在《“從美國(guó)零售業(yè)看電商”系列(六)之：餐飲特許經(jīng)營(yíng)的利弊在哪里》一文中，我們從相關(guān)因素上對(duì)特許經(jīng)營(yíng)模式做了定性分析。在分析中，我們認(rèn)為特許經(jīng)營(yíng)能夠在品牌影響力上得到擴(kuò)大，但也面臨利益導(dǎo)向存在差異、創(chuàng)新難度大等問(wèn)題。而接下來(lái)，我們選取了美國(guó)連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達(dá)登飯店為案例，從財(cái)務(wù)角度來(lái)探討特許經(jīng)營(yíng)與自營(yíng)模式各自的得與失。

　　無(wú)論從營(yíng)業(yè)額、抗風(fēng)險(xiǎn)程度還是利潤(rùn)率來(lái)看，特許經(jīng)營(yíng)模式和自營(yíng)模式都存在諸多不同，但值得一提的是，一旦規(guī)模做大，連鎖餐廳往往都難以堅(jiān)持某一種單純的模式，總是幾種模式兼而有之，而在某一方面有所側(cè)重。

　　本文選取了美國(guó)連鎖餐廳中的典型代表Dine Equity和達(dá)登飯店為案例，從財(cái)務(wù)角度來(lái)探討兩種模式各自的得與失。

　　Dine Equity：從自營(yíng)向特許經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)型

　　Dine Equity 是當(dāng)今同時(shí)兼顧特許經(jīng)營(yíng)和獨(dú)自經(jīng)營(yíng)的規(guī)模最大的連鎖餐廳之一，截至2012年末，其擁有3600家餐廳，覆蓋17個(gè)國(guó)家，有超過(guò)400個(gè)加盟合伙人。Dine Equity 旗下?lián)碛袃蓚€(gè)餐飲品牌，Applebee’s 和 IHOP。其實(shí)，IHOP就是Dine Equity的前身，是一家以供應(yīng)早餐為特色的餐廳，以特許經(jīng)營(yíng)模式為主，到2007年末，IHOP加盟餐廳有1302家，自行運(yùn)營(yíng)的只有12家。當(dāng)年11月29日，IHOP以2.21億美元全額收購(gòu)連鎖餐廳Applebee’s，并改名為Dine Equity。被收購(gòu)前，Applebee’s擁有513家自營(yíng)餐廳，加盟與自營(yíng)比例為2.8∶1。

　　完成收購(gòu)以后，Dine Equity開(kāi)始了餐飲業(yè)有史以來(lái)規(guī)模最大的向特許經(jīng)營(yíng)模式的改造，5年之后的2012年，Dine Equity終于實(shí)現(xiàn)了99%特許經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，同時(shí)主動(dòng)放棄了世界最大的自營(yíng)連鎖餐廳的寶座。

　　Dine Equity 餐廳數(shù)量變化

　　Dine Equity 的轉(zhuǎn)型意味著什么?首先是其營(yíng)業(yè)額大幅降低，因?yàn)榧用速M(fèi)收入與自營(yíng)餐廳是不能比的。2007年Dine Equity特許經(jīng)營(yíng)收入2億580萬(wàn)美元，自營(yíng)餐廳收入11億5800萬(wàn)美元，平均計(jì)算，每家加盟餐廳帶給Dine Equity8萬(wàn)美元收入，而一家自營(yíng)餐廳的收入就有220萬(wàn)美元。在5年期間，Dine Equity 將大量自營(yíng)餐廳出售給加盟商，至2012年，特許經(jīng)營(yíng)收入達(dá)到4.2億美元，獨(dú)立經(jīng)營(yíng)收入下降至2.9億美元，總收入比2007年下降6.54億美元。

　　雖然轉(zhuǎn)型使Dine Equity損失了收入的大頭，但也為其帶來(lái)了財(cái)政上的穩(wěn)定并規(guī)避了餐飲業(yè)主要風(fēng)險(xiǎn)。從此Dine Equity的收益將來(lái)自穩(wěn)定的加盟費(fèi)，而除去必要的管理和廣告開(kāi)支，特許經(jīng)營(yíng)模式的毛利近年保持在70%以上，相比Dine Equity的自營(yíng)餐廳的毛利只有10%~14%。同時(shí)Dine Equity可以削減大量的運(yùn)營(yíng)開(kāi)支，減少員工數(shù)量，免去不必要的借貸從而降低利息支出。所以2012年Dine Equity的稅前利潤(rùn)不降反升，達(dá)到1.27億美元，是2006年的近3倍(2006年尚未收購(gòu)Applebee’s，而在轉(zhuǎn)型期間因產(chǎn)生大量非運(yùn)營(yíng)開(kāi)支而導(dǎo)致虧損，所以取2006年IHOP作為盈利參照)。

　　為迎合輕資產(chǎn)模式，Dine Equity 大量?jī)斶€借貸并回購(gòu)股票，2008年之后每股收益迅速上升。2012年每股收益達(dá)到6.18美元，對(duì)比2006年為2.46美元/股，并且恢復(fù)了0.75美元季度股息。重組之后的Dine Equity失去了大額收入，將來(lái)營(yíng)收增速也不會(huì)太快，但是對(duì)于注重股息收益的投資者來(lái)說(shuō)，Dine Equity也許非常適合中長(zhǎng)期投資。

　　對(duì)比世界最大的自營(yíng)連鎖餐廳達(dá)登飯店，近幾年雖然加強(qiáng)供應(yīng)鏈建設(shè)，但利潤(rùn)率幾乎沒(méi)有提高(2005年為5.8%，2012年為5.9% )，而其2012年每股收益也只有3.65美元，遠(yuǎn)低于Dine Equity。

　　所以從財(cái)務(wù)上看，選擇特許經(jīng)營(yíng)模式為Dine Equity帶來(lái)了穩(wěn)定的收入，更高的利潤(rùn)和較低的運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，使其在部分投資者眼中成為更好的選擇。但是我們也可以理解為Dine Equity 缺乏資金或者勇氣進(jìn)行自身結(jié)構(gòu)整合和升級(jí)，于是選擇了一種將餐廳運(yùn)營(yíng)外包給加盟商的低風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略。其后Dine Equity的主要責(zé)任僅是全國(guó)性廣告推廣和對(duì)各加盟餐廳進(jìn)行監(jiān)管。而在供應(yīng)鏈端，由加盟商于2009年組成了采購(gòu)合作社，Dine Equity只負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)管而不參與直接運(yùn)營(yíng)。

　　表1羅列了Dine Equity 和同樣選擇向特許經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)型的Denny’s轉(zhuǎn)型前后營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)比。

　　堅(jiān)持自營(yíng)模式的達(dá)登飯店

　　達(dá)登飯店是世界最大的自營(yíng)連鎖餐廳，至2012年末共有2107家餐廳。不同于Dine Equity，其在美國(guó)和加拿大的餐廳全部由公司所有并堅(jiān)持自營(yíng)模式，比例占到全部餐廳數(shù)量的95%，而在其他國(guó)家采用特許經(jīng)營(yíng)模式。由于達(dá)登飯店目前主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中在美國(guó)，共擁有1961家餐廳，所以本章節(jié)只討論其在本土的自營(yíng)模式。達(dá)登飯店共擁有9個(gè)餐廳品牌，其中規(guī)模較大的是海鮮主題餐廳Red Lobster 677家，意大利主題餐廳Oliver Garden 786家，牛排館Longhorn Steakhouse 386家，其余6個(gè)餐廳品牌共擁有112家餐廳。

　　達(dá)登飯店于1968年在佛羅里達(dá)州萊克蘭市起家，開(kāi)出了第一家海鮮餐廳Red Lobster。由于其經(jīng)營(yíng)狀況良好，利潤(rùn)豐厚，于是馬上又開(kāi)了3家分店，但是缺少資金繼續(xù)擴(kuò)張。達(dá)登飯店沒(méi)有采用當(dāng)時(shí)流行的特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而是將公司出售給了美國(guó)食品加工巨頭General Mills。在General Mills資金和供應(yīng)鏈的支持下，1985年Red Lobster已經(jīng)擁有400家分店;1982年開(kāi)設(shè)另一家連鎖餐廳Oliver Garden，隨后成為餐飲史上擴(kuò)張速度最快的自營(yíng)連鎖餐廳，并且目前是美國(guó)最大的意大利主題連鎖餐廳。1995年達(dá)登飯店完全剝離General Mills，并于5月31日在納斯達(dá)克上市。

　　2010年，達(dá)登飯店開(kāi)始了供應(yīng)鏈升級(jí)計(jì)劃，據(jù)稱該計(jì)劃需要數(shù)年時(shí)間完成，完全運(yùn)營(yíng)后每年將在食物供應(yīng)鏈端節(jié)約4500萬(wàn)美元。2012年達(dá)登飯店銷售額約80億美元，食品采購(gòu)成本24.6億美元，也就是說(shuō)將節(jié)約2012年采購(gòu)成本的1.83%。雖然占比不大，但以單個(gè)餐廳來(lái)看，4500萬(wàn)美元已相當(dāng)于達(dá)登旗下35.8家餐廳的食品采購(gòu)費(fèi)用。

　　首先，與絕大多數(shù)特許經(jīng)營(yíng)餐廳不同的是，達(dá)登飯店自行負(fù)責(zé)采購(gòu)倉(cāng)儲(chǔ)，并擁有庫(kù)存的所有權(quán)，這為優(yōu)化供應(yīng)鏈提供了可能(達(dá)登飯店唯獨(dú)將運(yùn)輸外包)。從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)輸至餐廳的每批貨物都帶有GS1 條形碼，從而做到貨品的全程跟蹤。2012年達(dá)登飯店完成網(wǎng)絡(luò)軟件系統(tǒng)I Kitchen。以前餐廳缺少某種食材都通過(guò)電話方式向供應(yīng)商下訂單，這種交流方式緩慢且缺少協(xié)作性，如今通過(guò)I Kitchen系統(tǒng)接收訂單，而且在庫(kù)存得到掃描的情況下，系統(tǒng)可以清楚地辨別各種貨物的使用情況并預(yù)測(cè)未來(lái)需求，從而做到超前下單。

　　其次，達(dá)登飯店通過(guò)該系統(tǒng)與供貨商和供應(yīng)鏈中間協(xié)作伙伴分享庫(kù)存信息，不僅提高效率，而且降低庫(kù)存和采購(gòu)成本。由于達(dá)登在供應(yīng)鏈自動(dòng)化上的領(lǐng)先，其被很多人稱為“餐廳中的麥當(dāng)勞”或者“餐飲業(yè)中的沃爾瑪”。達(dá)登飯店供應(yīng)鏈?zhǔn)紫瘓?zhí)行官Jim Lawrence談到其供應(yīng)鏈升級(jí)計(jì)劃時(shí)表示，“科技的目的是讓我們更好地預(yù)測(cè)庫(kù)存使用情況，雖然預(yù)測(cè)不可能完全準(zhǔn)確，但是我們有能力將其變得更加準(zhǔn)確，而這對(duì)于提升食品供應(yīng)鏈效率是至關(guān)重要的。”

　　達(dá)登飯店的供應(yīng)鏈升級(jí)起源于自營(yíng)模式，可以理解為選擇承擔(dān)更大運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也擁有更大潛在的利潤(rùn)。但是目前評(píng)判其戰(zhàn)略成敗還為時(shí)過(guò)早，我們只能以幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)作初步衡量。

　　餐廳有幾個(gè)重要指標(biāo)：

　　1.員工成本，包括管理者和普通員工。美國(guó)餐廳員工成本一般占銷售額30%左右，達(dá)登飯店近年該項(xiàng)比例維持在31%~32%，沒(méi)有太大變化。

　　2.食材成本。降低該項(xiàng)成本是達(dá)登飯店供應(yīng)鏈升級(jí)計(jì)劃的關(guān)鍵，一般餐廳該項(xiàng)支出占銷售32%，而達(dá)登飯店在29%~30%，表現(xiàn)較好。

　　如圖2所示，是達(dá)登飯店2005年至2012年食材成本占銷售額比例和美國(guó)食品CPI逐年變化率。可以看出，近年來(lái)美國(guó)食品CPI在以每年2.5%~5%速度增長(zhǎng)，而據(jù)調(diào)查達(dá)登飯店餐飲價(jià)格每年增長(zhǎng)約為2%，所以保持食材成本占比可以體現(xiàn)達(dá)登飯店在供應(yīng)鏈端的控制。

　　3.庫(kù)存周轉(zhuǎn)速度。由于食材的易腐性，大量庫(kù)存留在手中對(duì)任何餐廳來(lái)說(shuō)都不是一件好事，而這也是大多數(shù)連鎖餐廳不敢涉足上游供應(yīng)鏈的原因。從圖3可以看出，達(dá)登飯店近年庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)總體下降明顯(2012年庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)上升是因?yàn)槠涫褂肐 Kitchen后嘗試提前采購(gòu)策略，從而突然加大了庫(kù)存量)。

　　4.利潤(rùn)率——所有人最關(guān)心的指標(biāo)。三家連鎖餐廳達(dá)登飯店、Dine Equity、Craker Barrel Old Country Store(同樣自營(yíng)模式，規(guī)模比達(dá)登飯店小，下文詳述)的利潤(rùn)率對(duì)比見(jiàn)圖4。同是自營(yíng)模式比較，達(dá)登飯店利潤(rùn)率更高，但跟特許經(jīng)營(yíng)相比差距很大。

　　最后，提升供應(yīng)鏈的意義不僅在于降低成本，還有保證食物質(zhì)量和快速應(yīng)對(duì)顧客變化的口味等，而這些因素短期內(nèi)在財(cái)務(wù)上是不容易體現(xiàn)的，但是對(duì)于餐廳有長(zhǎng)期意義。所以筆者看來(lái)，現(xiàn)在評(píng)判美國(guó)餐飲自營(yíng)模式和特許經(jīng)營(yíng)模式孰優(yōu)孰劣還為時(shí)過(guò)早，但是未來(lái)幾年比較兩者營(yíng)業(yè)數(shù)據(jù)將會(huì)非常有看點(diǎn)，特別是達(dá)登飯店通過(guò)供應(yīng)鏈整合能否提升效率，而對(duì)此采用加盟模式的連鎖餐廳又將如何應(yīng)對(duì)?
　　（文/天下網(wǎng)商數(shù)據(jù)分析師 李雪峰）