中國制造商聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)之后，全球PC產(chǎn)業(yè)必定會發(fā)生重大變化。

但這個市場的領(lǐng)頭羊戴爾公司泰然自若。上周，戴爾在歐洲市場上對服務(wù)器、筆記本和臺式機采取了最高達36% 的降價行動。

正當(dāng)聯(lián)想和IBM PC宣布合并的時候，Computing 雜志在甲骨文OpenWorld 用戶大會期間采訪了戴爾創(chuàng)始人和主席邁克爾·戴爾。

你是否對IBM 賣掉PC業(yè)務(wù)感到驚訝？

作為戴爾公司，我們不高興都不行。但并不對IBM 此舉感到吃驚，因為IBM 已經(jīng)在失去PC市場的優(yōu)勢和份額。而從產(chǎn)品線和市場來看，戴爾繼續(xù)從主要競爭對手手中奪取份額。

你過去有過收購IBM PC的想法嗎？

經(jīng)過過去幾年在PC市場的高速增長，我們可能想獲得客戶。但我們沒有想要收購一整個公司。我同意Gartner 的看法：PC業(yè)將會進一步整合。

你能夠預(yù)測哪些公司會在這場合并潮中受到影響？

不能。但這很容易推算出來，那些不能盈利的公司有可能被兼并；那些業(yè)務(wù)不再增長、同時也不是公司策略重點的PC部門也有可能被出讓。

未來你將把重點放在商用產(chǎn)品還是消費類產(chǎn)品上？

戴爾公司85% 的生意來自企業(yè)客戶，15% 來自消費者。而在歐洲，兩者分別是90% 和10%.

這10% 當(dāng)中，相當(dāng)多部分來自各種其他計算設(shè)備。但戴爾并沒為這些誘人的小玩意分心，因為他們不是我們的策略重點。結(jié)果，90% 這部分比10% 部分增長更加快速。我不認為那10% 未來會變成“20% ”，原因在于IT投資的82% 都是來自企業(yè)和政府機構(gòu)。

打印機和影像業(yè)務(wù)進展如何？

這一塊的強力增勢讓我們感到既高興又吃驚，尤其是彩色激光打印市場。我們的部分產(chǎn)品和墨水定價幾乎只有競爭對手同類產(chǎn)品的一半。

那你什么時候能夠在技術(shù)上和富士施樂等拉開距離，就象你們的價格優(yōu)勢一樣？

我們提供從網(wǎng)絡(luò)打印機、桌面打印機到小型辦公室一體機等各種選擇。今年我們計劃銷售500 萬臺。打印機業(yè)務(wù)增長迅速，今年將又是一個好年頭。

我們銷售全線打印機產(chǎn)品，并改變了這個市場的價值規(guī)則。審視我們在這個市場上從無到有、到500 萬臺的銷售量，你會發(fā)現(xiàn)這真是很有意思的事情。而在美國，我們已經(jīng)迅速占有了20% 的一體機市場份額。

歐洲有一些分銷商一直在買賣戴爾產(chǎn)品。這是不是意味著說你的直銷模式在這個地區(qū)遭到瓦解？

你指的是這樣一種情況：分銷商如果買戴爾的產(chǎn)品比買惠普的更便宜，那他就會買戴爾產(chǎn)品，然后添加一些解決方案或服務(wù)再轉(zhuǎn)售給客戶。這很好。但這樣一來他們還是分銷商嗎？

傳統(tǒng)上的分銷商只負責(zé)把產(chǎn)品裝進包裝盒標(biāo)上價格然后賣出去，而剛才的例子中實際上他們已經(jīng)在提供服務(wù)。我的意思是：這種情況可能使用戶被擋在一塊大石頭后面而無法了解戴爾的定價到底是多少。不過，去年有3 億用戶訪問戴爾公司網(wǎng)站——我們的定價是完全透明的。所以，如果誰想到我們網(wǎng)站上買兩臺電腦，然后額外裝些軟件再賣給一間公司，我們不能說“不行，你不能這樣做”。以歐洲市場為例，戴爾是領(lǐng)先品牌，出現(xiàn)這樣的情況不足為怪。

戴爾最近贏得了飛利浦公司一個很大的IT服務(wù)合同。未來IT服務(wù)對戴爾重要性如何？

飛利浦并非戴爾第一個IT服務(wù)客戶。我們曾為Cable & Wireless， AXA，波音，富特和JP. 摩根等提供IT服務(wù)。在戴爾公司快速增長的服務(wù)部門，大約有10000 ——11000 員工在為客戶提供包括培訓(xùn)在內(nèi)的專業(yè)服務(wù)。我們也與合作伙伴一起來完成這些項目。

例如，我們可以幫助客戶在8 天內(nèi)搭建過去需要耗費大量時間、金錢的存儲局域網(wǎng)（SAN ）環(huán)境。通過采用戴爾標(biāo)準(zhǔn)化、自動化的制造流程管理方法，我們將工期縮短為8 天、成本降低了60% ——70%。

這些服務(wù)很多都收取固定費用。我們幫助客戶部署微軟Exchange Active Directory ，遷移、調(diào)整和維護Oracle數(shù)據(jù)庫，等等。

IT服務(wù)一貫被認為難以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，但又是戴爾頂住種種懷疑改變了游戲規(guī)則。在計劃進入服務(wù)器、工作站、打印或IT服務(wù)領(lǐng)域的時候，戴爾已經(jīng)經(jīng)受過很多懷疑。

每花一美元于產(chǎn)品，就需要投入三美元于服務(wù)。

那么你打算將IT服務(wù)做到什么程度？

戴爾不會全面整個服務(wù)業(yè)，只追逐對我們來說有較大增長空間的那些。

是客戶驅(qū)動了戴爾的業(yè)務(wù)。在與波音等客戶合作過程中他們說：“你能為我們做這些，那你也能提供其他一些傳統(tǒng)的、至關(guān)重要的的服務(wù)” ——這些反饋和經(jīng)驗催生了戴爾的“可管理服務(wù)”（Managed services）。

戴爾將對客戶負責(zé)，并幫助他們節(jié)省成本。我們不相信服務(wù)就是送一幫伙計到你那里然后按小時收取費用直到把你的鈔票榨干。我們相信會有更好的方法來服務(wù)客戶。

(ZDNet China)