這些零售商表明與批發(fā)商緊密合作并不會損害其獨立性。

由《Progressive Grocer》雜志主辦的關(guān)于技術(shù)及獨立食品雜貨商的第三次圓桌會議是由喬治亞州Duluth市的NCR公司資助的系列會議之一。與會者很特別，有俄勒岡州波特蘭市的批發(fā)商Unified Western Grecers，其它所有的零售商都與其有合作關(guān)系。

這次討論會在圣弗朗西斯科市的凱悅賓館召開。與會者包括了周邊各州的七位零售主管，除了Unified公司的零售技術(shù)部總經(jīng)理Mike Brown之外，還有：內(nèi)華達州Sparks市Scolari’s Food & Drug公司副總裁Rob Dornberger，負責信息技術(shù)；加州Mill Valley的Mollie Stone’s Markets公司的IT總監(jiān)Deirdre Gomes和酒類主管Ron Gomes；加州Bakersfield市Green Frog Market公司的Scott Hair；加州Albany市Andronico’s Market公司的首席信息官Lee Robertson；以及俄勒岡州波特蘭市的Lamb’s Markets公司的運營總監(jiān)。

雖然就零售技術(shù)而言，這里每一位零售商都與Unified公司合作，然而令人感興趣的是，它們之間關(guān)系的差別何在。Lamb’s Markets公司在評估其技術(shù)時直接向Unified公司征詢意見，而Green Frog Market公司則在每個環(huán)節(jié)都向Unified公司提出意見。同時，Andronico’s公司則介乎兩者之間，對于每一個技術(shù)建議都在其內(nèi)部經(jīng)過激烈的討論之后才
付諸實施。

正因為這里每一個零售－批發(fā)商的關(guān)系都有所不同（的確，它們各有差別），所以，要想在獨立零售商中間實現(xiàn)標準化運作，有時就顯得有些難辦。但是，如果想要聯(lián)合起來增強競爭力，標準化就是至關(guān)重要的。現(xiàn)在，即使是同一家公司的不同門店也很難保持其一致性。那么，在這種環(huán)境下，如何在不同公司間實現(xiàn)標準化，這就是零售商們急于解決的問題。

Progressive Grocer：你們?nèi)绾潍@取技術(shù)？

Tanney Staffenson：很多都是在我們公司內(nèi)部解決的。如果是像POS系統(tǒng)這樣的大問題，我們就會立即找到批發(fā)商Unified Western Grocers公司。他們在這個方面的專門技術(shù)要比我們強得多。于是我們就向他們咨詢，希望得到他們的指引來解決我們所面對的問題。其它所有問題我們都是自己解決――如會見供貨商，作市場調(diào)查，作決定等等。我們只有一個很小的IT部門，所以只有煩勞（Unified公司）來處理各種技術(shù)問題。

Progressive Grocer：一般來說，是否該由零售商自己來找出合適的技術(shù)解決方案，還是該由與這一行業(yè)關(guān)系密切的IT公司來解決呢？

Staffenson：應(yīng)該說是雙方一起來解決比較好。我認為IT公司的一些想法確實能讓我們有所改進。 你知道，我們有一個在線的損益報告系統(tǒng)，我們在公司內(nèi)部全面推行這一做法。這樣，我們的經(jīng)理人員就能隨時在電腦上查閱他們店鋪每周的損益情況了。

Progressive Grocer：（對Lee Robertson）對于你們來說也是如此嗎？就是說，如果有大問題，你們會求助于Unified公司嗎？

Lee Robertson：我們認為他們的有些評論和觀點很有用，特別是在POS系統(tǒng)方面。他們作了研究，并且很善意地與我們分享其研究結(jié)果。他們的指導(dǎo)對我們很有用。

我們在公司內(nèi)設(shè)立了一個六人IT管理指導(dǎo)委員會，每月至少開一次會，討論技術(shù)在商業(yè)中的作用和當前的進展，看看是否有些什么新的東西，或者我們正在著手進行哪些工作。公司內(nèi)任何員工都可以提出有關(guān)IT技術(shù)的建議，但是最終都要由委員會來決定是否進行下一步工作，該如何進行，或是應(yīng)該將其擱置。

Progressive Grocer：建議得到批準之后，你們會采取一些什么措施呢？
Robertson：我們要把整個業(yè)務(wù)流程都考慮進去。要有一個部門主管作為發(fā)起人，然后該技術(shù)所涉及的每一個部門都有代表參與進去。并且我們會現(xiàn)場聽取所有供貨商對該項技術(shù)的評價。

　　Progressive Grocer：指導(dǎo)委員會中有哪些成員呢？

　　Robertson：他們是首席執(zhí)行官，首席財務(wù)官， 審計官，運營副總裁和商品策劃副總裁，還有我本人。

　　Progressive Grocer：像是三堂會審。

　　Robertson：確實如此。我是說那就是整個最高層。這樣，我可以直接從高層獲得技術(shù)購入的許可。

　　Scott Hair：我與在座各位有所不同的是，我并非向Unified公司咨詢。我更多的是對Mike提出異議，而不是詢問他的想法。

Mike Brown：是這樣。

Hair：在我的公司里，我就是整個委員會。

Progressive Grocer：那樣做好不好?

Hair：有時候不好。但因為我們還能繼續(xù)生存，所以我猜總的來說效果是好的。我重視店內(nèi)的每一處細節(jié)，每當有新的技術(shù)出現(xiàn)，我都會立即給予關(guān)注。有兩件事，我認為確實是很重要的。首先，新技術(shù)為我們節(jié)省了大量的人力。其次，我認為通過更精確的定價及更少犯錯，加強了我們與顧客間的交流。

　　所以，就我而言，這就是我對技術(shù)的要求。我希望我們能夠從中獲得可觀的收益。對于技術(shù)的投入是否能夠獲得回報？它是否有助于吸引顧客？實際上，我們購買的某些技術(shù)是完全用于滿足顧客，而許多其它的技術(shù)則用于節(jié)省勞力。

　　我會關(guān)注所有可能有用的技術(shù)。隨后，我就到Unified公司對Mike說：“那么，你們對此有何高見？”我和他經(jīng)常會就此爭吵一番，隨后會展開討論。我店內(nèi)的設(shè)備是由Unified公司提供的，我對此十分感謝。但是，隨著技術(shù)的發(fā)展，如果有一天我們所使用的這些技術(shù)對于我的顧客不再合適或者不再有用時，我就會放棄與他們的合作項目。

Progressive Grocer：那看起來很公平。（對Mike Brown）Mike，你怎么說？

　　Brown：隨他說去吧。（笑）我們和每一位零售商都有著不同的關(guān)系。另外，由于我們的零售商都是獨立的，他們都有各自不同的需求。所以，對于批發(fā)商來說，要想推出一個滿足各方要求的，包羅萬象的方案，確實有很大的難度。這幾乎就是不可能的。但是我們努力找出一個最佳方案。我們對此提供技術(shù)支持，開發(fā)客戶界面，向零售商提供某些相關(guān)的幫助，并盡力與他們商定一個定價方案，就像是我們自己在作零售一樣。

　　過去進行的這些項目已經(jīng)獲得了成功，我們繼續(xù)將其作為在POS系統(tǒng)中的基礎(chǔ)項目，并且藉此開發(fā)出其它的應(yīng)用策略，例如：操作改進、人力、損益和財務(wù)報表。

　　我們努力建立一些基于POS的方案，隨后以此為基礎(chǔ)，開發(fā)出其它的功能。我們涉足了電子支付領(lǐng)域，但是對我們來說，POS是關(guān)鍵。

　　在零售店內(nèi)實行標準化操作是一項很關(guān)鍵的策略，這樣我們可以建立一個平臺，以獲取數(shù)據(jù)。我想，我們作為獨立的批發(fā)商和零售商，整個行業(yè)所缺乏的是像沃爾瑪、隋福威、艾伯遜和克羅格那樣的信息獲取能力。這就是我們要結(jié)合成為一個團體的原因。

　　回到標準化的問題上來。如果沒有標準化的POS方案及其平臺，想要使用電子手段獲取標準格式的信息并將其傳回Unified公司將會是很困難的。而我們是以此為基礎(chǔ)開展營銷活動的。現(xiàn)在你要想和寶潔公司合作的話，他們可不管你倉儲流量，他們要的是銷售業(yè)績。他們只想看見產(chǎn)品是怎么銷售出去的，那才是我們要獲取的數(shù)據(jù)。所以說，我們要支持建立一個標準的平臺來獲得數(shù)據(jù)反饋，以此來開展營銷活動。

　　Progressive Grocer：說到標準化，如果公司之間，或者在某些情況下，店與店之間缺乏標準化，那么獨立的零售商會面臨什么樣的困難呢？

　　Brown：如果傳遞信息的平臺不統(tǒng)一，那就會很困難。實行最佳軟件方案的原因就是為了能夠在讀取你所需要的數(shù)據(jù)時，不必面對22種不同POS系統(tǒng)的界面。作為一個合作團體，如果面對的是許多不同的POS平臺，那是很難建立起一種標準的。

　　Staffenson：我們公司面臨這樣的困難：你收購了一家店鋪，或者你自己有一家店鋪，而你還沒有投入資金升級其終端設(shè)施，這樣你的那個店鋪里就是一套不同的系統(tǒng)。對你來說，這種情況真是一場噩夢。一些很簡單的事情，比如說把一個收銀員從一家店調(diào)到另一家，都會是件艱巨的任務(wù)。然后，當他們適應(yīng)了新環(huán)境之后，你再把他們調(diào)回原來的店，那他們就又得重新學(xué)習以前的那套系統(tǒng)。

　　我們曾經(jīng)為Thriftway公司及其旗下的23家門店做過一次促銷活動，并設(shè)計廣告。這些店里有你能想到的每一種系統(tǒng)。好嘛，那時它們的終端設(shè)施有的不支持這種促銷模式，有的又不支持那種。而我們每一家店都使用相同的系統(tǒng)來作市場營銷和廣告，這對于從批發(fā)商到消費者的整個銷售鏈來說，都有著巨大的效益。對我們公司來說，實現(xiàn)標準化真是獲益良多。

　　Progressive Grocer：你們有沒有一套現(xiàn)成可用的標準體系？或者應(yīng)該為了獨立零售商專門設(shè)計一套系統(tǒng)？

　　（長時間的停頓）

Ron Dornberger：已經(jīng)有一些標準化方案了，但那更適用于大型連鎖超市。比如說，技術(shù)公司向大公司提供他們的POS系統(tǒng)，并對其加以管理。他們與連鎖超市進行合作，以改進其軟件。而我們是有啥就用啥，因為我們只需要小型的系統(tǒng)。

Progressive Grocer：你們認為，是不是因為零售商自身的特性，決定了他們使用多種不同的系統(tǒng)？

Brown：我得說，現(xiàn)在大多數(shù)的零售商都專注于某一行業(yè)。 近年來超市業(yè)已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化。然而，盡管很多零售商已經(jīng)存在了很長的時間，它們并沒有跟上時代的步伐。

　　他們也面臨著很多壓力。現(xiàn)在使用的技術(shù)要比以前復(fù)雜地多，而銷售利潤卻遠不如前。另外，他們不再僅僅是與現(xiàn)金收銀臺打交道，還要處理諸如后勤支持、送貨上門、自助結(jié)帳、電子標簽，所有諸如此類的不同的東西。

Hair：還不算那些外圍設(shè)備，像包裝箱啦、打碼器啦，還有所有其它的東西。它們都得算上。

Brown：對于一個小型的獨立商家來說，需要面對的東西太多了。我們現(xiàn)在所做的是，盡量在這些環(huán)節(jié)中按照我們的預(yù)期目標設(shè)立某種標準。這樣從生產(chǎn)商到零售商都依據(jù)這些標準行事。他們應(yīng)該決定是否參與到這個體系中來。

Hair：如果有些什么事情進行得不順利，大家就會互相指責