德這樣的店有15家。北京有1200萬人口，容量有多大，看到一方面的飽和，也看到一方面的短缺，可以看到中國北京這個市場的潛力非常大。
競爭非常激烈，家樂福、DIA這些店競爭的非常激烈。消費者今天的要求也非常高，對零售企業在經營過程中的管理、價格、質量提出了比過去更高的要求。
第二個原因，80年代中期以后新型商業模式開始出現，電子商務，包括新的商業流通的改造，包括供應鏈的管理，還有一些新的理念出現，使得傳統的零售模式或者是流通模式得到了很大的挑戰。還有網上購物等等。
全球拓展的競爭激烈，同時使得很多企業看到競爭者互相之間的連帶反映，也增加了國際化的程度。這些企業都是上市公司，歐倍德是世界上第二大私營企業，不是上市公司。股票在幾個月之內股資下降了40％，這種情況之下使得他們必須對他們的股東有一個交代，因為他們的股東對戰略失敗、管理不善提出了一些要求等等。

在國際化操作當中應注意幾個問題，在實際操作中大家都忽視了。
第一，全球拓展，它本身也是一個管理成長的重要因素。大家對這個市場非常看好，壟斷之后，國際貿易化、自由化的推進，中國加入WTO等等，以及歐共體的拓展，使得我們零售的拓展得到一個很好的條件。
具體情況，目前在國際上做得比較好的國際化企業，麥德龍46％已經做到國際化的操作。家樂福是51％，宜家是43％，瑞典這個國家很小，但必須也搞國際化。歐倍德國際化程度達到38％，這個前景特別是對國內的零售企業特別重要，要做國際化并不是簡單的事情，必須在本土有一個非常強的基礎。我們必須做到企業全球化思維。另外，亞太地區、南美洲、俄羅斯這些國家和地區，是我們進入的主要的國家和地區。
第二個思路，全球拓展并不能解決國內的問題。股市的下跌等等一些情況，引導跨國企業把拓展國外市場作為回答股東的一個方案，其實這往往得到一個不好的結果。因為國際化的發展需要更多的資源，同時，企業必須提高文化，而且在語言方面也非常重要。同時，一些基礎設施，包括培訓、文化的溝通也非常重要。
一些失敗的案例，荷蘭的AHOLD在上海操作38個店，經過四年之后被迫撤出，因為經營不善。像KINGFISSHER也是風險非常大，成本非常高。HOME DEPOT是我們的同行，也因為失敗被迫撤出。
第三，國際拓展必須得到國內大的合作。這個管理必須是自上而下、自下而上的整個管理和投入，并不是董事長或者是哪一個股東認為中國不錯，我必須投放中國，不是這樣的。同時，供貨商也要積極參與。
舉個例子，我們進入中國，來上海之前，我們帶來33家德國和歐洲的企業，和我們一起來開發市場。這三家企業都是國際知名品牌的生產者，有47家作為固定供貨商，在上海等一些地方進行供貨。
內部和外部都得到比較好的溝通，戰略性的發展必須是有戰略性的決策，鼓勵員工到國外進行工作等等，這些都非常重要。
第四，全球拓展往往把國內的模式拿到國內，其實他們有很多差異性。比如說歐倍德在歐洲有400多家店，主要的服務對象是自己消費的客戶，來到中國必須有自己的方案，其實我們的客戶都不是自己消費的客戶，而是集團客戶，而是客戶跟我們的公司一起來選購、決策。還有一些其它方面的案例，TOYS在日本的比例更小，可口可樂也在中國做中國的瓶裝廠。

國際化大概有兩種模式。還有一個就是合并和收購。一種是全球化的標準，另外是根據當地的情況制定的。舉個例子，一個是積極進取型的，還有一種是謹慎小心型的，屬于不同的模式。
在未來的10年內，全球范圍內的商品流通，有世界的10家大型企業進行主要操作。所以中小企業和中小規模的零售企業將會受到嚴重的挑戰。這是一個國際化、競爭力之下的自然結果。

為什么要投資亞洲？亞洲的人口，亞洲的土地，亞洲的消費，亞洲的生產等等，都已經滿足了國際流通企業看好亞洲的充分理由。中國、南韓、日本、泰國都是非常重要的市場目標。這些市場的進入比我們想象得更要快，家樂福已經有100多家在亞洲。
這張圖是我們主要的市場。中國是最值得推進的市場。為什么進入亞洲這個市場？一個是科技在發展，亞洲的電信企業以及社會經濟變化是非常巨大的。同時消費行為、消費模式已經開始趨于成熟，品牌對于亞洲的消費者越來越重要。

我們為什么要看好中國市場？我們的強勢在歐倍德的理念，有一個非常著名的國際品牌，同時服務都是非常重要的。中國的經濟發展，房地產業，住房私有化都是非常理想的市場環境，同時中國加入WTO，北京2008年奧運會，上海的2010世博會，這都是非常重要的經濟因素。
中國的家裝、家居市場是一個未開發的領域。家裝這個產業分成四大類，第一類是街頭小店，這是最簡單的模式。第二，裝飾城，把這些小店放在統一的賣場下，但是本質沒有改變，因為大家還必須走很多店來買家裝。第三種模式是國際的倉儲產業，現在國內很多的民營企業，或者是國營企業都在操作這種模式。歐倍德屬于第四種模式，也是時尚家居的模式，不僅是產品，而且提供很多服務，同時更注重后裝修、設計的模式。我們要談建材家居店，歐倍德是一個時尚家居店。

到目前為止，我們走多了一個短短的路，從1985年開始，我們開始亞洲的采購，主要是在香港。1997年做了一個可行性的研究報告，1998年來到中國，在浦東開始。2000年我們從第一家店到2001年9月份第四家店在南南京落成，目前我們的經營效果以及品牌得到業內、業外特別是廣大消費者的關注和環境。
目前，我們一般做一個店投入1100萬歐元的規模，而且銷售三分之一是當地的品牌，另外三分之一是國產產品。目標群體主要是集團客戶，這個比例占到80％，每個店的營業面積大概是15000平米左右。這是亞洲的主要格式，也是歐倍德在亞洲負責的主要四大部分。第一是零售，第二有貿易和五金工具這些項目。另外，還開拓了一些新的服務項目。目前我們在亞洲的營業額接近5億歐元的規模。

歐倍德創建于1970年是建材家居業的鼻祖。目前我們在全球有460家店，有23000個員工，在德國是第一，世界是第三或者是第四，取決于匯率的變化。
我們在亞洲目前或者是中國的操作，關鍵的一點是本土化經營，我們主要的管理人員都是在國外培訓、在中國出生的人。歐倍德的一些專家在上海和其它生產基地進行工作，這種模式使我們有比較好的認識和了解，滿足當地消費者的需求。
這是我們在中國的分布圖。中國分成三大區域，第一個區域在上海，同時在北京，是北方區的總部，深圳是南方區的總部，中間是熱線，0131，看起來很像歐倍德。
我們在亞洲或者中國的操作，主要是有幾個調動，我們是第四代歐倍德時尚家居中心，我們有家裝服務，設計也是業務的重點。我們從今年的6月份和青島海爾集團公司簽下了戰略合資合同。從現在開始，我們在中國的開店都是和海爾共同開發的，共同投資進行操作，使我們的速度加快至少一倍。到2007年，我們準備在中國開48家店，到2010年準備實現100家店的目標。

最后總結一下零售企業怎樣做好文章？怎樣能夠做大？最重要的有幾點。第一，要強調規模經濟，使資源得到充分的整合，從國內到國際的各個環節。第二，在今天的市場競爭中，不論是在國內還是在國際市場上，品牌是一個有利用價值的東西，在品牌塑造方面，在建立自己的品牌方面我們做了非常大的工作，這個品牌以后有他的戰略，而且要有全球的互動中心，還有一個非常好的公關。另外是組織發展，包括人力資源的發展。

感謝大家的耐心，這是我們歐倍德給大家的報告。謝謝。