法國(guó)家樂福四十五年的歷史甚至比不上一個(gè)長(zhǎng)壽的老人，作為一個(gè)企業(yè)，它正值少年。在全球家族企業(yè)的排行榜上，家樂福顯得尤為年輕，但已貴為歐洲零售企業(yè)之首。由于成長(zhǎng)在一個(gè)激進(jìn)、民主、各方面疾速被現(xiàn)代化的年代，家樂福很快學(xué)會(huì)了如何與當(dāng)代社會(huì)保持同步，盡管它在內(nèi)心始終恪守某種傳統(tǒng)。

四十年銳意之舉
　　
　　1950年代，世界上第一家百貨商店出現(xiàn)在法蘭西。戰(zhàn)爭(zhēng)創(chuàng)傷逐漸平息，人們的消費(fèi)欲望被激活，百貨業(yè)成為一個(gè)賺錢的新生意。
　　
　　1959年，馬賽爾·富尼耶(Marcel Fournier)和路易·德福雷(Louis Defforey)代表兩個(gè)家族創(chuàng)立家樂福公司。創(chuàng)業(yè)之初，家樂福并不起眼，它于1960年夏天在豪特·薩伏伊的安尼西開辦的第一家店只是一間650平方米的地下室。家樂福開始重新思考人類古已有之的購(gòu)買行為：他們需要什么？樂于以何種方式購(gòu)物？愿意在什么樣的地點(diǎn)從事購(gòu)買活動(dòng)？商店還可以是什么樣子？——唯一可以確定的是，人們需要便宜的商品。
　　
　　時(shí)隔三年，一個(gè)占地2500平方米的巨型商場(chǎng)在巴黎郊外的Sainte-Geneviève-des-bois大型商貿(mào)中心內(nèi)部脫穎而出，周圍整齊排列著12個(gè)收銀臺(tái)出口及450個(gè)停車位，如我們今天所見。
　　
　　這便是家樂福的主意：hypermarket——高級(jí)百貨商場(chǎng)，俗稱“大賣場(chǎng)”。
　　
　　首先，這是一個(gè)相當(dāng)聰明的策略：把大賣場(chǎng)安置在城區(qū)以外、有高速公路可以方便到達(dá)的地點(diǎn)：地價(jià)較為便宜，商場(chǎng)的結(jié)構(gòu)也更加簡(jiǎn)易——每平米包括地價(jià)和全部裝配在內(nèi)的總投資只有傳統(tǒng)超市或商店的三分之一。
　　
　　而對(duì)消費(fèi)者來說，這種全新的倉(cāng)儲(chǔ)百貨商店觀念帶來了前所未有的購(gòu)物體驗(yàn)：來到一個(gè)地方就可以滿足所有的購(gòu)物需要，只要是一位顧客每年至少要購(gòu)買一次的物品，如衣服、運(yùn)動(dòng)器材、汽車配件，家樂福長(zhǎng)年必備；自助購(gòu)物的形式很適合1960年代的精神特質(zhì)；倉(cāng)店合一的創(chuàng)意具有工業(yè)社會(huì)味道。
　　
　　價(jià)格方面的誘惑力更為實(shí)在，比起傳統(tǒng)零售店，家樂福的售價(jià)平均低5到10個(gè)百分點(diǎn)。1965到1971年間，每年銷售額的增長(zhǎng)率超過了50%。
　　
　　接下來的三十余年，大賣場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式被廣為效仿，家樂福必須不斷調(diào)整戰(zhàn)略以保持活力。1976年，家樂福引入“制造自由”(produits libres)理念，出售沒有品牌但物美價(jià)廉的商品。這是一個(gè)對(duì)購(gòu)物習(xí)慣的微妙挑戰(zhàn)：以服裝為例，法國(guó)人表面上講求時(shí)尚，但也是把收入的最小部分用于服裝的歐洲國(guó)家，1960年代法國(guó)婦女平均每年購(gòu)買一件連衣裙。
　　
　　該類產(chǎn)品質(zhì)量堪與國(guó)有品牌媲美；但價(jià)格卻低出15到35個(gè)百分點(diǎn)。家樂福因此獲勝。
　
　　此后，折扣店經(jīng)營(yíng)及會(huì)員制的采用使家樂福的零售業(yè)務(wù)向集約化方面發(fā)展。在信息化高速發(fā)展的2000年，家樂福與西爾斯(Sears)、甲骨文(Oracle)公司合作，開創(chuàng)了世界上第一家零售業(yè)的電子市場(chǎng)“GlobalNetXchange”；后來家樂福又推出了網(wǎng)上超市“Ooshop”。
　　
　　拓展新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域從1980年代開始，家樂福先后涉足保險(xiǎn)業(yè)務(wù)、旅游業(yè)，開辦旅游公司Vacances，并于1992年創(chuàng)建質(zhì)量監(jiān)察體系，以保障貨物的材料來源出產(chǎn)地。

重壓下的他鄉(xiāng)之路
　　
　　法國(guó)大賣場(chǎng)和超級(jí)市場(chǎng)的迅速發(fā)展給小型零售商店造成了極大沖擊，這些小零售業(yè)主代表著法國(guó)一支不容忽視的政治力量，這與1960年代法國(guó)興起的反資本主義運(yùn)動(dòng)不無關(guān)系。政府不得不對(duì)在國(guó)內(nèi)開設(shè)大型的超級(jí)市場(chǎng)加以限制，1972年通過立法對(duì)零售商征收專稅，作為對(duì)無法繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的小型業(yè)主的養(yǎng)老補(bǔ)貼。
　　
　　這對(duì)于那些1962年以后發(fā)展起來的零售商是一筆不小的負(fù)擔(dān)。家樂福每年交納的該項(xiàng)稅款差不多占它年銷售額的0.15%。1968年的五月風(fēng)暴更加使法國(guó)社會(huì)深陷動(dòng)蕩。第二年，比利時(shí)成為家樂福離開故土的首選之地。
　　
　　1970年代中期開始，向歐洲以外國(guó)際市場(chǎng)的擴(kuò)展開始了。巴西的家樂福是南美洲、同時(shí)也是整個(gè)美洲的第一站。直到1988年，家樂福才決定進(jìn)軍美國(guó)，店址選在費(fèi)城郊外，十八世紀(jì)中葉，這里曾是美國(guó)民主的誕生地。但在美國(guó)的發(fā)展極不順利，1993年，家樂福不得不關(guān)閉了它在美國(guó)僅有的兩家大賣場(chǎng)，完全退出美國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。繼而，家樂福將戰(zhàn)略核心轉(zhuǎn)向崛起的亞洲市場(chǎng)。1995年中國(guó)第一家“家樂福”開張。到這一年，家樂福在國(guó)外擁有的分店已超過了它在法國(guó)本土的分店數(shù)量。
　　
　　最初的國(guó)際擴(kuò)張，家樂福和當(dāng)?shù)氐暮献骰锇槁?lián)手經(jīng)營(yíng)。這種合作伙伴關(guān)系能夠很好地把家樂福的經(jīng)營(yíng)理念及模式與當(dāng)?shù)靥囟ǖ纳唐饭┬桕P(guān)系、人際資源等優(yōu)勢(shì)結(jié)合在一起。另外，家樂福還采取了下放管理權(quán)的辦法: 每一家分店經(jīng)理在經(jīng)營(yíng)中幾乎擁有完全自由的決定權(quán)。經(jīng)營(yíng)權(quán)的下放后來被認(rèn)為是家樂福在國(guó)際零售市場(chǎng)取得成功在管理方面的關(guān)鍵。
　　
　　為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩停覙犯Ｔ陂_設(shè)每一家新店前，都要進(jìn)行細(xì)致的市場(chǎng)調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞健⑾M(fèi)水平、人口增長(zhǎng)、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等，都在考察之列。一個(gè)小組進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時(shí)，另一個(gè)小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇商品供應(yīng)商。一般情況下，這項(xiàng)工作要用兩年的時(shí)間。
　　
　　適應(yīng)當(dāng)?shù)貤l件的能力使家樂福在中國(guó)、阿根廷或土耳其這樣如此不同的地區(qū)能夠做到同樣的買賣興隆，甚至在大蕭條時(shí)期經(jīng)濟(jì)狀況很不穩(wěn)定的巴西也能應(yīng)對(duì)自如。
　　
　　無論在哪里，物美價(jià)廉的簡(jiǎn)單傳統(tǒng)在家樂福的經(jīng)營(yíng)策略中始終未變。

反擊沃爾瑪

　　1999年成為家樂福歷史上的重大轉(zhuǎn)機(jī)——以166億美元的價(jià)格收購(gòu)另一家法國(guó)零售集團(tuán)Promodès。富有戲劇性的是，家樂福和Promodès曾是長(zhǎng)期對(duì)手。

　　Promodès的創(chuàng)立比家樂福晚兩年，當(dāng)時(shí)是由兩個(gè)批發(fā)商家族合并而成的。1962年它在Mantes-la-Ville開創(chuàng)第一家超市，曾先后采用“冠軍(Champion)”和 “大陸(Continent)”的商標(biāo)。1979年，其麾下的“迪亞(Dia)”折扣店在西班牙問世。

　　1990年代以來，世界零售業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。世界第一大零售商、美國(guó)的沃爾瑪(Wal-mart)已開始把它的勢(shì)力伸向了歐洲大陸，而那里原本是法國(guó)零售業(yè)的領(lǐng)地。面對(duì)高度集約化的美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)的巨大威脅，歐洲零售業(yè)便越來越清楚地暴露出了各自為營(yíng)、力量分散的缺點(diǎn)。

　　1999年6月，沃爾瑪以100億美元的價(jià)格收購(gòu)了英國(guó)的ASDA，更讓歐洲的零售業(yè)同行感到巨大的生存壓力。而實(shí)際上，當(dāng)時(shí)沃爾瑪已經(jīng)把包括家樂福和Promodès在內(nèi)的公司納入它下一步可能并購(gòu)的對(duì)象了。這種情況下，家樂福代表法國(guó)零售業(yè)采取了迅速行動(dòng)，以避免坐以待斃的下場(chǎng)。

　　家樂福和Promodès幾乎同時(shí)發(fā)現(xiàn)，只有把力量聯(lián)合起來，才能抵御美國(guó)人對(duì)歐洲零售業(yè)的入侵，不僅如此，這種力量還會(huì)滲透到家樂福在拉美和亞洲的零售市場(chǎng)。正如很多分析家所認(rèn)為的那樣，家樂福和Promodès的這次合作標(biāo)志著法國(guó)零售行業(yè)對(duì)美國(guó)企業(yè)進(jìn)軍歐洲市場(chǎng)所采取的應(yīng)對(duì)性防御措施。

　　這次合并的最大好處在于，家樂福和Promodès之間正好形成了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，Promodès一直是以其固定存貨和銷售系統(tǒng)為人所稱道，而恰恰是在這些領(lǐng)域家樂福長(zhǎng)期落后于沃爾瑪。而家樂福從來都給人以新銳印象，在這方面Promodès則顯遜色。

　　合并之后，原Promodès的“大陸”高級(jí)百貨商場(chǎng)都更名為家樂福，而它們?cè)诜▏?guó)的超市也都改叫“冠軍”標(biāo)準(zhǔn)超市。現(xiàn)在的家樂福旗下有三大臺(tái)柱：大賣場(chǎng)(Carrefour)、冠軍標(biāo)準(zhǔn)超市(Champion)、迪亞折扣店(Dia)：另外還擁有便利店、倉(cāng)儲(chǔ)式大賣場(chǎng)、電子商務(wù)等不同模式。

　　新組成的家樂福已躍居歐陸第一大零售業(yè)集團(tuán)（超過了此前排位第一名的德國(guó)公司麥德龍），去年家樂福集團(tuán)的全球銷售額達(dá)到780億歐元。截至今年6月底，家樂福已在31個(gè)國(guó)家建立了各類連鎖銷售點(diǎn)9200多個(gè)。但在世界零售業(yè)排名中，仍次于美國(guó)的沃爾瑪屈居第二。

　　家樂福的野心通過CEO丹尼爾·伯納德的宣言顯示出來：“我們正在成為全世界零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。”不難預(yù)料，一場(chǎng)激戰(zhàn)仍在進(jìn)行。剛剛過去的7月11日，沃爾瑪在北京的第一家分店正式開張——這很可能意味著，中國(guó)是這場(chǎng)戰(zhàn)役的主要戰(zhàn)場(chǎng)。

（作者：張立瓊）