喬治安娜·加迪納不會去傳統(tǒng)超市。加迪納女士住在丹佛市郊區(qū)，她需要魚、肉、農(nóng)產(chǎn)品及其他易腐敗食品時，就會驅車25分鐘來到最近的Whole Foods Market。她需要罐頭豆類、面食和紙巾時，就會去沃爾瑪超級中心，那里的食品雜貨十分齊全。
她說，她已經(jīng)至少有一年沒有光顧隋福威或克羅格的商店，而這兩家全國超市連鎖在丹佛地區(qū)都有分店。

　　61歲的加迪納女士說：“一旦你開始嘗試有機食品，就不會再回頭。”Whole Foods的食品也許“更貴一些，但值得”，另外，“在沃爾瑪能發(fā)現(xiàn)一些與眾不同的東西。”

　　像加迪納女士這樣一批數(shù)量不斷增長的購物者是超市的夢魘。面對看似無窮無盡的食品購物選擇，消費者日益拋棄社區(qū)超市，轉向沃爾瑪、好事多或其他折扣商店以獲得最低價格，或轉向Whole Foods和Wild Oats等地方以獲得更好的質量與服務。

　　夾在中間的超市則度日艱難。而他們身上的壓力也日益加劇：沃爾瑪和Whole Foods都有雄心勃勃的擴張計劃，塔吉特也有意卷入戰(zhàn)團。

　　現(xiàn)在，傳統(tǒng)超市正在想盡一些辦法來扭轉局勢，把消費者奪回來。為了對付Whole Foods，他們正在增加更多的有機食品和天然食品，銷售更多作為午餐和晚餐的預制食品。此外，他們還在下調價格。

　　當然，美國的56,000家超市依然主宰了食品購物，但他們的份額在逐步下降。美國人去超市的次數(shù)在減少，每次逗留的時間也在縮短。據(jù)投資銀行UBS的統(tǒng)計，1996年，每戶家庭一年平均去超市95次，到2004年降為70次。在這8年時間里，去沃爾瑪之類的商店的次數(shù)從13次躍升至26次，去好事多之類的商店的次數(shù)從8次上升至11次。

　　西雅圖一家咨詢公司Hartman Group的首席執(zhí)行官Harvey Hartman說：“超市正在面臨身份危機。”

　　在過去五年，沃爾瑪成為食品雜貨業(yè)一支主要力量，其銷售的食品雜貨總額是美國最大超市連鎖克羅格的兩倍。沃爾瑪把超市的價格下拉了20％，但憑借其龐大的銷量和強大的采購能力仍然能夠盈利。和大多數(shù)超市不同，沃爾瑪?shù)膯T工不是工會成員，因此勞動力成本也較低。

　　克羅格的首席執(zhí)行官David B. Dillon經(jīng)常把沃爾瑪超級中心拿來與自己的商店對比，他說：“沃爾瑪還在發(fā)展，我看不出它的店鋪數(shù)量擴張有任何放慢的跡象。”

　　目前，沃爾瑪在美國的1,866家超級中心都有食品雜貨店，俄亥俄州哥倫布市的調研公司Retail Forward估計，2004年沃爾瑪?shù)氖称冯s貨銷售達1,090億美元，占據(jù)19％的市場份額。Retail Forward公司還預測，到2010年，沃爾瑪超級中心數(shù)量將是現(xiàn)在的三倍，市場份額將增至35％。

　　所有超市都感到受擠壓。2月份，Winn-Dixie Stores申請破產(chǎn)，其92％的店鋪在附近20英里的地方都有沃爾瑪超級中心。上個月，艾伯遜宣布，公司已經(jīng)聘請投資銀行家尋找新戰(zhàn)略選擇，可能出售部分業(yè)務，艾伯遜在達拉斯、沃思堡等地的市場份額因為沃爾瑪?shù)膹妱鸥偁幎陆怠?br>
　　其他連鎖的日子也好不到哪里去。在過去5年間，克羅格、艾伯遜和隋福威這三家美國最大的超市連鎖的發(fā)展停滯、盈利下降。

　　擁有177家分店和不到1％市場份額的Whole Foods目前還沒有構成很大的威脅。但是，分析人士說，超市的管理者正在焦慮地注視著這家企業(yè)，因為它是全美國增長最快的食品雜貨連鎖，它的成功迫使超市不斷改進自己的商品供應和服務。

　　Hartman先生說：“Whole Foods改變了食品雜貨店的形象。這意味著更多的新鮮產(chǎn)品、更大的農(nóng)產(chǎn)品部門、更多天然食品和有機食品和更多的預制食品。它還為購物者營造了一種令人享受的購物體驗。”

　　UBS的分析師Neil Currie認為，超市的情況不容樂觀。他說，多年以來，超市沒有能夠及時響應消費者對天然食品的需求，沒能阻止消費者轉移到餐館的勢頭。據(jù)農(nóng)業(yè)部資料，目前，消費者有46.9 的飲食開銷花在餐館和類似設施里，而在1985年，這一比例只有41.3。Currie先生在去年的一份報告中說：“不出意外的話，隨著沃爾瑪及其他非傳統(tǒng)業(yè)態(tài)進一步攫取市場份額，（傳統(tǒng)超市）這種業(yè)態(tài)將會逐漸消亡。”

　　克羅格的Dillon先生說，超市必須提供各種購物體驗和產(chǎn)品。為此，克羅格正在構建三個不同的商店業(yè)態(tài)。一個是Fresh Fare商店，這些店設在Ralphs商店內部，提供高水平服務，還供應許多在Whole Foods能夠找到的商品，如有機農(nóng)產(chǎn)品、壽司、橄欖店、數(shù)百種奶酪和2,000種酒。

　　還有一個是Kroger's Marketplace，比標準的食品雜貨店大一倍，銷售各種商品，從電子產(chǎn)品和廚房電器，到家用辦公設備和盤子。這些產(chǎn)品種類和沃爾瑪?shù)南嗨疲蹆r沒有那么低。

　　克羅格的第三種商店業(yè)態(tài)是142家Food 4 Less商店，這些商店是裝修簡陋的倉儲店，目的是為了和沃爾瑪在價格上競爭。

　　Dillon先生說，克羅格的傳統(tǒng)超市還將繼續(xù)提高顧客定制化服務，有些超市將提供更多有機及天然食品，還有些超市提供特色奶酪，或迎合西班牙裔顧客的產(chǎn)品。

　　他說：“會有許多種超市，在美國各地的社區(qū)內都不同。”

　　由布魯塞爾的德爾海茲集團擁有的獅王食品（Food Lion）也在改革，它是一家擁有1,220家分店的連鎖。獅王食品的營銷及產(chǎn)品開發(fā)總監(jiān)羅賓·約翰遜說，她的團隊從三年前開始研究一種叫做“Bloom”的商店新概念，從各方面顛覆了傳統(tǒng)超市的設計。

　　Bloom商店現(xiàn)在有5家，都在北卡羅來那州，商店的特色是前面有一個快速購物區(qū)，專供顧客購買雞蛋、牛奶或晚餐上要用到的某些東西。過去，超市一般都把這些銷量大的商品放在后面，希望藉此讓顧客再買點其他的東西。

　　約翰遜女士詰問：“我們?yōu)槭裁匆皖櫩屯孢@種把戲？”

　　新商店的通道更寬，貨架更低，在收銀臺處沒有糖果，以減少對孩子的誘惑。冰淇淋放在前面，以免在顧客帶回家的時候溶化得太快。

　　約翰遜及其團隊還禁止在通道上進行促銷展示，認為這樣只是讓供貨商得利，卻妨礙了購物車的推行。她說：“很少零售商會把這些促銷展示品拿走，因為這樣能誘發(fā)沖動型購買。”

　　有許多商店在嘗試大幅下調價格，這種戰(zhàn)術是很可怕的。Currie說：“在90年代，因為股東們的壓迫，超市都在努力提高毛利。這導致沃爾瑪乘虛而入，奪取了市場份額。”
為了迎合不想做飯的消費者的需求，克羅格和隋福威正在努力供應更多預制食品，而預制食品區(qū)是Whole Foods一個極為成功的部門，占據(jù)商店營業(yè)額的10％。

　　隋福威的新型Lifestyle商店擴大了熟食部，提供全系列的湯品，還有“切肉部”和“烘烤即食”的比薩。隋福威負責營銷的執(zhí)行副總裁Brian Cornell說，這些商店的照明更為柔和，部分區(qū)域鋪設了仿木地板,給人一種更高檔的感覺。

　　他說：“我們提供更多對那些可能轉到Whole Foods的顧客有吸引力的商品。但是我們也在突出自己與主要競爭對手的不同之處。”

　　Whole Foods負責紐約－新澤西－康涅狄格地區(qū)的Christina Minardi說，她很懷疑這些大型超市連鎖能夠復制自己公司商店的這種魅力。她說：“這不僅僅是油漆色彩或照明，我們發(fā)展的是一種完整的文化。”

　　事實上，許多分析人士也認為，盡管超市在進行各種努力，但他們還將繼續(xù)喪失市場份額。零售咨詢公司Bain & Company的負責任Darrell Rigby說，一些較小的超市連鎖極有可能退出行業(yè)或被收購。

　　Retail Forward公司的高級咨詢員Nick McCoy說：“超市必須提供一個更有說服力的理由讓人們去他們那里。”


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