對于健身行業(yè)，2020年是飽受打擊的一年，也是充滿機遇的一年。

一邊是線下健身房受疫情影響關了一大批，多地又相繼出臺 “辦卡冷靜期”政策；另一邊是國民對健康體魄的迫切需求，讓Switch健身環(huán)一度漲價超一倍，而線上健身品牌Keep一年內拿了2輪超億元融資，估值達20億美元。

市場大了，線下的生意卻更難做了。

傳統(tǒng)綜合健身房在進行大刀闊斧的改革，私人工作室、團課健身房、24小時健身房等細分業(yè)態(tài)的新品牌層出不窮，它們都想搶奪疫情催生出的“健身新人”們的注意力。

歸根結底，要讓健身者走出家門去健身房，關鍵還是要看誰能幫助消費者戰(zhàn)勝人性。

對抗人性的過程 

健身是反人性的。“我見過太多三分鐘熱度的人了。”一名健身教練告訴新零售商業(yè)評論。

健身的人可以有多懶？社交平臺上，不少所謂的健身愛好者追求的是“馬過就是練過”（“馬”即Mark，有標記、收藏的意思）；現實中，多走半條街都能成為年輕人拒絕去健身房的理由。

新零售商業(yè)評論調研了多位滬上有健身習慣的消費者，他們選擇健身房的主要因素在于“離家/公司近”，其次才考慮價位、課程內容、私教；而不少習慣在家健身的人，大多是“不想出門”“不想（和教練）社交”。

消費者思敏告訴新零售商業(yè)評論：“去健身房要準備衣服、洗漱用品，在健身房要搶鍛煉器材，洗澡完要搶吹風機，還要被私教搭訕……這都是我鍛煉路上的阻力。而在家就只需要點開視頻直接練。”

健萌健身南京負責人弓勇波告訴新零售商業(yè)評論：“我們的會員連課都懶得選，我們就自動推送給他們，讓他們點一下就可以上課。不少會員來了很多次，動作都不想記，非常依賴教練。”

除了需要克服人性上的“懶”，傳統(tǒng)健身房的收費模式也在一定程度上加大了用戶到店消費的阻力。一方面，一次性購買多節(jié)課程往往給年輕人造成巨大的經濟壓力；另一方面，經常被各種課程推銷和續(xù)費要求打擾，也讓消費者不勝其煩。

而突然爆發(fā)的疫情對線下健身行業(yè)造成了重大打擊，不少人去健身房的頻次變低，上私教課的周期拉長。

在疫情期間，有著一周2~3次健身習慣的Ada不得已開始在家鍛煉，疫情穩(wěn)定后她也沒有恢復私教課，而是選擇繼續(xù)在家玩健身環(huán)和跟練Keep，她不想去上私教課的理由和思敏類似。

“不上私教課之后，我省老多錢了！”此前Ada一年的私教費用大約在15000元，而2020年，她的健身成本僅僅是一臺Switch以及幾套健身服裝。

但Ada也承認：“如果追求把肌肉練得漂亮，或是希望能矯正形體，幫助身體機能調理、恢復，還是私教更靠譜。”

除了讓更多人改變了健身習慣外，疫情也改變了人們的健身觀念。

“現在很明顯感受到，來健身的人主要是為了自己的身體健康，而不全是為了減肥塑形。”弓勇波說道。對于線上健身，他倒沒覺得和線下健身業(yè)態(tài)有太大沖突，“這其實是在以更低的門檻做大市場。”

但是，即便市場大了，線下健身房仍不得不面臨一個嚴峻挑戰(zhàn)——如何讓在家健身的用戶走進健身房？ 

深耕細分市場 

弓勇波在加入健萌之前，在南京做過自己的健身房生意，并一度將業(yè)務版圖擴展到了上海。

2015年，以樂刻、光豬圈為代表的24小時自助式健身房在一線城市十分火爆，弓勇波的“喵嗚健身”也是類似的模式，主做健身行業(yè)的細分市場，業(yè)務重心在于課程體系的打造。

 “當時看到市場趨勢就是細分，所以我們把綜合健身房很多坪效不高的部分去掉，回到健身這個純粹的事情上來。”弓勇波告訴新零售商業(yè)評論，“我當時天真地以為，只要把規(guī)模做大，在模式上不停迭代，利潤自然會上來。但事實是，我們并不賺錢。”

坪效仍然不夠高是一大原因。喵嗚健身的門店圍繞上班人群，位于各個園區(qū)周邊，因此“上班時候，場地都是空的。”另外一個關鍵問題在于，團課的用戶黏性并不高，導致獲客成本很高。

弓勇波遇到的挑戰(zhàn)具有普遍共性，而這也促使各家入局者走向了不同的道路：

拿到多輪融資的樂刻，轉型做平臺，賦能教練和場地等社會公共資源，滿足初級健身用戶的需求；超級猩猩在快速鋪店的同時開始做私教課，也取消了團課教練的底薪制度；曾經名噪一時的光豬圈也早已轉型做健身房的SaaS服務“練多多”。

到2018年下半年，弓勇波經歷了一段迷茫期，他開始在全國各地考察不同健身房業(yè)態(tài)，希望獲得靈感，然后他遇到了“健萌”。

當時去了健萌在長沙的門店，大部分只有300到400平，但仍然吸引了弓勇波：“這么小的健身房，竟然有二三十個教練，同樣是做細分市場，他們把私教這件事做到了極致。”

以排課為例，健萌采取自動化排班，能快速靈活地進行變動，讓每個學員都能在自己想要的時間上到課。這在很大程度上避免了學員約了課又臨時不來的情況出現。

不同于傳統(tǒng)健身房的收費模式，健萌以半年或一年期限內不限次收費，希望加大用戶的使用頻次，形成健身習慣。弓勇波說：“看上去收費很貴，但只要來得勤快，性價比就很高，也能看到切實的效果。”

健萌是把私教這個細分板塊打磨得格外精細，而諸如超級猩猩、JUSTIN&JULIE、Z&B等則是在團課這個領域進行精耕細作。

團課的資深用戶“我愛RPM”告訴新零售商業(yè)評論，無論是按次收費，還是課程難度的設置上，團課都把進入門檻放到了最低，這也正好迎合了疫情之后紛紛涌入的“入門級選手”。

用戶可以根據自己的實際情況選擇不同的難度，如超級猩猩的BODY PUMP可以調節(jié)杠鈴片的重量、單車可以調節(jié)阻力等，且這些團課品牌的上課氣氛也更好。

事實上，不少年輕人會選擇在團課健身房約見朋友，一起快樂出汗。每次團課之后，超級猩猩的教練會拍合照上傳到小程序，學員可以下載后分享到社交平臺。

無論是傾心于私教，還是更愛團課，弓勇波認為，多年來用戶健身的核心需求沒有太大改變，不同業(yè)態(tài)的健身房并存將成為常態(tài)。只是，隨著連鎖品牌影響力的不斷升級、業(yè)務版圖不斷擴大，地理位置優(yōu)勢或許不再是健身房贏得競爭的護城河。

得教練者得天下 

要想服務好健身用戶，教練素質是決定性因素。

傳統(tǒng)健身房的教練既是教練又是銷售，工資收入與銷售業(yè)績息息相關。弓勇波告訴新零售商業(yè)評論：“一個教練賣掉2萬元課程費，只能拿3%~5%的提成，做到5萬~10萬，才能拿到10%。”

這意味著，即便教練擁有最好的客源，卻不一定賺得最多。這樣的不公極易導致教練的流失。對此，健萌的解決方案是讓更專業(yè)的營銷團隊做銷售獲客的工作，從而保證教練能夠做好教學、服務學員的本職工作。

而對于教練的考核，則是根據教學質量和用戶反饋將教練分為5級，不同評級對應不同的課時費。

健萌的私教排課是根據用戶時間靈活指派教練，這使得用戶能夠在體驗過不同教練的教學風格之后，再選擇自己最喜歡的。由此便積累了豐富的數據來對教練進行評級。

據弓勇波介紹，對于用戶選擇較少的教練，健萌會安排他們在自有的健身學院進行再培訓。此外，“健萌教練本科以上學歷者占45.78%，擁有四大國際認證者占32.22%，這在業(yè)內也非常少見。”

除了線下布局，健萌也十分注重線上，打造了抖音最大的健身垂直類MCN機構“UPRED當紅不讓”，培養(yǎng)出了多名健身KOL，累積了1000多萬粉絲。

無論是線上還是線下的健身品牌，都繞不開“得教練者得天下”，因為提升用戶體驗的根本，就在于激發(fā)員工的創(chuàng)造力和服務意識。

疫情加速了傳統(tǒng)健身房的變革步伐。

2020年9月，威爾士進行了較大的內部人事變動，前CEO離職，原本負責私教業(yè)務的副總裁和大區(qū)經理因涉嫌違紀被停職接受檢查，新的領導團隊迅速重組完成。

隨后，威爾士整改會籍業(yè)務，由線下售賣改為線上，使會籍購買透明化、統(tǒng)一化。

正所謂不破不立，無論改革的阻力有多大，至少市場已經告訴健身行業(yè)——再不改變，消費者的選擇最終也會給出答案。

潛移默化中，健身房的運營規(guī)則正在被被逐一改變：

業(yè)務模式上，傳統(tǒng)健身房的業(yè)務被拆解、細分，它們開始注重消費者的需求；

收費模式上，包月、半年、一年或是按次，靈活的收費模式成為主流，消費者有了更多選擇；

門店的運營管理上，數字化、標準化、線上化替代了原本十分仰賴人力的線下管理模式，變得更為高效、透明。

“野蠻成長的時代終將成為過去，最后演變成一套成熟的行業(yè)規(guī)則，每個行業(yè)都會經歷這樣一個階段。”弓勇波說。