決定一個家族超市的價值需要對相關風險因素的基本了解。

　　對一個家族擁有的超市進行價值評估時，了解事實是關鍵，機會倒在其次。

　　Robert Potts是俄亥俄州克利夫蘭的一家地區性會計師事務所公司的合伙人及注冊會計師，他說，一個零售企業的實際價值取決于若干個變量。

　　“在一個收購程序中，收購一方必須考慮店址、營業額和利潤額預計、供方關系、人口趨勢、競爭力和市場份額、人事和管理以及技術投資等等，”Potts說，“這些因素，以及其它幾個重要項目，如現金流、固定資產和設備的狀況和使用時間、長期租約等，都會提高或降低價值，影響的程度取決于每一個因素對應于相關風險因子的相對權重和影響。”

　　他接著說：“總的來說，有三種計算一個企業價值的基本方法。包括評估、比較銷售分析和收益分析。

　　“比較銷售分析在控股比較集中的零售和制造企業中很少用到，”Potts指出，“評估在房地產之類的行業更為流行。他們也經常用于沒有收益的企業或面臨清算的企業。比較銷售分析在零售企業中應用起來較為困難，因為沒有兩家超市或他們的市場狀況是非常相似的。”

　　收益分析法

　　Potts所在的公司擔任了幾家食品企業的代表，他說，收益分析法普遍用于計算超市的價值。

　　“不要忘記，收益分析法有無數的變種。許多收購交易的買賣方可能會選擇EBITDA，即未計利息、稅項、折舊及攤銷前的收益，其他人可能會認為，現動現金倍數（a multiple of cash flow ）能夠更精確地反映價值。”他說，“一般收購方需要至少三年的財務信息以及可靠的預測值來計算價值，并評估他們的收購價格的合理性。”

　　Potts還說：“在計算收益時， 普遍的做法是‘標準化’賣方的營業報表（operating report），但是，許多私人企業都有多種非經營性費用，如企業主的汽車、為繼任計劃（succession planning）而做的人壽保險等等。此外，還有許多異常費用，如一次性的法律費或搬家費，這些費用也會減少收益。買賣雙方可能會同意從財務報表中刪除這些費用，重新計算收益。”

　　確定了收益之后，倍數如何決定呢？“收益倍數只是一個風險函數，隨行業而異，”Potts說，“較高的倍數通常意味著較低的風險，反之亦然。零售業的倍數低的為3，高的有8。”

　　商譽也是買方和賣方之間的一個爭論點，它對于最終價格的決定是一個很重要的因素。Potts將“商譽（goodwill）”定義為超過正常的投資回報率的價值。

　　“一個人對商譽的看法在很大程度上取決于你是買方還是賣方，以及這樁交易是業務資產收購還是股份收購，”Potts說，“許多時候，買方喜歡資產收購，因為這樣他們可以估低商譽，并獲得稅收上的好處，而大多數賣方喜歡股份收購，這樣有許多稅收上的優惠。”

　　Potts指出：“商譽可能包括特別好的商業名聲，一個商店專有的產品和服務，店鋪位置最佳等等，在量化之前，應該先確認商譽包括哪些東西。最后，所有的因素匯聚成商譽，再體現到收益中。”

　　“我和家族企業打了多年的交道，我經常發現那些實施專業管理的企業比那些‘個人管理’的企業得到的倍數要高。”

　　他解釋說：“企業的關鍵人物可能成為決定它的可銷售性的一個主要因素。例如，有些商店完全依賴店主，如果這個店主離開了，一切都會土崩瓦解。一個潛在的買主會將這個視為風險，而且這一風險理所當然地會成為最后的出價所考慮的因素之一。”

　　一個零售商的看法

　　對于俄亥俄州芬德利（Findlay）的Fresh Encounter來說，它的增長離不開托蒂•佩里（Toddy Perry）。

　　對食品零售業來說，佩里這個名字并不陌生。在俄亥俄州大學獲得MBA學位之后，佩里在零售咨詢公司Accenture工作了三年，沃爾格林（Walgreens）和美捷（Meijer）都是這個咨詢公司的客戶。去年，在他的岳父、NGA（全美食品雜貨商協會）即將離任的主席Mike Needler的鼓勵下，佩里加入Fresh Encounter，現在負責這個擁有33家商店的連鎖的商業戰略開發和內部項目管理。

　　“我真的很喜歡超市這一行業，并且發現它很有挑戰性，”佩里說，“在從研究到實踐的這一轉變過程中，我的岳父和我的內兄埃里克•安德森（Eric Anderson）給了我很大的幫助和支持，埃里克負責所有的市場活動。”

　　Fresh Encounter被公認是這一行業中增長最快、最有創新的獨立商人之一。它通過收購現有的商店來擴大業務，今年初已經收購了4家商店。

　　“就我們所在的市場而言，造新商店對我們公司來說經濟上不劃算。”佩里說，“我們估計，進入一個新市場，造新店的成本是購買一個現有商店的成本的兩倍。”

　　佩里說，收購現有的商店需要進行非常徹底而細心的工作。這一工作過程包括以下幾個步驟：

　　1）評估目標商店的財務和經營資料。“特別要注意銷售額、毛利、配送、公用事業、租賃和資本支出等方面的情況。”佩里說，“我們獲取這些資料時，所面臨的一個問題是，許多獨立商店沒有審計過的財務報表。因為，我們要直接找到處理這些數據的人，主要是因為對產品和費用的分類方式不同。”

　　2）進行市場分析。他說：“了解一個既定市場的顧客和增長潛力以及競爭狀況，是很重要的。”

　　3）在供應商社會進行調查。佩里說：“從你的批發商和廠商那里，可以獲得大量的關于產品流動和市場狀況的信息。”

　　4）設施評估。“我們的內部維護組會檢查所有的設備和冷藏設施，”佩里指出，“他們的發現常常對我們決定收購價很有幫助。”

　　5）用內部標準進行評估。“我們需要知道，我們的哪一個商店和目標收購商店最為接近，”佩里說，“我們還會將目標商店和公司平均水平進行比較，比較涉及收入報表和現金流報表的所有方面。”

　　6）提出設想。“這是收購過程中最重要的步驟之一，”佩里說，“我們會召集主管會議，討論所有的‘如果……將會怎么樣（what if）’問題。”

　　7）將資料輸入財務模型中。佩里說：“合理的財務模型讓我們有了對商店進行價值評估的一貫模式。”

　　8）進行敏感分析（sensitivity analysis）。“我們的商店非常專注于社區，”佩里說，“因此，我們必須能夠對各個單獨的市場上的重要品牌和產品保持高度的敏感。”

　　雖然Fresh Encounter的增長看起來永無止境，但是，佩里指出，它也曾經放棄掉許多交易，因為這些交易不適合企業和它的1600多名員工。

　　“有許多機會與我們插身而過，”他說，“有時候是租賃期限不對，我們沒有足夠的有效期限，或者是租金總成本太高。有時候是數據完整性不足，沒法獲得確切的銷售和業績數字。還有的時候是因此沒有合適的融資而放棄收購。”

　　佩里下結論說：“不了解我們這一行的銀行往往對于貸款給超市表示狐疑。Fresh Encounter的大多數融資都是通過諸如LaSalle、National Cooperative Bank之類的社區銀行和NGA會員銀行來進行的，它們不僅是對我們的企業的投資，也是對我們的聲譽的投資。”

（作者：Jane Olszeski Tortola，聯商網編譯）