對話：零售業(yè)業(yè)態(tài)變革與企業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型
圖左起分別為孩子王實業(yè)有限公司董事總經(jīng)理徐偉宏，富客斯控股創(chuàng)始人兼CEO陸強，上海商學院教授周勇，洪客隆集團董事總經(jīng)理胡汛，長益科技總經(jīng)理宋清，沃爾瑪華東區(qū)公司事務總監(jiān)黃忠杰。
4月8日，由聯(lián)商網(wǎng)和江西省商務廳主辦的潤百·2010聯(lián)商網(wǎng)大會在南昌隆重召開，在當天舉行的2010中國零售業(yè)發(fā)展高峰論壇上，來自洪客隆集團董事總經(jīng)理胡汛，富客斯控股創(chuàng)始人兼CEO陸強，孩子王實業(yè)有限公司董事總經(jīng)理徐偉宏，沃爾瑪華東區(qū)公司事務總監(jiān)黃忠杰，長益科技總經(jīng)理宋清與主持人上海商學院教授周勇共同探討了關(guān)于“零售業(yè)業(yè)態(tài)變革與企業(yè)調(diào)整轉(zhuǎn)型”的話題。
周勇：我們下午討論的主題是零售業(yè)業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新與企業(yè)調(diào)整。我覺得這是個大的問題，可以細分為三個小問題：1.業(yè)態(tài)的發(fā)展還有沒有什么空間。2.我們模式的創(chuàng)新有什么風險。3.我們管理的提升有什么新的思路。
接下來，我們請五位嘉賓簡單介紹一下自己。
徐偉宏：大家好，我是來自南京孩子王公司的徐偉宏，我們公司算是比較新的，我們新的項目還不能算是目前已經(jīng)正常運行，我們第一家門店在去年12月開業(yè)。所以，很高興有這樣的機會到這里，跟各位專家交流，我也非常高興。謝謝各位！
陸強：各位嘉賓，下午好，首先感謝聯(lián)商網(wǎng)的邀請到這個平臺跟各位前輩、同仁們探討新興的商業(yè)模式的發(fā)展。上海富客斯控股目前在中國有6家連鎖店，也并購了成都本地的富客斯。我們?nèi)ツ隊I業(yè)額不到40億，今年還有6家門店的開設。我們今年還有新的業(yè)務，是網(wǎng)上B2B在線。很高興能跟大家交流、學習。謝謝！
胡汛：各位下午好！我是來自江西南昌洪客隆集團的胡汛。今天在這里跟大家見面，我非常的感慨。因為據(jù)我了解，聯(lián)商網(wǎng)已經(jīng)開了六年的大會，而我們江西本土企業(yè)參加非常少，哪怕在南昌舉辦，來的企業(yè)也非常少。不知道是我們江西企業(yè)做的不夠好，還是做的不夠活躍。昨天，在晚宴的時候，我就說我們江西企業(yè)應該走出去，應該跟大家有更多的交流，跟大家有更多學習的機會。應主持人的邀請，我把我們公司做一個簡短的介紹。洪客隆集團在10幾年前承包國有的食品部開始走到今天。前年，我們舉行了十周年的慶典。走到今年將近有12年的時間，我們從最初200平方米的小門店，到今天擁有23家門店，年營業(yè)額超過35億的集團公司，還有20億的房地產(chǎn)，還有5億的商業(yè)批發(fā)，還有我們餐飲和酒店業(yè)。一路走來，坦誠地說，感慨很多。我們企業(yè)最大的特點在于本土化，我們最迫切需要的是向各位學習，因為你們的經(jīng)驗，你們的學術(shù)都值得我們學習。謝謝大家！
宋清：我是來自北京長益科技的宋清，我們公司是作為一個專門為零售企業(yè)提供信息化解決方案的公司。我們成立于1992年，到現(xiàn)在為止有18年了。18年來，我們對全國上千家的國內(nèi)外零售企業(yè)提供了各類解決方案，從百貨、超市、購物中心、專賣店、網(wǎng)上購物，也得到很多零售企業(yè)，在座的各位大力支持。在此，對零售行業(yè)的各位同仁表示感謝。另外，我們從第一屆開始以來，參加了歷屆的聯(lián)商網(wǎng)大會。在此，也為聯(lián)商網(wǎng)創(chuàng)造這樣一個交流的平臺表示感謝。謝謝！
黃忠杰：在此感謝各位嘉賓，使得我有機會在這里。13年以來，沃爾瑪從“青少年”進入到“成年”，也進入到了高速發(fā)展的時期。去年也是開店到56家。接下來，沃爾瑪會繼續(xù)秉持我們的理念，尊重個人、服務顧客，追求卓越，為顧客提供更多更好的商品服務。謝謝大家！
周勇：謝謝各位嘉賓。經(jīng)過10幾年以后，我發(fā)現(xiàn)一個非常重要的特點，我投資下去就有產(chǎn)出，發(fā)展很快。江西的發(fā)展達到現(xiàn)在的規(guī)模。我們想了解一下，大家也想知道，未來五年、十年會有什么樣的變化？以一種什么樣的方式來發(fā)展？誰能跟我們介紹一下。
胡汛：作為一個零售企業(yè)，來之前我想了一下。作為零售企業(yè)，我們的上游和下游是什么？我們未來的發(fā)展是什么？我經(jīng)常在我們公司內(nèi)部開會講一個理念：我們是中間的一個環(huán)節(jié)，我們有兩只手，我們一只手拉的是我們的上游，也就是我們的供應商，或者叫廠家。另一只手拉的是我們的消費者。通過我們傳遞的橋梁，才有商業(yè)的流通。企業(yè)要轉(zhuǎn)型，作為我們的零售企業(yè)來講，坦誠的說我們沒有非常高的銷售額，我沒有非常多的現(xiàn)金流，但是我們的利潤不是特別的好，這個行業(yè)本身不足以支撐好的盈利。我們洪客隆發(fā)展初期，我們是在謀零售行業(yè)的發(fā)展。到最后我們發(fā)現(xiàn)，我們的優(yōu)勢并沒有很好的用好，也就是轉(zhuǎn)型沒有很好。我們很多的現(xiàn)金流放在那里沒有很好的做。所以，幾年前，我們突然感覺，什么樣的東西可以跟我們企業(yè)配套。后來，我們發(fā)現(xiàn)做房地產(chǎn)開發(fā)其實是最好的選擇。在我們江西比較成功的案例就是我們在江西新余，我們把老城區(qū)給平了，重新造了新的商業(yè)街，街的那頭是我們的旗艦店，中間是我們的商業(yè)街鋪，尾上是我們的賓館。這樣把新余格局改了，也把商圈移到我們這里。這個案例我們才發(fā)現(xiàn)，通過我們商業(yè)零售比較大的現(xiàn)金流，支持我們商業(yè)地產(chǎn)的拓展。而商業(yè)地產(chǎn)因為有我們的商業(yè)在，使他們的品位得到提高，價值得到提升。品牌就紛至沓來，最后我們的商業(yè)地產(chǎn)也取得了比較好的效果。這樣的轉(zhuǎn)型，我不知道對大家是否有幫助。謝謝大家！
周勇：今天我們現(xiàn)場也到了很多房地產(chǎn)的公司，實際上這是很好的發(fā)展方向。商業(yè)跟地產(chǎn)本身的組合。很多大城市的商業(yè)在以往的拓展過程中，過程非常艱難。后來回想起來，我沒有用到這個地產(chǎn)，到最后使得自己的經(jīng)營越來越困難，最后又退到本土來。現(xiàn)在我們也看到，你要去把商業(yè)與房地產(chǎn)相結(jié)合，以您的經(jīng)驗，應當避免哪些主要的東西？
胡訊：我想避免風險，最簡單的一個問題就是我們要選擇一個好的地點。作為一個好的商圈的選擇，是我們?nèi)〉贸晒ψ罨镜囊蛩亍＿@是第一。第二，作為我們的企業(yè)來講，我們只能在江西有發(fā)言權(quán)。在江西任何一個地方，很受當?shù)卣臍g迎，也相信他們會把好的地塊給我。另外，我們?nèi)チ艘院螅瑫严鄬β鋵嵉哪Ｊ竭M行改造。同時，讓消費者覺得這個商場來了，是高端了，是我在這個商場購物顯示我身份的地方。所以，要避免風險，我覺得首先第一個是地理位置的選擇。第二是兩個品牌有機組合。組合得好，商業(yè)也上來，地產(chǎn)也上來了。總之一句話，第一是地點，第二是品牌。
周勇：相互之間的品牌聚焦。我們知道，我們企業(yè)最終看到的超市，然后是大賣場，然后是便利店，然后是家居，全國連鎖。我們在國外也看到新的業(yè)態(tài)，比如說嬰兒用品，然后變成了以某個主題為主的業(yè)態(tài)。我看到徐總?cè)右坏哪Ｊ剑@樣的模式能不能給大家介紹一下？
徐偉宏：我剛剛簡單介紹，我們是新的剛起步的事業(yè)。我們這個事業(yè)面臨更大的挑戰(zhàn)。我們有大的特點，在全世界范圍我們是面積最大，商品數(shù)量最多，我們有7千多平米，在一層樓。當時，我們在做這個項目的時候，其實我們也有創(chuàng)業(yè)的經(jīng)歷。在做這個項目的時候，當時我們有一個初步的判斷，讓我們對這個項目基本上作出放棄的選擇。孩子的東西，基本上違背了零售最簡單的公式。零售大家都認同，流量和單價能不能支撐你的成本。小孩子的東西流量不夠大，單價不夠高。現(xiàn)在看來單價是做家電的1/15。小孩子的東西相對細分，這個問題擺在我們面前很現(xiàn)實。很多人很看好這個行業(yè)，為什么沒有主流的渠道。形成這樣矛盾的現(xiàn)狀，我們?nèi)フ医鉀Q方案。
在我們原來做家電的過程中，我們曾經(jīng)有一個經(jīng)歷，是跟全球最大的消費品零售的企業(yè)有過一個合作。當時他們特別強調(diào)顧客調(diào)研，說到底決定購買要素是什么？他們起點比較高，請了全球知名的公司來調(diào)研。當時調(diào)研費是300萬人民幣。從我們當時的情況看，這根本不需要調(diào)研，第一是價格，第二是質(zhì)量，第三是服務。后來對方全資做這個事情，結(jié)果排在第一位的竟然是值得信任的員工。這給我們很大的啟發(fā)。然后我們想找到零售矛盾的辦法，只有從顧客開始。我們花大量時間去做顧客訪問、交流，用科學的辦法，20、30個人在里面，我們所有人都不參與，用攝像的方式，我們找到很多辦法。其實，我們會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的消費者已經(jīng)變了。結(jié)論是現(xiàn)在零售商提供的渠道和服務已經(jīng)落后于顧客的需求。小孩子的母親買小孩子的東西有非常多的困惑，這是非常大的需求。同時，在這里面我們有一個創(chuàng)新，我舉一個例子，我們已經(jīng)做到，而且效果非常好。我們有三個渠道，我們稱之為3+1，有網(wǎng)站、有商務，為什么叫3+1？目前我們沒有取名字。我們這里面的創(chuàng)新，我們座談的時候，南京生完小孩的母親在家里待的時間比較長。因為帶小孩子不是很方便，打電話買東西。當東西送到家的時候，發(fā)現(xiàn)外面站在一個魁梧的男性送貨員，這是一個問題。同時，媽媽的群體變成了80后，他們更希望自己的孩子跟上一輩標準不一樣，希望自己的孩子可以有個性，與眾不同。可能歌唱得好、舞跳得好是最關(guān)鍵的，希望自己的小孩有特長，跟傳統(tǒng)的育兒有明顯的沖突，但是自己又沒有經(jīng)驗。所以，我們有一個做法，我們在南京設立了34個站點，這些媽媽們都是常駐戶口，我們經(jīng)常給他們有兩個禮拜到三個禮拜培訓。這個行動做完以后，讓我們意想不到，現(xiàn)在有很多媽媽已經(jīng)不愿意打電話，直接通過我們后援團的成員來實現(xiàn)他們購買的幫助，可以給他們提供很多的建議。媽媽后援團第一點是安全，同時跟他們交流帶來很多溝通。我們可以實現(xiàn)網(wǎng)站，包括手冊，食品店等四位一體、三加一。原來我們是做電器的，越做越無聊。每個禮拜五都是廣告，我們發(fā)現(xiàn)小孩子的東西不一樣。所以，出了一個結(jié)論，很多現(xiàn)有的零售企業(yè)，把企業(yè)幾乎全部的資源都放在如何售賣商品這個環(huán)節(jié)上，更關(guān)注如何銷售下一個商品。經(jīng)營機制、企業(yè)能力、人才全部往上壓。我們做小孩的東西發(fā)現(xiàn)，我們會把企業(yè)更多的資源放在如何跟顧客建立關(guān)系上，從顧客出發(fā)。目前我們收到非常好的效果，建立的關(guān)系是手上一本手冊，身邊有媽媽會員團，網(wǎng)上我們也有媽咪媽咪Home，網(wǎng)上有成千上萬的媽媽在喊。這樣的關(guān)系建立以后，我們發(fā)現(xiàn)會員增長的速度非常快，這也是我們非常有信心的很關(guān)鍵的一個地方。所以，也在這里跟大家做這樣的分享。
周勇：這樣一個有異議的課題，我們一直做促銷活動。在做的過程中，沒有很大的效果。我們是不是從另外頭考慮，挖掘顧客的真正需求，從這個角度來創(chuàng)造新的平臺。除了嬰兒產(chǎn)品之外，我們還有很多其他的廠商直銷店。我想問最初怎么引進，或者是一步一步發(fā)展起來的？
陸強：我說說對中國商業(yè)的理解，我認為在若干年以后創(chuàng)新中國的商業(yè)。我雖然年齡不大，但是我進入商業(yè)也有14年的時間。我最早也在傳統(tǒng)的零售業(yè)，在華聯(lián)。大部分是二房東的角色。中國百貨從傳統(tǒng)百貨，到后來的臺灣太平洋百貨，百盛進中國，到新光三越。其實模式的進程我認為跟國外一樣，不管是最早的老式的，到后來的折扣店，我覺得進程是跟國外一樣的，脫離不了消費者進一步專業(yè)化的需求，也促進了更專業(yè)化的業(yè)態(tài)的展示。我認為中國的商業(yè)跟國外最大的區(qū)別在于中國的商業(yè)進程速度比國外更快。我記得大賣場進入到中國的時候，我記得最早的華聯(lián)真的是叫百貨店，里面有化妝品，有大寶、玉蘭油，到了大賣場，那肯定不賣了。第二，我記得店里連布都有賣，日用品、家居都有。我一直在考量，正好有機會出國，我發(fā)現(xiàn)一直在考量，我要完成一篇論文的答辯。我導師問我怎么寫。我之后考察國外的時候，我發(fā)現(xiàn)富客斯符合中國消費的心理，也符合需求。因為中國人是特別喜歡品牌的，這里面有各種的文化因素和禮節(jié)的因素。大家都知道奢侈品，富客斯賣的東西價格都非常高。因為中國有一個代理商制度，中國以前本土的零售企業(yè)沒有品牌的資源，都是從香港、澳門等代理品牌。國外的奢侈品商，一是中國的關(guān)稅比較貴，又經(jīng)過幾次流通，所以國外的奢侈品在中國確實比較貴。當時，我在考察全球市場的時候，我發(fā)現(xiàn)中國是很適合做。應該說開得比較成功。大家都知道，現(xiàn)在奧特萊斯，但是純種的在中國并不多，全國僅有4家。
周勇：按你的理解，純種的是什么概念？
陸強：我認為是直接開設的。我認為是工廠直銷店。
周勇：這是直銷的一種店？
陸強：我記得很清楚，2003年的時候，我去美國，他們?nèi)罕妶F跟我說。我在中國的商店都開得非常的火爆。我那時候在全國調(diào)研，你的銷量40％是通過這種體系，這種業(yè)態(tài)銷售出去，只有40％通過百貨店，還有20％是通過超市。很多品牌有不同的系列，有不同的業(yè)態(tài)。現(xiàn)在在上海耐克就有2千多家，專門為我們生產(chǎn)的貨品大概有30％。就是因為有我們，耐克、阿迪達斯都有專門的部門。因為很多地區(qū)有很多的奧特萊斯，但是他只是一個當?shù)氐慕?jīng)銷商。如果只是靠經(jīng)銷商的庫存，我覺得是不足以支持這個業(yè)態(tài)，不足以支持對這個業(yè)態(tài)進行投資的投資者。因為只靠部門不可能超過這家店。
周勇：也就是說這有特殊的生產(chǎn)線為你們供應？
陸強：是的。去年開始，我們有50、60個為我們獨家供應。這些直營的品牌都有奧特萊斯，他就有足夠的量去申請。耐克在我們公司一年的銷售就有2個億。
周勇：為你生產(chǎn)的這個產(chǎn)品線，與你們公司賣的同樣的產(chǎn)品一樣嗎？
陸強：還是有區(qū)別。現(xiàn)在40％還是自己的庫存商品，這還有消耗庫存的渠道和功能。60％的商品里面有開發(fā)。但是，如果你們有機會去美國，你去拉斯維加斯，一路上有很多。如果你去過美國和歐洲，他里面有20％的商品是他每年都可以買到的。這個款式我認為是有區(qū)別的，因為是比較大眾的時裝。
周勇：這樣的主要的區(qū)別是款式上，還是質(zhì)量上？
陸強：其實越來越多的品牌，50、60％款的都是中國生產(chǎn)的，其實并不是場地。但是你們看到的還是香港制造。我覺得這是一個發(fā)展的趨勢，但這不是場地的問題，還是款式。但是質(zhì)量還是很重要的。
周勇：實際上我想理解每一種業(yè)態(tài)，每一種方式，都有幾個被迫的東西。沃爾瑪有很多的經(jīng)驗可以去學習，我曾經(jīng)帶50個學生到深圳沃爾瑪去，有個大學生就說，沃爾瑪了不得。后來回來以后發(fā)現(xiàn)，這可能不是主要的文化，這只是文化現(xiàn)象，沃爾瑪可能有更深層面的東西。我最近聽說沃爾瑪要在上海浦東開會員店，這樣的店并不是很多。我想問一下到上海開會員店是什么樣的打算，什么樣的發(fā)展思路？
黃忠杰：謝謝周教授。剛才聽了兩位企業(yè)家談創(chuàng)業(yè)，對我本人來講很有感想，還有成功的喜悅。像沃爾瑪，的確像周教授講的，4月1號我在上海簽一個協(xié)議。大家都知道，沃爾瑪進入中國的主要的業(yè)務還是購物中心。會員店，目前在全國有四家：深圳、廣州、北京和福州，上海目前是第五家，當然我們也會越開越多，在長三角地區(qū)。沃爾瑪目前在中國有四種業(yè)態(tài)：第一種大家最熟悉的是超市，第二是網(wǎng)上，第三、第四一個叫社區(qū)店，還有一個叫便利店。社區(qū)店有食品加強店。不同的業(yè)態(tài)會有不同的客戶群。我覺得像我前面講的，沃爾瑪進入中國13年來，也需要更多的適應中國的消費者的習慣，不斷進行調(diào)整。去年像我們公司，進入“青少年”快速發(fā)展。上海浦東會員店面向中高端，提供的商品應該說是更加的優(yōu)質(zhì)優(yōu)產(chǎn)。
周勇：我了解到深圳會員店銷售額非常多，黃總是不是方便告訴我們，怎么樣實現(xiàn)高達幾億美元的銷售額。大家說的2億美元是不是真的數(shù)字？
黃忠杰：這個數(shù)字我不加以確認。我可以告訴你，我們深圳這家商品會員店，在2008、2009年是全世界沃爾瑪銷售排第一名的。
周勇：店鋪的銷售還有其他的方式嗎？就是在店鋪里實現(xiàn)的？
黃忠杰：是的。
周勇：我覺得非常的驚喜，一個店可以有這么多的銷售。每一種業(yè)態(tài)，每一種方式都有背后的東西。你學外殼永遠也學不會。有一個煙草公司生產(chǎn)出來的香煙，煙里面有塑料薄片，不知道怎么來的。就是有一個牌子里面掉下來的，原來這個鋼板是鋼的，后來覺得太亮了，就換成塑料了。所以，后來說這是鋼鐵的不能換成塑料的。我們管理當中也是這樣的，看到程序非常復雜，但是用的就是一個關(guān)鍵的程序。這個程序怎么樣來控制呢？我想有時候，通過系統(tǒng)控制，通過人控制。后來通過制度來控制。后來發(fā)現(xiàn)制度也不夠了，就需要系統(tǒng)來控制。系統(tǒng)與零售業(yè)是同步發(fā)展，我想宋總對這方面有什么深刻的體會與大家分享？它能為零售業(yè)做一些什么？在零售業(yè)當中還需要哪些要我們改進的？
宋清：在80年代末、90年代開始，經(jīng)歷了將近20年的時間。其實這跟零售創(chuàng)新是同時發(fā)展的，很多零售創(chuàng)新沒有新技術(shù)的支持，就不能夠?qū)崿F(xiàn)。很多也促進了。比如說我們百貨店的自動結(jié)算系統(tǒng)。去年搞了一個“好孩子”評選20年來影響中國零售業(yè)的十件大事，其中就有這條。這就是信息綜合、零售創(chuàng)新相結(jié)合。如果我們還是按照過去來算，很多結(jié)算等到下個月，帳還沒有算明白。所以，很多是共同發(fā)展。我們一直致力于發(fā)展創(chuàng)新，這幾年來也跟隨我們零售業(yè)的發(fā)展，在做專業(yè)的服務。比如說現(xiàn)在供應鏈的變化，現(xiàn)在關(guān)注百貨自營，現(xiàn)在確實是一個熱點。過去都是二房東。現(xiàn)在這一塊，很多利潤在中間商，在供應商，百貨店自身缺乏競爭力。這一塊，我們跟隨百貨店的自營提供了很好的解決方案。現(xiàn)在有一個是樂友孕嬰童，這就是在百貨自營方面的典型客戶。像國美，他們也注意到這個問題，他們要開一個國美銳動體育用品的專賣店。這一塊，從零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新，我們也是跟著零售業(yè)態(tài)的創(chuàng)新在不斷的改進。
第二方面，就是顧客體驗，感覺現(xiàn)在一個好的商品，很多貨幣是相同的。我最近聽同事講同質(zhì)化競爭，你也在賣阿迪，耐克，我怎么同質(zhì)化競爭以后，我怎么比你賣的好。這里頭就有顧客體驗。很多方面可能通過環(huán)境，通過流程，包括我們優(yōu)勢的店員，跟顧客的溝通、互動、交流，塑造跟別人不同的體驗。體驗不同，也導致銷售額不同。這方面，我們也要做一定的工作，包括我們的移動收款系統(tǒng)，這方面會加快顧客收款的速度，減少顧客的等待時間，使顧客自己能夠自助，找到自己自主的感覺。所以，這方面改進顧客體驗是很大的方面。
第三方面，像現(xiàn)在智能零售這方面，數(shù)據(jù)的運用，我也聽了很多資料，分析了很多的數(shù)據(jù)。顧客的反映，顧客的消費行為，現(xiàn)在我們也是針對很多企業(yè)，積累了大量的數(shù)據(jù)。實際上用了好幾年，都沒有用，就想把它扔了。現(xiàn)在我們在做這方面的數(shù)據(jù)，分析數(shù)據(jù)運用的項目。智能零售系統(tǒng)，這一塊對企業(yè)，包括對供應商的選擇，包括布局規(guī)劃，包括促銷活動的組織，包括顧客服務策略的制定都提供輔助。這樣能夠使你觀察，你每一項營銷措施最后產(chǎn)生的反映是什么？最后營銷措施互動，互相之間的影響是什么。我們也在做這方面的工作。這些方面，我們從綜合，稱之為后壓時代。現(xiàn)在來看，我們做了很多工作，是后壓時代。在壓力的基礎上，如何能夠更深入的抓住顧客的心理，改進顧客的體驗，這是未來繼續(xù)發(fā)展的主題，就是推動后壓時代。
周勇：這是獲取后續(xù)信息為特征。后壓時代是要獲取顧客前端的時間，沒有的，通過會員，或者通過調(diào)查信息的處理，真正了解顧客的內(nèi)心深處的需求是什么。如果能作這一點，零售業(yè)打開了很大窗口，滿足顧客的需要。
我有一個小問題，現(xiàn)在很多體育商品的專賣店，有這么多的專賣店，全國有幾千家。那以后有沒有這樣的趨勢，專賣店漸漸減少，到一個集中的地方，開一個專賣柜的形勢。
陸強：我個人認為比較難，低于差異性也很大。就是說我一直跟很多國外人說，到歐洲更大的市場去看。我覺得以后只會存在區(qū)域。我想補充的一點電子商務是發(fā)展方式。我覺得以后全球的發(fā)展，電子商務肯定會有緊迫性的發(fā)展。所以，我們公司也會把很多國際品牌，獨家的進入中國。你可能在凌晨就可以買到9塊9的KC的內(nèi)褲，而且一定是真品真價，我們是獲得唯一的授權(quán)，是促銷價，但只能是會員才買到，而且是凌晨開賣。
周勇：我到一家店只能買一個品牌，如果聚集，我就可以比較。而且一從生產(chǎn)商，競爭力相對弱。兩個品牌放在一起，讓顧客選擇，可能選擇另外一個產(chǎn)品，這樣可能會提升。
陸強：我覺得店多的城市，讓消費者有更多的需求和比較。因為中國的消費者是購物體驗，不當是買，還有玩樂的想法。我覺得這是中國特色，因為專賣店受地價高，所以專賣店肯定會像歐美一樣，朝旗艦店發(fā)展，賣的都是最高端的。這些可能永遠是追求奢侈品的前端。很多人還是會選擇物美價廉，又追求品牌。
周勇：我想請問現(xiàn)場的來賓有沒有向嘉賓提問的。
現(xiàn)場觀眾提問：你好！我想問一下年輕人的問題，就是網(wǎng)購。我想問大家都是做零售的，網(wǎng)購對專賣店的影響和未來發(fā)展的趨勢。謝謝！
陸強：是這樣的，我研究網(wǎng)購也有很多年。是這樣的，目前大家都知道淘寶，非常的強大。但是我覺得就發(fā)展趨勢，一定會朝B2C去跨越，一是自主產(chǎn)業(yè)的保護，二是中國的消費者會越來越理智。大家不會在乎價格，耐克有578家，他的產(chǎn)品從哪來，我們不知道，也有真貨，物美價廉。淘寶也在做商城，也是會要做B2C，但是我們做的網(wǎng)購跟你們目前看到的，我們是跟品牌聯(lián)合開發(fā)，像CK也好，你只有在我網(wǎng)上買到這么多系列，這么便宜的東西。這是顛覆目前的B2C的情況。
周勇：上海很多公司都有開網(wǎng)絡商店，是不是有這樣的一個狀況，組合成更多平臺。
我們今天討論的是業(yè)態(tài)有沒有新的方向，還有模式能不能創(chuàng)新。我們從五位嘉賓闡述當中，我們看到很多好的案例，以及好的方向，還有管理怎么提升。我覺得我們從幾個緯度來探討未來的企業(yè)，第一個緯度，也是最重要的就是從客戶端，需求端怎么提升客戶的價值，改變零售業(yè)。我們的零售是誠信的，我們的零售在未來一定可以得到很好的發(fā)展。第二個緯度是從零度的角度考慮。我們就是要把人引進來，讓把價格降低。那么我們怎么使我們的運營成本更低，效率更高。如果我們這樣一直做下來，成本越來越高，不控制，那就是豐田汽車公司。豐田是以運營著稱的，到最后出現(xiàn)了這種情況。第三個緯度，我覺得就是全新的一種創(chuàng)新，比如說電子商務的發(fā)展，全新產(chǎn)品主題的商店。比如說3+1這種模式，還有其他的新興的模式，包括我們聽到的公園這模式，也是全新的。怎么產(chǎn)品創(chuàng)新，怎么服務品牌。第四個緯度，我覺得是怎么做供應鏈的主導者，能夠把前面三者組合在一起，把客戶端，供應端，還有把產(chǎn)品服務創(chuàng)新，把這三者成為供應鏈。誰能夠成為供應鏈的主導者，這就是非常大的創(chuàng)新。首先應當是我們零售經(jīng)營者戰(zhàn)略的創(chuàng)新，一個思維模式的創(chuàng)新。
謝謝各位嘉賓，謝謝大家！
（聯(lián)商網(wǎng)報道）
