大型綜合零售店減少
過去三年有600多家凱馬特店關(guān)閉，沃爾瑪?shù)谝环謪^(qū)的商店也相繼改裝為超級購物中心，傳統(tǒng)大型綜合零售渠道無論是在門店數(shù)量、家庭滲透率，還是購物頻率上都持續(xù)降低。但是，沃爾瑪和塔吉特卻繼續(xù)擴(kuò)大傳統(tǒng)折扣店里的食品和飲料種類。例如，沃爾瑪翻新了位于加州的一家傳統(tǒng)折扣店，新增了4萬5千平方英尺的營業(yè)面積，其中大部分都用于冷凍食品、乳制品、蛋和該店以前并不經(jīng)銷的一般食雜商品。就拿谷類貨廊來說，已經(jīng)從八英尺增加到40英尺。雖然如此，大勢已不可逆轉(zhuǎn)：到2010年，沃爾瑪旗下的傳統(tǒng)折扣店數(shù)量將不足現(xiàn)在的一半。
會(huì)員店法則
合并、收購使會(huì)員店戰(zhàn)場上只剩下四大商家，但倉儲會(huì)員店仍將是美國增長最快的零售業(yè)態(tài)之一。
“光顧會(huì)員店的消費(fèi)者都非常喜愛這種商店，而且很多顧客都成了會(huì)員店的宣傳員，把這種業(yè)態(tài)的好處介紹給親朋好友、同事、甚至完全的陌生人，”AC Nielsen公司客戶經(jīng)理Doug Bennett說。
Bennett肯定的說，會(huì)員店的當(dāng)前表現(xiàn)和未來前景都很被看好。截止2004年年底，全美約有1200家倉儲會(huì)員店，總營業(yè)額在930億美元左右，較前一年增長了10%。過去四年，倉儲會(huì)員店的收入增長了36%。體現(xiàn)該零售業(yè)態(tài)發(fā)展良好的一個(gè)重要指標(biāo)是可比店銷售額非常穩(wěn)健。
倉儲會(huì)員店的銷售額大部分來自于能夠承受會(huì)員年費(fèi)、以及“超大包裝規(guī)格的”中上等收入家庭。
會(huì)員店是對食雜店零售渠道構(gòu)成主要挑戰(zhàn)的其它業(yè)態(tài)之一。會(huì)員店的顧客仍然經(jīng)常光顧食雜店，但只在后者進(jìn)行補(bǔ)充式的小采購，或買些小包裝的商品（因?yàn)闀?huì)員店只銷售大包裝或多包裝的商品）。
然而對會(huì)員店的未來增長潛力人們有不同的看法。許多觀察家說，市場上的會(huì)員店已經(jīng)飽和，因此會(huì)員店的增長要來源于擴(kuò)大輔助類店內(nèi)服務(wù)，甚至高端產(chǎn)品系列。（典型例子：母親節(jié)這天，山姆會(huì)員店推出了3.7克拉的粉紅鉆石垂飾，價(jià)值近100萬美元。）倉儲會(huì)員店運(yùn)營商最關(guān)心一個(gè)問題：隨著該渠道的主要消費(fèi)群體（“嬰兒潮”期間出生的人）步入老齡，家庭人口將會(huì)縮減，他們也會(huì)成為“空巢”一族。到那時(shí)候，他們還有必要到會(huì)員店購物嗎？
太平洋地區(qū)是倉儲會(huì)員店分布最密集的地方，平均每8萬8千個(gè)家庭就有一家倉儲會(huì)員店。“假如每個(gè)地區(qū)都能達(dá)到這樣的分布程度，預(yù)計(jì)全國范圍還要再開300多家會(huì)員店——其中三分之二在美國中部，”Bennett解釋說。雖然他也承認(rèn)會(huì)員店的前景還遠(yuǎn)不明朗，但仍堅(jiān)持說，“從全美來看，會(huì)員店的市場還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到飽和。”
華盛頓州的科斯托克（Costco）公司歷史可追溯到“會(huì)員店”這一零售理念在美國的創(chuàng)始人——Price Club時(shí)期。科斯托克年銷售額為470億美元，位居全美榜首。而且相比排名第二的山姆會(huì)員店（Sam’s Club，隸屬沃爾瑪），科斯托克的門店數(shù)量更少，但卻個(gè)個(gè)能創(chuàng)造不菲的業(yè)績。科斯托克的門店平均年銷售額為1億2200萬美元，去年有65家科斯托克會(huì)員店業(yè)績達(dá)到1億5千萬美元，有11家分店甚至突破2億美元的銷售大關(guān)。
科斯托克在36個(gè)州運(yùn)營，市場主要集中在西海岸。公司的成功與其超凡的經(jīng)營能力分不開，一方面從普通會(huì)員那兒吸引采購，同時(shí)持續(xù)關(guān)注商業(yè)會(huì)員。
在銷售高端和大額商品、縮短銷售周期以提高運(yùn)營毛利方面，科斯托克的表現(xiàn)同樣令人贊嘆，他們還不斷發(fā)展服務(wù)和網(wǎng)上業(yè)務(wù)。比起同行來，科斯托克是個(gè)高明的新鮮食品商家，特別是肉類部門成績令人艷羨。
科斯托克手中不僅掌握了穩(wěn)定的普通會(huì)員，還有重要的商業(yè)客戶群體。而在48個(gè)州運(yùn)營的山姆會(huì)員店卻承認(rèn)，2003年他們對商業(yè)客戶的關(guān)注不夠，自那以后已經(jīng)重新調(diào)整定位，以為該顧客群體提供更好的服務(wù)。現(xiàn)在根據(jù)沃爾瑪公司的報(bào)告，自從他們重新關(guān)注商業(yè)會(huì)員后，業(yè)績已經(jīng)有了起色：最近山姆會(huì)員店宣稱，他們的“小商業(yè)客戶的消費(fèi)額比普通會(huì)員的高50%”。
與此同時(shí)，排名第三的BJ倉儲會(huì)員店（BJ’s Wholesale Club，總部位于麻省內(nèi)蒂克市）卻想方設(shè)法從家庭顧客中創(chuàng)造效益。公司正在試經(jīng)營一個(gè)新的零售理念，專門針對專業(yè)餐飲。
2004財(cái)政年度，BJ’s總銷售額攀升10.2個(gè)百分點(diǎn)，達(dá)到72.2億美元，凈利潤為1億1440萬美元，增加了11.1%。BJ’s會(huì)員店分布在16個(gè)東海岸州份，主要集中在紐約和佛羅里達(dá)，食品和自有品牌是他們成功的秘籍。現(xiàn)在，BJ’s對店內(nèi)食品準(zhǔn)備區(qū)、熟食、食品采購和銷售上投入巨資。2004年年中，他們改變了農(nóng)產(chǎn)品采購計(jì)劃以提高商品質(zhì)量。此外在2004年年末，BJ’s開設(shè)了兩家新店試運(yùn)營，專門針對紐約地鐵區(qū)的專業(yè)餐飲群體。
2005年，BJ’s仍繼續(xù)沿用其戰(zhàn)略，新開12到15家新的會(huì)員店，其中大部分都是在現(xiàn)有市場。其它所采用的戰(zhàn)略還包括發(fā)展自有品牌，把一些常用商品品類改為季節(jié)性供應(yīng)，以重點(diǎn)經(jīng)營表現(xiàn)穩(wěn)定的食品品類。BJ’s表示希望改善普通會(huì)員的尋寶體驗(yàn)。
在今年年初舉行的股東年會(huì)上，Wedge重申了公司主題，表示將在本財(cái)政年度新開20個(gè)藥房，8個(gè)加油站。
洛杉磯的Smart & Final是個(gè)與眾不同的會(huì)員店，年銷售僅為67億美元。Smart & Final更像是一個(gè)混血產(chǎn)品，它的店面不大，還不收會(huì)員年費(fèi)，在服務(wù)餐飲商家方面比別的同行下了更多功夫。Smart & Final在美國四個(gè)州運(yùn)營，主要集中在加州和多個(gè)國際市場。
（聯(lián)商）
