大多數(shù)公司利用其公司網(wǎng)站的投資者關(guān)系頁來傳遞相關(guān)的公司信息。有些會增加“關(guān)于我們”頁，還有些會有公司歷史這樣的介紹。所有這些，對沃爾瑪來說還是不夠的。為了抵消主要來自工會和媒體的批評，這個銷售額達2880億美元的零售巨頭上個月開始了一個叫作“沃爾瑪實錄”（Wal-Mart Facts）的網(wǎng)站。此外，這個在美國擁有120萬成員的全球最大的私人雇主，在全國的報刊上刊登了一則廣告，來為他的員工待遇、福利和升職政策辯護。

　　由于以下三個原因，即女員工的性歧視控訴、有關(guān)新開店給當?shù)仄髽I(yè)帶來傷害的控告及她的工資福利批評，使沃爾瑪倍受媒體的關(guān)注。

　　眾矢之的

　　這家由山姆.沃爾頓1962年成立位于阿肯色州的公司，對律師、工會主席和東岸的記者并不總是具有引吸力的。他們可能是那些從未光顧過沃爾瑪?shù)娜巳褐械囊徊糠帧５俏譅柆斠?guī)模迅速擴大的事實改變了這一現(xiàn)象，Mona Williams,沃爾瑪?shù)墓P(guān)部副主席說。“當我們成為財富500強之首時，與之前相比，我們成為更大的攻擊對象，這幾乎是一夜之間發(fā)生的。”她說。Williams聲稱，在加洲進軍雜貨業(yè)使沃爾瑪成了新焦點。“聯(lián)合商業(yè)和食品工人聯(lián)會千方百計地將沃爾瑪描述成一個壞雇主、壞公民。現(xiàn)在，工會告訴工人與沃爾瑪?shù)母偁幨侨绱酥匾梢詻Q定現(xiàn)在已組建起來的工會能否繼續(xù)。”

　這個月，沃爾瑪將關(guān)閉加拿大的一家門店，這里的員工要求成立工會。沃爾瑪說，她不可能與工會達成協(xié)議，因為工會允許她在有效及可盈利的地方開店。
而主流媒體也并不總是中立的。比如，去年芝加哥Sun-Times雜志有一則新聞的標題叫做《受誹謗沃爾瑪發(fā)起人身攻擊》。盡管沃爾瑪?shù)囊粋�執(zhí)行官用了“誹謗”這個詞，但這一標題可能暗示沃爾瑪在呼吁其受到的不公正待遇。

　　在創(chuàng)業(yè)初，沃爾頓在阿肯色州，Missouri, Kansas 和 德克薩斯西部開店時，沃爾瑪與工會和媒體之間的這種爭執(zhí)是沒有的。

　　前任CEO David Glass說，之前的重點是要為郊區(qū)顧客提供最好的產(chǎn)品。其中一個最主要的策略，他說，是使員工明白公司的使命。

　　“一開始，山姆就確信，任何一個剛進入公司的人，如果你能使他成為伙伴，他就會工作地更好，”他回憶說。當沃爾瑪在1970公開上市后，年增長率曾經(jīng)達到40%。他說，“想象一下我們?yōu)閱T工提供的機會，我們每天創(chuàng)造的工作機會比這個國家的任何一個地方都多。” Larry Farrell，一家剛起步公司的顧客，說那時候，顧客服務(wù)是沃爾瑪最大的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢也將繼續(xù)。在他最近出的書里，寫道沃爾瑪?shù)淖畛鯉啄晗喈敼?jié)儉。

　沃爾頓贏得員工

　　沃爾頓努力爭取員工在店內(nèi)消費，來實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。“他最有利的管理工具是與員工的店內(nèi)聚會，” Farrell說。“他會和經(jīng)理一起唱著沃爾瑪?shù)母枳哌M店里。他會站在桌子上，提醒員工顧客服務(wù)有多重要。他使人們相信這是他們自己的公司，所有的人都在同一條船上。”

　　Farrell補充說，“創(chuàng)業(yè)者如果看到來自員工的投訴肯定會很痛苦。” Gary Stibel，位于康星洲新英格蘭咨詢集團的主席堅持認為，反沃爾瑪力量，尤其是來自工會的，還沒對沃爾瑪構(gòu)成危害。
“工會怎么才能成功呢？他們還沒有成功。如果你想新的門店成功，那行。有新店成功的新聞。如果是投訴，也行。因為也有先例。但是沃爾瑪是世界上顧客最多的公司。工會只能有一些小動作。Stibel他說。

　　Stibel同意沃爾瑪公關(guān)部副主席Williams的想法：成功使沃爾瑪更易成為攻擊的對象。“沒人會喜歡作小公司的文章，大家都會對大公司說三道四。沃爾瑪規(guī)模這么大，又做了這么多，所以她的一些行為很容易會受到批評。”
例如，去年加洲Inglewood的選民反對沃爾的大賣場在那開業(yè)。UCFW與一個叫作洛杉磯聯(lián)盟的組織聯(lián)合起來反對這家門店的開張。

　　這些組織對事實并不會作嚴格的核查。去年，LAANE的組織者Lizette Hernandez讓IBD將一個雜貨店員工的工資和沃爾瑪?shù)墓と俗髁艘粋�比較，她說“沃爾瑪?shù)膯T工平均工資低于貧困線，每小時在6-7美元之間，而大部分都沒有享受醫(yī)療保險。

　　但是沃爾瑪說公司去年的平均工資是每小時9.64美元。她還說86%的員工要么通過沃爾瑪，要么是配偶或家庭成員享有醫(yī)療保險待遇。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，她現(xiàn)在擁有2200億的銷售額，也在穩(wěn)步提高其效率。即使是這種受消費者青萊，有助于沃爾瑪持續(xù)發(fā)展的動作，也受使她成為攻擊的對象。

　　2003年Fast Company雜志的一篇文章中，Charles Fishman寫到，“對公眾而言，沃爾瑪?shù)男蜗笫呛吞@可親的，但對供貨商來說，情況就恰恰相反。沃爾瑪讓他們提供的商品，從輪胎到隱形眼鏡，到除臭劑，都要做到每天低價。沃爾瑪迫使供貨商重新設(shè)計所有的東西，從包裝到電腦系統(tǒng)。這點讓人很難想象。此外，他可以坦白地出人意料，他會很直接的告訴供貨商她愿意提供的商品進貨價格。

　　咨詢商Stibel認為沃爾瑪是與供貨商進行艱巨的討價還價，但是是以增加效率為借口，為消費者提供低成本的貨物。

　　“當你將成本從一個商業(yè)體系減去時，大約是上億美元，某些人就會受害，”他說，“一些供貨商會被要求低價。但是他們不會承認他們自己的運營效率不高，而是責(zé)備沃爾瑪?shù)牟还健５鞘聦嵣蠁栴}在于系統(tǒng)的成本過高。那么沃爾瑪讓他們除掉這部分的成本，能說她不公平嗎？”

　　　　　　　　　　　　　　　　　　（Katharine Stalter，聯(lián)商網(wǎng)編譯）