3.7-11：沒有競爭

TMF: 吉姆，我們來談談競爭吧。在這里我們指出你的幾個潛在的競爭者，請你根據他們對你的經營所造成的威脅程度進行排名。他們是星巴克、克羅格、Krispy Kreme（甜甜圈連鎖店）和加油服務站。

凱斯: 這個題目非常難。

TMF: 在我們的上一次談話中，你說過，從全國來看，你實際上沒有一個主要的競爭對手。現在，我想知道的是，情況是否依然如此，因此我這里就隨意提出幾個全國性的競爭對手。

凱斯: 情況的確沒有什么變化。從某些方面來說，我們和每一個人競爭，從沃爾瑪，到沃爾格林，到Krispy Kreme。但是，從另外的一些方面來看，我們又不和他們當中的任何一個競爭，例如，就快速回應消費者不斷變化的需求和為顧客每日提供新鮮的、具有極高品質的食品而言，零售業中沒有一個人在做著和我們所做的完全一摸一樣的事情，星巴克、克羅格、Krispy Kreme和任何一家主要的石油公司也是一樣。因此，既然他們中沒有一個做著和我們做的一樣的的事情，我們只是在我們的一小部分業務上和他們有競爭。當然，星巴克是我們的咖啡競爭對手，Krispy Kreme是我們的甜甜圈競爭對手。在這些特定的產品上，他們都是非常強勁的競爭對手，但是對于7-11所提供的內容廣泛的便利商品和服務而言，我們沒有直接的競爭對手。

TMF: 我尊敬的一位資深投資思想家曾經說過：“如果你不能指出一個直接的主要競爭對手，那你怎么能知道你在成功呢？你怎么知道你在贏呢？”你有這種感覺嗎？

凱斯: 這是一個挑戰。如果你是可口可樂的一個員工，每天早上起來就會想著怎么打敗百事可樂，反之百事可樂的員工也是這樣。而在7-11，我們的確很難用1號競爭對手或2號競爭對手之類的說法來鼓舞員工斗志。所以我們今年用以鼓舞整個團隊的事物是，大幅改進我們的新鮮食品業務。這種內部定標就是我們的競爭動力，因此，我們在和誰競爭并不重要，不管它是Krispy Kreme還是麥當勞。我們的戰斗目標是我們給自己設定的內部目標，就是超過去年的業績，我們的新鮮食品的銷售額要大幅增加。它就是我們在全國的競爭對手。

TMF: 接下來我們來看看財務狀況吧。站在股票市場的立場，我對一件事情感到好奇，一件我幾年前提議過的事情。事實上，我甚至在節目中向當時的首席執行官Clark Matthews提到過...就是7-11也許應該并股。當時，7-11的股價跌到1美元左右，因此在我看來，為了引起機構的注意，如果7-11足夠聰明的話，就會實施并股。假設5股并作1股，持有5個股份的人現在只持有1個股份，但是，當然你也會對股票價格做出相應改變，上升5倍。

　　后來的事實是，7-11在3年之前真的將5股并成1股。市場并不歡迎它的這一舉動，或者說，至少是并股沒有起到多大作用，7-11的股票被大肆拋售。我想知道，從現在往回看三、四年，看著這一只在最近三年表現優異的股票。當初的并股是正確的嗎？

凱斯: 嗯，你算是問對人了。當時，我作為7-11的首席財務官，處理了整個過程。并股是一個很有爭議的市場工具，有些企業成功地使用了這一工具，而另外一些企業則沒有這么好的運氣。當時，作為首席財務官的我是在別人的建議之下才這么做的。順便說一下，我感謝你的建議。我是接受了別人的建議才采取這一舉動的，但是，如果大家反對的話，我不會這么做，因為我對并股的看法是，它純粹是表面功夫，僅僅是為了人為地把股價上拉，以引起機構的興趣。

　　我們并股的原因是，將它與其它幾項行動結合，目的是招股。我們將公司的名字從“南方企業”更名為“7-11公司”。我們從納斯達克市場遷到紐約股票交易所。我們以很高的溢價向最大的股東日本7-11公司招股，以改善我們的資本結構，同時進行了并股。因此，這四項行動所帶來的結果是，我們在資本市場有好的平臺，之后的發展會好得多。

　　但是，我們在2000年進入市場的時候，正逢市場疲軟，我們本可以有更好的時機。坦白地說，我們本來可以繼續交易，但是，我沒有打算在那個時候出售股票，我認為股價已經低于公司應有的價值了。